Вход

Руководитель в процессе подготовки и принятия решений: оценка влияния личностных качеств и стиля руководства

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 264099
Дата создания 10 июня 2015
Страниц 35
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 100руб.
КУПИТЬ

Описание

Курсовая работа по Методам принятия управленческих решений ...

Содержание

Введение …………………………………………………………………... 3
Глава 1. Влияние личностных качеств менеджера на разработку управленческого решения ……………………………………………….… 6
1.1 Основные личностные характеристики, влияющие на разработку управленческих решений ………………………………………………….… 6
1.2 Авторитет личности менеджера при разработке управленческих решений ………………………………………………………….……….…... 13
Глава 2. Влияние стилей руководства на процесс принятия решений............................................................................................................. 17
2.1. Теоретические подходы к стилям руководства.………………........ 17
2.2. Классификация стилей руководителя ……………...………….…… 19
2.2.1. Характер отношений между руководителем и подчиненным .. 19
2.2.2. Личностные особенности руководителя ……………………….. 21
2.2.3. Индивидуальные особенности ………...…………………..……. 22
2.3. Взаимосвязь стиля управления руководителя и процесса принятия управленческого решения …………………...…………………………...…. 25
Глава 3. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.. 28
Заключение …………………………………..…………………………... 31
Библиографический список ………….…………………………….….. 35

Введение

Целью данной курсовой работы является анализ влияния личных качеств менеджера и стиля руководства на процесс принятия управленческого решения.
В соответствии с поставленной целью необходимо решить несколько задач:
Во-первых, описать основные личностные характеристики, влияющие на разработку управленческих решений;
Во-вторых, рассмотреть влияние авторитета личности менеджера на процесс принятия решения;
В-третьих, раскрыть теоретические подходы к стилям руководства;
В-четвертых, проанализировать классификацию стилей руководителя;
В-пятых, изложить взаимосвязь стиля управления руководителя и процесса принятия управленческого решения;
В-шестых, описать модель принятия решений Врума-Йеттона.
Объектом исследования является руководитель, принимающий управленческое решение.
Предметом исследования данной курсовой работы стала взаимосвязь личностных качеств, стиля управления менеджера и процесса принятия управленческого решения.
Информационной базой исследования являются учебники и монографии отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, материалы периодической печати.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Фрагмент работы для ознакомления

