Процесс построения модели управленческого решения

Отличная работа. Написана на примере организации. Была успешно защищена (на отлично) в престижном Московском университете. ...

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….………3
Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений….……..5
1.1. Понятие и сущность управленческого решения……………………….…..5
1.2. Основные этапы разработки управленческих решений………………….10
1.3. Методы принятия управленческих решений……………………..…….…13
Глава 2. Оценка принятия управленческих решений в ООО «Ройлком».…..16
2.1. Характеристика системы менеджмента ООО «Ройлком»……………..…16
2.2. Особенности разработки и принятия управленческих решений ООО «Ройлком»…………………………………………………………….….…18
2.3. Законодательные требования к менеджменту ООО «Ройлком»….…...…21
Глава 3. Направления и методы по повышению эффективности процесса принятия управленческих решений ООО «Ройлком»…………..….……20
3.1. Причины некачественных управленческих решений в ООО «Ройлком» 20
3.2.Основные направления по повышению качества принятия управленческих решений в ООО «Ройлком»…………...……..…………26
3.3. Факторы повышения эффективности управленческих решений в ООО «Ройлком»……………………………………………………………..…....34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………….………………………………………………....35
БИБЛИОГРАФИЯ……………………………………………………………….39
Приложения…..……………………………………………………………....….40

Всем известно, что существование любой организации, невозможно без ежедневного принятия управленческих решений на разных уровнях управления. Эффективность работы фирм зависит от качества управленческих решений. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предугадать их.

Методы принятия управленческого решения подразделяются на традиционно-стереотипные и инновационные.Главная задача использования традиционно-стереотипных методов — выработка оптимального управленческого решения при помощи уже апробированных вариантов.Метод собраний-совещаний считается общепринятой формой обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих совместного решения. Главная цель — описание ожидаемого результата. Метод деловых переговоров нацелен на рассмотрение определенного вопроса с варьированием ясно осмысливаемых целей, интуитивных аргументов и бессознательных мотивов. Цель — формирование усредненного решения. Метод телефонных переговоров ориентирован на предельно быстрое и простое обсуждение конкретного вопроса; применяется чрезвычайно широко. Его отличительной чертойявляется возможность любой из сторон мгновенно прекратить переговорный процесс. Метод дискуссий подразумевает обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с участием всех ее участников. Метод симпозиума подразумевает ряд коротких докладов группы специалистов, с целью расширения кругозора участников и оказания на них воздействия. Итогом симпозиума становится резюме.Главная задача использования инновационных методов — выработка максимально большого количества творческих идей при полном отсутствии критики (необходимо для того, чтобы ничто не угрожало человеку показаться в глазах коллег смешным и ничто не мешало рождению неожиданных идей).Метод мозгового штурма, или мозговой атаки, ориентирован на коллективную выработку творческих идей; первая группа участников — «генераторы» — создают идеи; вторая — «аналитики» — оценивают выдвинутые идеи.Метод синектики нацелен на выработку креативных идейпри помощи аналогий; задействуется четыре типа аналогий: прямые,фантастические, символические, личные.Метод свободных ассоциаций имеет высокий уровень оригинальности, так как ориентирован на выработку креативных идей при помощи ассоциаций, случайно выбранных понятий, метафор.Метод ключевых вопросов ориентирован на выработку творческих идей при помощи наводящих вопросов (что? где? куда?), что позволяет ведущему упорядочить процесс изучения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и упрощая этот процесс.Метод инверсии ориентирован на выработку творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к существу рассматриваемой проблемы.Метод эмпатии ориентирован на выработку творческих идей путем постановки автора идеи на место проблемы и выработку идей уже с этой позиции.Метод многомерных матриц ориентирован на выработку творческих идей при помощи нового комбинирования известных и зарекомендовавших себя составляющих.Метод записной книжки ориентирован на продолжительную выработку творческих идей с их занесением в записные книжки участников. Далее происходит сведение абсолютно всех накопившихся вариантов в общий список (без указания авторства), устраняются схожие и проводится совместная экспертиза при помощи заранееопределенной совокупности критериев оценки.