Анализ деятельности предприятия

В работе проводится анализ деятельности Мелеузовского молочноконсервного комбината.
Работа защитилась в Москве в 2014 г. на 5. ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА І. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1. Краткая история развития организации 5
1.2. Особенности организационно-правовой формы 7
1.3. Характеристика деятельности предприятия 8
2.1. Планирование 10
2.1.1. Миссия организации и стратегическое видение 11
2.1.2 Цели организации 12
2.1.3 SWOT-анализ 12
2.1.4 Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии 14
2.2 Организация 16
2.2.1 Исследование организационной структуры 16
2.2.2 Организация взаимодействия и полномочия 18
2.2.3 Организация реализации стратегии 20
2.3 Мотивация 20
2.3.1 Исследование системы мотивации в организации 22
2.3.2 Рекомендации по совершенствованию процесса мотивации при реализации стратегии 24
2.4 Контроль 25
2.4.1 Исследование системы контроля в организации 26
2.4.2 Рекомендации по совершенствованию контроля при реализации стратегии 30
Выводы и предложения 32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 36

Актуальность работы заключается в том, что управление предприятием очень важный и ответственный процесс, требующий определенных знаний и умений, а также качеств руководителя для обеспечения успешной деятельности предприятия.
Объект исследования – процесс управления организацией ЗАО «Мелеузовский Молочноконсервный комбинат».
Предмет исследования – функции менеджмента в ЗАО «Мелеузовский молочноконсервный комбинат».
Цель работы – проектирование процесса управления организацией