Характерные черты неудачного руководителя: торопливость, излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый внешний вид. Его деятельность сопровождается обилием негативных ситуаций.
Перечисленные качества находят свое начало в том, что каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влиянием его индивидуальных психических свойств, воспитания, обучения и жизненного опыта. Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых индивид сравнивает альтернативы и принимает решение. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность менеджера, то система предпочтений – это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый для сравнения и выбора альтернатив.
Другой важнейший фактор, влияющий на разработку и принятие решений и непосредственно связанный с индивидуальными психическими свойствами, носит название уровень притязаний личности. Это понятие характеризует стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Уровень притязаний может быть частным, т.е. относиться к определенным областям (например, бизнесу, политике, науке, искусству), либо он может носить общий характер, т.е. относиться сразу ко многим областям жизни и деятельности человека, и прежде всего, к таким, в которых проявляются его умственные и нравственные качества. В этом случае уровень притязаний основан на общей самооценке человеком себя как личности. В процессе принятия решений уровень притязаний влияет на формулирование целей деятельности и выбор таких альтернатив, которые в наибольшей мере этим целям соответствуют.
Рассмотренные выше личностные факторы непосредственно влияют на деятельность менеджеров и процессы принятия управленческих решений. В связи с этим важная задача современной психологии управления заключается в разработке эффективных инструментов диагностики личностных факторов принятия решений. Подобная диагностика позволит своевременно выявлять «сильные» и «слабые» качества руководителей, а также объяснять и предсказывать их поведение в разнообразных ситуациях принятия решений.
1.2. Авторитет личности менеджера при разработке управленческих решений
Авторитет – это общепризнанное влияние личности в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте и личностных качествах.
На разработку и реализацию управленческого решения оказывают влияние характер или содержание авторитета, в том числе: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, авторитет расстояния, авторитет резонерства и авторитет чванства.
Каждая разновидность имеет области эффективного использования при разработке и принятии управленческого решения. Рассмотрим эти разновидности подробнее.
Авторитет расстояния создается за счет искусственного создания барьеров в контактах и информации между руководителями и исполнителями его решений.
Эффект недоступности руководителя или информации активизирует подчиненного на инициативные решения. Авторитет расстояния также эффективен в случаях, когда руководитель точно не знает, как выполнить свое же решение, и надеется на исполнителей.
Данный тип авторитета характерен для руководителей государственной службы и государственных корпораций. Руководитель стремится всегда держать подчиненных на дистанции в процессе разработки управленческого решения. Вступает с ними только в официальные контакты. Стремясь быть недоступным, такой руководитель возвеличивает свою персону, тем самым создает закрытость управленческого решения.5
Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам.
Авторитет доброты проистекает из ложного понимания руководителем чуткого отношения к подчиненным. Для него характерна заниженная требовательность к человеку и ко всему коллективу в целом. Чуткость, отзывчивость, доброта, не сочетающиеся с высокой взыскательностью, легко переходят в свою противоположность. Таких начальников иронически называют «добряками».
Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредством использования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненным движет интерес не к выполняемому заданию, а к возможности компенсации за его выполнение. Компенсация может выражаться в денежной форме, дополнительном отпуске, сокращенном стаже для ухода на пенсию. Для очень скучных и тяжелых работ эта разновидность авторитета приносит хороший результат.
Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно широкого подхода руководителя к предмету управленческого решения. Многообразие вариантов действий формирует у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания.
Однако в дальнейшем слишком пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания. И более, руководители – «резонеры» надоедают подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их влияние на людей. Даже в тех случаях, когда, например, необходимо употребить власть, отдать четкое и ясное распоряжение, они идут по пути «говорения». Это часто вызывает неприязнь или даже открытую негативную реакцию подчиненных, может служить источником возникновения конфликтной ситуации. Воспитательное значение такого воздействия на подчиненного минимально.
Авторитет педантизма строится за счет детальной предварительной проработки руководителем всех элементов выполнения задания и выдачи их подчиненным. Жесткая регламентация выполнения заданий увеличивает вероятность получения результата заданного качества в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Авторитет педантизма хорошо реализуется в начальной стадии деятельности компании, когда расстановка кадров еще не завершена и профессионализм исполнителей не достаточно высок. Однако роль исполнителя будет сведена к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными – это приводит к текучести кадров и понижению качества исполнения заданий.
Авторитет лидера основывается не на постоянном напоминании подчиненным о своем положении, а на налаживании с ними позитивных отношений, создании так называемого эффекта обаяния руководителя. Но это возможно только при умении понять душевное состояние людей, сопереживать с ними и в радости, и в огорчении.
Наиболее сложная проблема – предъявление требований. Но именно подлинная, обоснованная требовательность лежит в основе авторитета как одно из необходимых качеств личности руководителя. В структуре личностных качеств у способных организаторов требовательность занимает первое место, у неспособных – одно из последних.
К слагаемым делового авторитета руководителя относятся и такие качества личности, как инициативность, компетентность, настойчивость, пунктуальность, дисциплинированность, деловитость, требовательность, критичность, настойчивость в реализации распоряжений и требований, решительность, уверенность в себе, твердость, аккуратность, владение современными способами принятия решений, планирования, контроля.6
Чем выше уровень организаторских стремлений и способностей, тем выше авторитет руководителя, уважение к нему со стороны подчиненных.
Понятно, что всему этому невозможно научиться сразу. Более того, некоторые качества или есть у человека с самого начала, или их нет и не будет никогда. Но в то же время есть вещи, которые руководитель как формальный лидер организации должен учитывать.
Глава 2. Влияние стилей руководства на процесс принятия решений
2.1. Теоретические подходы к стилям руководства
Стиль руководства - это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, в процессе реализации решений. В стиле руководства совмещаются, с одной стороны требования общества к руководителю в организации, с другой – личностные и индивидуальные особенности руководителя.
Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении почерк: отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Кроме, того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Все определения стиля управления сводятся к совокупности, то есть стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.
Как видно стиль руководства существует в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно- психологическими характеристиками.
Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль руководства. Под стилем руководства понимается способ делового общения руководителя с подчиненными в процесс исполнения служебных обязанностей, характеризуемой формой распорядительного воздействия, степенью жесткости проявления единоличной воли руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении руководства их работой, деятельностью.
Стиль руководства избирается руководителем таким образом, чтобы полнее, сильнее влиять на подчиненных и достигать лучших результатов исполнения или воли руководителя. Одновременно стиль характеризует личность и психологию руководителя, подчеркивает его индивидуальность в том смысле, что большинство руководителей склонны, твердо придерживаться, выработанного и укоренившегося в их управленческой деятельности стиля, руководителя, прибегая к его изменению только в особых ситуациях, вынуждающих приспособить к ним стиль руководства.