Должен отметить, что помимо освещенных мною методов, есть и другие методы принятия управленческих решений, они не вошли в рассмотренный мною список, т.к. не являются часто используемыми в сфере менеджмента. Проанализировав методы принятия управленческих решений, сделал вывод, что методов достаточно много, однако, управляющие, чаще всего, зацикливаются на одном или двух методах, что говорит о невысокой квалифицированности специалиста.Глава 2Оценка процесса разработки и принятия управленческих решений в корпоративном управлении ООО «Ройлком»2.1. Характеристика системы менеджмента ООО «Ройлком»ООО «Ройлком» – современное российское предприятие. Благодаря использованию инновационных технологий в области инженерных систем и сервисов, автоматизированных систем управления и телекоммуникаций, компания заняла достойное место среди лидеров рынка телекоммуникационных услуг. Стабильная работа компании гарантирует бесперебойное оказание услуг и поддержки в проектах любого уровня. Общество с ограниченной ответственностью «Ройлком» зарегистрировано Управлением Министерства Российской Федерации по налогам и сборам 30.12.1999г.С точки зрения организации управления наиболее значимы следующие три группы участников корпоративных отношений в ООО «Ройлком»: учредители, менеджеры и директора (члены совета директоров). Они же и определяют трехзвенную структуру управления:Учредители — общее собрание учредителей;Совет директоров;Менеджеры — исполнительный орган.Виды деятельности ООО «Ройлком»:Услуги подвижной радиосвязи в сети связи общего пользования;Предоставление доступа к системе информационно-справочного обслуживания;Проектно-конструкторские работы;Строительство оптоволоконных магистралей;Организация каналов передачи данных;Предоставление междугородних и международных телефонных соединений для передачи данных;Предоставление высокоскоростного доступа в сеть Интернет по оптоволоконным линиям связи;Организация бесперебойной работы и обслуживание функционирующих инфраструктур кабельной и беспроводной сети.Сейчас основные виды деятельности ООО «Ройлком» – предоставление широкого спектра услуг связи, разработка комплексных телекоммуникационных решений для территориально распределенных предприятий, услуги высокоскоростной передачи данных, голоса, организации видеоконференцсвязи, организации и аренды выделенных оптических линий и каналов связи на территории России и стран СНГ. Во главе всей компании стоит Генеральный директор - Макаров Андрей Валентинович.Проанализировав информацию, хочу отметить что ООО «Ройлком» является крупной компанией, конкурентоспособной, со стабильным доходом в течение последних 15 лет. Помимо основной организации имеются филиалы, расположенные в городах: Краснодар, Ставрополь, Йошкар-Ола и Нефтеюганск. Все это, говорит о стабильности и процветании компании на рынке телекоммуникационных услуг на территории России и стран СНГ.2.2. Особенности разработки и принятия управленческих решений в ООО «Ройлком»В российском понимании корпорация — сложное организационное образование, состоящее из производственных и функциональных единиц, связанных в рамках единого процесса управления производством и капиталом. Однако в основе деятельности всякой корпорации заложены принципы акционерного общества.С учетом этого основные проблемы корпоративного управления можно обозначить через призму Общества (ООО), которое является правовой формой организации корпораций, в том числе и ООО «Ройлком».С учетом изложенного к субъектам ООО «Ройлком» следует отнести:Само Общество как целостную организацию;Органы управления ООО;Учредителей общества, имеющих, вотличие от других, особые обязательства и интересы;Персонал ООО, в том числе высший менеджерский персонал;Кредиторов ООО, заинтересованных в исполнении обществом принятых на себя обязательств;Государство в целом, его территориальные субъекты, органы местного самоуправления;Другие предпринимательские структуры, влияющие на деятельность ООО (поставщики, потребители, банки, конкуренты).Основными направлениями управленческой деятельности ООО «Ройлком» являются:1) обеспечение партнерских связей с государственными органами управления;2) подготовка, координация и контроль выполнения корпоративных планов;3) привлечение внешних инвесторов;4) разработка и реализация корпоративной стратегии деятельности на фондовом рынке;5) выполнение управленческих функций, связанных среализацией и защитой интересов учредителей. В целом управленческую деятельность ООО «Ройлком» характеризуют следующие параметры:Самостоятельность;Ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов;Централизованное управление.