98,4
6. Численность персонала, чел.
505
468
-37
92,7
7.Фонд оплаты труда, тыс. руб.
63362
59787
-3575
94,4
8.Среднемесячная заработная плата, руб.
10455
10646
191
101,8
не понял как сделать :(
2.1. Планирование
Планирования как функция управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначениепланирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. В частности, планирование взаимосвязано с хозяйственным расчетом, ценообразованием, материальным стимулированием труда и в то же время является составной частью (инструментом) перечисленных методов. Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях3.
2.1.1. Миссия организации и стратегическое видение
Миссия предприятия является инструментом стратегического управления организацией. Миссия должна иметь концепцию, которую управляющий организации обязан учитывать при принятии стратегических решений.
Миссия ЗАО «Мелеузовский МКК» является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его существования. Миссия ЗАО «Мелеузовский МКК» - производство вкусных, полезных для здоровья молочных продуктов в лучших национальных традициях, с использованием передовых технологий.
Содержание миссии отражает: определение предпринимательской деятельности предприятия, характеризующее главную цель относительно его основных товаров или услуг, предлагаемых рынку (целевому потребителю) с учетом конкретной технологии, которой оно владеет (или которую планирует внедрить); рабочие принципы предприятия, вытекающие из анализа угроз и возможностей ее внешней среды, которыми должны руководствоваться все сотрудники при формулировании и реализации целей предприятия; ценности и культуру предприятия, определяющие его внутренний рабочий климат.
Основной целью предприятия ЗАО «Мелеузовский МКК, как и у любой коммерческой организации, является получение прибыли.
Видение: компания ЗАО «Мелеузовский МКК» станет процветающей, усовершенствованной и успешной, а продукция, выпускаемая заводом, будет еще доступнее для покупателя.
2.1.2 Цели организации
Долгосрочные цели:
1) Увеличение объемов производства
Среднесрочные цели:
1) Организовать поставки сырья
2) Инвестировать в сельское хозяйство поставщиков, для увеличения получаемого сырья
3) Заключить договора с поставщиками
Краткосрочные цели организации:
1) Улучшение структуры кадров, обучение для роста квалификации
2) Повышение производительности труда
Дерево целей представлено в приложении 1.
2.1.3 SWOT-анализ
SWOT-анализ представляет собой анализ внутренних и внешних факторов организации.
Полученные в ходе SWOT-анализа данные дают возможность сделать выводы по стратегическому развитию компании, по целевой политике, по перечню предлагаемых услуг.
SWOT – анализ помогает определить и соотнести между собой сильные и слабые стороны организации, ограничения и возможности внешнего окружения и угрозы4.
Таблица 2
SWOT-анализ ЗАО “Мелеузовский МКК”
Внутренняя
среда
Сильные стороны
Слабые стороны
1) Высокая обеспеченность ресурсами
2) Использование современных технологий переработки и производства
3) Переход от плановых заготовок молока к фактически нерегулируемым закупкам на добровольной основе
4) Высокое качество корпоративного управления
5) Постоянное внедрение новых продуктов
1) Повышение цен на основные, вспомогательные и тароупаковочные материалы
2) Увеличение издержек производства
3) Отсутствие четкой политики ценообразования
4) сезонное не соответствие спроса на молочную продукцию и объём поставок молока сельхоз производителя
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
1) Повышение инвестиционной привлекательности отрасли
2) стабильный рост потребности на молочную продукцию
3) повышающаяся потребность на сухое молоко
4) привлекательность на сертифицированные продукты увеличивается
5) растет спрос на новую продукцию.
1) Увеличение цен на топливо и энергоносители
2) Повышение процентных ставок за кредит
3) Рост закупочных цен на молоко
4) Растущая требовательность покупате­лей и поставщиков   
5) Регулирование ценообразования на молоко со стороны государства
Вывод по SWOT-анализу
По приведенной выше таблице можно сказать, что внутренняя среда ЗАО “Мелеузовский МКК” характеризуется как сильными сторонами деятельности, так и слабыми. Большое преимущество компании состоит в использовании новейших технологий производства, однако, несмотря на это, остается высоким уровень издержек. Также к слабым сторонам относится повышение цен на исходные материалы, что приводит к снижению покупательского спроса. Среди слабых сторон предприятия также можно отметить растущую требовательность покупателей, изменение их вкусов и потребностей, в связи с чем компании необходимо постоянно подстраиваться, не отставать от тенденций, чтобы оставаться на рынке. Все это приводит к дополнительным затратам на усовершенствование технологий и расширение ассортимента. Внешними положительными факторами являются выгодное географическое положение (удобная транспортная развязка), а также возможность налаживания связей с покупателями стран ближнего зарубежья.
В условиях рыночной конкуренции, предприятие ЗАО “Мелеузовский МКК”, стабильно развивается, несмотря на повышение процентных сплавок за кредит и т.п. Комбинат является развивающейся компанией, которая интересна и привлекательна для потребителя как внутреннего, так и внешнего.
2.1.4 Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии
Предприятие ЗАО «Мелеузовский МКК» имеет собственную схему стратегического планирования. Деятельность завода подразумевает строгость соответствия национальному стандарту и сертификатам; обеспеченность техническим оборудованием новейшего образца; взаимную выгоду от сотрудничества с поставщиками; оптимальное соотношение цены и качества; увеличение объемов ассортимента; внедрение новых продуктов; оформленный имидж предприятия как высокотехнологической организации, предоставляющей продукцию высокого качества.
Руководство, занимающееся стратегическим планированием, в основном уделяет внимание финансовому состоянию ЗАО «Мелеузовский МКК». Составляет собственный прогноз денежного потока на предстоящий месяц, основываясь на ретроспективной информации. Также на предприятии в 2009 году были разработаны планы производства и потребности до 2020 года.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей5.
Ограниченный рост. Данную стратегию применяет множество организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для нее характерно установление значительного превышения уровня.
Каждая из стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.
Стратегия ЗАО “Мелеузовский МКК” направлена на постоянный контроль качества выпускаемой продукции, расширение ассортимента и укрепление своей позиции на региональном рынке молочной продукции.
Вид стратегии – стратегия по товарам.
2.2 Организация
Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.
Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:
- определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
- выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
- делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства —подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).
2.2.1 Исследование организационной структуры
Предприятие имеет линейно-функциональную структуру, т.е. подготовка и обсуждение решений производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на гендиректора.
Гордость комбината – это его коллектив, это профессионалы своего дела, благодаря труду которых вкусные и полезные молочные продукты есть в каждом доме каждый день. Сегодня на предприятии трудятся более 470 человек.
В 2009 г. эстафету принял новый молодой энергичный директор, представитель трудовой династии Бабенко-Малахова Лариса Георгиевна6.
Линейно-функциональная структура - это сочетание положительных сторон линейных и функциональных структур. Она формируется с помощью шахтного принципа построения и специализации в процессе управления.
Отделы образованы согласно видам деятельности предприятия. Функциональные отделы делятся на более мелкие производственные, каждое из которых имеет свой перечень функций.
Руководство функциями осуществляет генеральный директор.
Системообразующие вертикальные связи бывают:
1. Основные (линейные) – с помощью которых руководитель прямо управляет подчиненными. Линейному руководителю поручено определять главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.
2. Дополнительные (функциональные) – связи совещательного характера. С их помощью организационные отделы могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.
Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях7.
Достоинства (возможности):
1. Структура увеличивает ответственность генерального директора за конечный результат деятельности;
2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;
3. Упрощает профессиональную подготовку;
4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;
5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.
Недостатки:
1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;
2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;
3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;
4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.
Структура органов управления ЗАО “Мелеузовский МКК” представлена в приложении 2.
2.2.2 Организация взаимодействия и полномочия
Взаимодействие – это объективная и универсальная форма развития организации управления. Взаимодействие является специфической формой связи, необходимость взаимодействия обусловлена наличием у взаимодействующих субъектов управления общих целей и задач. В то же время для реализации взаимодействия необходимо наличие между взаимодействующими субъектами управления точек связи.
Взаимодействие можно разделить на несколько образующих его процессов. К ним относится прямое воздействие, т.е. однонаправленное воздействие одного субъекта управления на другой и обратное воздействие, т.е. реакция субъекта управления на прямое воздействие. В случае положительной обратной связи возникает взаимодействие, при отрицательной – отсутствует.
Организация потребительской кооперации по своей природе имеет массовый, постоянный характер. Соответственно массовым и постоянным, а не единичным, является взаимодействие субъектов управления8.
В ЗАО “Мелеузовский МКК” выработана схема взаимодействия, при которой все работники имеют равные права в обсуждении проблемы, а решение остается за генеральным директором. Так, он берет на себя обязательства:
- принятие устава потребительского общества, внесение в него изменений и дополнений;
- определение основных направлений деятельности комбината;
- решение вопросов о найме и увольнении сотрудников;
- выработка наказов;
- утверждение программ развития;
- определение видов, размеров и условий формирования фондов коллектива;
- принятие решений о реорганизации, внедрении новых технологий;
- разработка новых уровней производства и переработки