Исследователи и авторы работ в области управления персоналом выделяют несколько видов стилей руководства. Подчиненные ведут себя так, как их побуждают и вынуждают вести себя руководители. С этой точки зрения следует выделять крайние позиции, которые способен занимать руководитель в служебных отношениях с подчиненными.
Первая позиция соответствует стилю руководства, основанному на применении директивных, распорядительных методов управления, применения которых обусловлено, отсутствием у подчиненных внутреннего желания работать с полной отдачей. Соответственно, чтобы обеспечить целенаправленную, эффективную качественную работу, необходимо использовать самые разные способы принуждения, контроля, сопровождаемые наказаниями за трудовые провинности. Подобная позиция неизбежным образом влечет за собой ограничение инициативы, независимости подчиненных работников, изолирует их от участия в принятии решений.
Вторая, противоположная первой, позиция основывается на отказе от формального, старого соблюдения иерархической субординации в пользу руководства - как сотрудничества между руководителями и подчиненными на принципах партнерства. При таком подходе решения проблем, руководитель опирается на соблюдение справедливости и взаимного уважения интересов всех сторон, участвующих в деле. Люди, объединенные делом, должны становиться не средством и способом принуждения, а инструментом координации деятельности членов коллектива, действующего в общих интересах.
Перед руководителем менеджером всегда стоит проблема, в какой степени и в каких ситуациях он должен выступать по отношению к своим работникам в роли начальника, лидера, а в каких – в качестве такого же участника общего дела, как и все остальные. Первое условие важно с позиции предотвращения разлада, потери дисциплины и порядка. Наведение порядка требует сосредоточения власти в одних руках. Иначе трудно достичь единоправных действий исполнителей. Второе условие способствует тесному контакту между людьми, препятствует чрезмерному возвышению руководителя над работниками. Сложности и однообразия этих отношений предопределяет высокую вариантность конкретных стилей управления, которые могут классифицироваться по различным признакам:
1. по признаку характера отношений между руководителем и подчиненным:
авторитарный стиль;
демократический стиль;
либеральный стиль;
2. по личностным особенностям руководителя:
экстровентированный тип;
интровентированный тип;
3. по индивидуальным особенностям:
сангвиник;
холерик;
флегматик;
меланхолик.
2.2. Классификация стилей руководителя
2.2.1. Характер отношений между руководителем и подчиненным
По признаку характера отношений между руководителем и подчиненным.
Выделяют следующие стили:
1) авторитарный стиль
2) демократический стиль
3) либеральный стиль
Для авторитарного (автократический) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы во всех деталях докладывали только ему. Руководителям с этим стилем присуща ставка на административные и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает и отменяет решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, распоряжается, настаивает. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из команд и приказов.
Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, т.к. в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. То есть вся власть сосредоточена в руках руководителя. Даже размещение в процессе проведения совещаний подчиненно его идеологии: все постоянно должны быть на виду (Рисунок 1).
Рис.1. Размещение сотрудников на совещании при авторитарном стиле управления
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль стремиться, как можно больше вопросов решать коллективно систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческий функций делегирует другим специалистам, доверяет людям, требователен, но справедлив. В подготовке к организации управленческих решений принимает участие все члены коллектива.
Демократический менеджер при поведении совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает не принужденную обстановку при обсуждении проблем организации (Рисунок 2).
Рис.2. Размещение сотрудников на совещании при демократическом стиле управления
Руководитель, с либеральным стилем управления практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам представлена полная самостоятельность возможного индивидуального и коллективного руководства. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это популярности отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либералов занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций руководитель пассивен, можно сказать, что «плывет по течению». Менеджер- либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.
Мягкость в общении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые они делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а дистанция руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете, руководитель либерального стиля и сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.
2.2.2. Личностные особенности руководителя
В настоящее время широкую популярность получила типология людей называемым социологическим признакам, в основе, которой лежат работы известного швейцарского психолога первой половины ХХ века Карла Густава Юнга К.Г. Он ввел в психологию понятие «экстраверсия – интроверсия» (от лат. Extra- вне, intro- внутрь, versio –поворачивать, обращать) – характеристика индивидуально – психологических различий человека, крайние полюсы, которой соответствуют преимущественной направленности личности: либо на мир внешних объектов, либо на явление своего собственного, внутреннего мира.
Экстровентированный тип характеризуется обращенностью личности на окружающий мир, ему свойственны импульсивность, инициативность, гибкость поведения, бдительность, социальная адаптированность. Для интровертированного типа характерны фиксация интересов личности на явлениях собственного внутреннего мира, которым личность придает высшую ценность, необщительность, замкнутость, социальная пассивность, склонность к самоанализу, затруднение социальной адаптации. Лидеры – экстраверты лучшие руководители, чем интроверты, т. к. в первую очередь ориентированы на других людей, подчиненных, а не на себя.
Для того, чтобы понять, как подобрать (назначать) людей на руководящие должности, в начале необходимо изучить, какие типы руководителей бывают. Их можно разделить на 8 типов, по тому, как они строят свои отношения с подчиненными.
2.2.3. Индивидуальные особенности
Потребности, интересы, убеждения человека определяют направленность его личности. При одной и той же направленности деятельность человека может быть различной по целеустремленности, интенсивности, равномерности и т.д. Это все определяется темпераментом личности. В темпераменте выражаются такие врожденные особенности личности, как сила и скорость психических процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющихся в различной интенсивности внешнего выражения эмоции.
Основными четырьмя типами темперамента являются:
сангвиник;
холерик;
меланхолик;
флегматик.
В современной науке, под темпераментом (от лат. Temperament- надлежащее соотношение частей) понимается закономерное соотношение устойчивых и индивидуальных особенностей личности, характеризующих различные стороны динамики психической деятельности. Свойства- темперамента это наиболее устойчивые индивидуальные особенности, часто сохраняющиеся всю жизнь.
Сангвиник (от лат. Sanguis – кровь) – человек, живой, подвижный, работоспособный, быстро реагирует на окружающие события, сравнительно легко переживающий неудачи и неприятности. Сангвиник оптимистичен, добродушен, общителен, способен оказать помощь другим и увлечься новым, но не отличается усидчивостью и высоким чувством ответственности. Сангвинику свойственна живость, движений, быстрый темп речи, разнообразие и богатство мимики. Сангвиник стремиться к частой смене впечатлений, искренне обещает, но редко держит свое слово. Любую, даже самую трудную задачу или работу сангвиник делает с надеждой на успех, но плохо переносит монотонный, требующий усилий труда и очень утомляется.
Личности сангвинистического темперамента имеют более спокойный вид мыслей. Они, так, же как и холерики, быстры и оперативны при процессе принятия управленческого решения, индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или элементов уже принятых ими решений. Сангвиник общителен, быстро сходится с людьми , коллективом, легко приспосабливается к изменившимся условиям жизни.
Флегматик (от греч. Phelegma – лимфа) характеризуется низким уровнем психической активности, медлительностью, невыразительностью мимики. Флегматик невозмутимый, его стремления и настроения довольно устойчивы и постоянны. Он с трудом переключается с одного вида деятельности на другой и медленно приспосабливается к новой обстановке. Флегматик долго « раскачивается», но если включается в работу, то надолго и в серьез. Флегматик редко выходит из себя, склонен в большей мере следовать принципам, чем чувствам.