Анализируя данный пункт главы, можно отметить, что участниками отношений являются различные группы субъектов как внутри, так и вне ООО «Ройлком», связанные с его функционированием, оказывающие непосредственное или опосредованное влияние на его деятельность, в той или иной форме или степени зависимые от него.2.3. Законодательные требования к менеджменту ООО «Ройлком»Образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий осуществляются по решению общего собрания участников, если это не отнесено уставом к компетенции совета директоров. Член совета директоров или ревизионной комиссии не может быть одновременно единоличным исполнительным органом. Члены коллегиального исполнительного органа не должны составлять большинства в совете директоров общества. Совмещение должностей в исполнительных органах корпорации и в органах управления других организаций допускается только с согласия совета директоров общества.Полномочия исполнительного органа могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю. Решение об этом принимается общим собранием участников. Условия заключаемого договора утверждаются советом директоров общества, если иное не предусмотрено уставом общества[12].Члены совета директоров и менеджеры ООО «Ройлком» несут ответственность за решения, повлекшие причинение корпорации убытков. Если ответственность несут несколько лиц, то их ответственность перед корпорацией является солидарной. Поэтому главная проблема корпоративного управления ООО «Ройлком» заключается в сочетании интересов основных участников Общества, вариантами которого могут быть следующие:прямой контроль со стороны участников на основе использования права голоса на собрании участников;представительство в советах директоров;механизм враждебных поглощений (связан с наличием раз витого фондового рынка и означает смену руководства или изменение стратегии и тактики управления);банкротство неэффективно работающих компаний (в принудительном или добровольном порядке)[12].Известны несколько способов осуществления эффективного контроля за корпоративным управлением. В качестве первого механизма выступают сформированные товарные рынки: под постоянной угрозой разорения в плохо работающих компаниях менеджеры начинают действовать эффективнее, учитывая интересы всех групп корпорации. Второй механизм контроля — финансовый рынок: он предоставляет возможность владельцам, которые потеряли интерес к деятельности Общества, получить действительную стоимость доли и выйти из ООО. Угроза массового ухода владельцев, ранее предоставивших свой капитал компании, существенно влияет на поведение менеджеров, которые должны искать другие источники капитала и по существу рискуют потерять рабочее место.В настоящий момент на первый план выходят другие способы организации корпоративного управления: осознанное участие участников в управлении корпорацией и развитие корпоративного права, включающего в себя как нормы государственного централизованного правового регулирования, так и внутреннее, локальное нормотворчество корпоративных организаций.Локальные акты как подсистема корпоративных управленческих решений непосредственно связаны с регулированием отношений корпоративных организаций с государственными и муниципальными органами управления, коммерческими и некоммерческими организациями. Они имеют юридическую силу при судебной защите нарушенных прав и законных интересов, в частности, при рассмотрении любых споров, вытекающих как из внутренней деятельности общества.В целом локальные акты характеризуются следующим:Исходят из законов и иных правовых актов централизованного регулирования и не могут противоречить им;Обеспечивают исполнение источников права;Принимаются компетентными органами управления компании в установленном порядке;Обязательны для участников и (или) членов трудового коллектива юридического лица;Распространяются на всех субъектов, вступающих в правоотношения с компанией как во внутренней, так и во внешнейсредах ее деятельности;Учитываются судебными и иными правоохранительными органами; Обеспечивает исполнение в случае нарушения принуждением.Среди локальных актов корпоративных организаций следует особо выделить:Устав (проходит государственную регистрацию);Положение о порядке разработки и принятия в организациилокальных актов;Положения, связанные с имущественными отношениями (положение о распределении и использовании прибыли, о создании фондов и резервов и т. п.); Акты об органах корпорации (положение об общем собрании участников, о регламенте, о председателе совета директоров, о правлении, о генеральном директоре, о ревизионной комиссии, о филиале, о структурных подразделениях).