Список литературы

1. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент / О.С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2010. - 528 с.
2. Графкина, М. В. Влияние личности на результат управленческого решения. – М.: «Проспект», 2013. - 303 с.
3. Ивасенко, А. Г. Разработка управленческих решений. – Новосибирск: СГГА, 2012. - 432 с.
4. Игнатьева, А. В., Максимцов, М. М. Исследование систем управления. – М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2011. - 533 с.
5. Коврижных, И. В. Анализ и оценка эффективности управления в организации: учебно-методическое пособие / И. В. Коврижных. - Барнаул: АФ СибАГС, 2006. - 268 с.
6. Литвинов, Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия: учеб. пособие / Ф. И. Литвинов. - 5-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 576 с.
7. Маслов, В. О стратегическом управлении персоналом / В. Маслов // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 5. - с. 99-105.
8. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело и Сервис, 2010. - 732 с.
9. Набоков, В. И. Основы менеджмента: учебник для вузов / В. И. Набоков. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 285 с.
10. Стогдиллом, Р. М.. Эффективный менеджмент. – М.: Зарубежная научная литература, 2014. - 400 с.
11. Тронин, А. Ю. Авторитет личности руководителя / А. Ю. Тронин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 3. - с. 133-135.
12. Ушнев, С. В., Маслов, Е. В. Роль руководителя при разработке управленческого решения / С. В. Ушнев, Е. В. Маслов // Оперативное управление и стратегический менеджмент. – 2010. - № 2. - C. 86-95.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.01068
© Рефератбанк, 2002 - 2024