Изучив характеристику системы менеджмента в ООО «Ройлком», особенности разработки и принятия управленческих решений, а также законодательные требования к менеджменту в ООО «Ройлком» можно определить основные принципы управления ООО «Ройлком»:1. ОтчетностьЧлены совета директоров и менеджеры ООО «Ройлком» должны быть подотчетны учредителям. Совет директоров несет особую ответственность за развитие стратегического планирования в корпорации. Другая обязанность совета директоров — постоянная оценка своего соответствия, так же, как и соответствия команды менеджеров, задачам стратегического планирования.Советы директоров должны располагать возможностью эффективного мониторинга деятельности менеджеров, а инвесторыдолжны иметь возможность осуществления надзора над правлениями.Одной из наиболее эффективных форм отчетности является увязывание интересов менеджеров с интересами участников Общества.Оплата труда управляющих должна быть связана с долгосрочнойдеятельностью компании.2. ПрозрачностьИнвесторы должны чувствовать уверенность в рынке и в информации, которую он предоставляет, а также в компаниях, в которые они вкладывают свои средства. Если рынок не предоставит такого уровня доверия, инвесторы перестанут участвовать в его деятельности.3. СправедливостьООО «Ройлком» должно обеспечивать одинаковое отношение ко всем участникам, включая иностранных инвесторов. В частности, они должны уважать интересы всех участников Общества и не предпринимать действий, которые бы причинили им или их инвестициям значительный ущерб.4. Методика голосованияМатериалы для голосования по доверенности должны бытьчеткими, краткими и должны предоставлять участникам адекватную информацию, позволяющую принимать на ее основе решенияпо рассматриваемым вопросам. Эти материалы должны распространяться таким образом, чтобы была возможность поощрять активное участие учредителей в деятельности ООО «Ройлком». Это предполагает своевременное уведомление о собраниях и датах голосования.Подсчет голосов. Результаты голосования — независимо отего формы (личное или по доверенности) — должны быть четкоподсчитаны и обнародованы. В противном случае предпочтение будет отдано одним участникам в ущерб другим, и у менеджеров небудет адекватного понимания устремлений и ожиданий всех участников компании.Следует применять новые, наиболее простые и дешевыетехнологии в процессе голосования по доверенности.5. Локальные актыООО «Ройлком» должно разработать свои локальные акты,которыми руководствуются директора и менеджеры. Данные актыпризваны защищать права участников от произвола менеджеров,четко регламентировать отношения совета директоров и менеджеров с участниками, а также с наемными рабочими.Локальные акты должны постоянно совершенствоваться всоответствии с изменениями нормативных правовых актов, регулирующих создание, функционирование и прекращение деятельностикорпораций.6. Стратегическое планирование.Совет директоров и менеджеры ООО «Ройлком» должны осуществлять долгосрочное стратегическое планирование. Хотя менеджеры стремятся достичь быстрых результатов в ущерб стратегическим интересам корпорации, учредители должны поощрять действия менеджеров по обеспечению высокой доходности на долгосрочной основе.На основе проанализированной информации, можно выявить методы и направления по повышению эффективности управленческого решения в ООО «Ройлком», что я и решил изложить в третьей главе.Глава 3Методы и направления по повышению эффективности процесса принятия управленческого решения в ООО «Ройлком»3.1. Основные причины некачественных управленческих решений в ООО «Ройлком»В практике управления ООО «Ройлком» часто принимаются некачественные решения, основными причинами чего являются:Существенный объем принимаемых решений;Изменение цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням;Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений;Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы организации различных проблем (несоразмерно большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования);Отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями;Установление нереальных сроков для исполнения работы;Низкий уровень инновационных решений;Отсутствие конкретности в решениях (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.);Не соблюдаются стандарты делопроизводства;Недостаточное информационное обеспечение для принятия решений;Несовершенство механизма оценки эффективности реализованных решений;Принятие решений под влиянием эмоций (человеческий фактор);Игнорирование учета действия многообразных факторов;Выбор стереотипного решения из множества альтернатив;Принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий;Использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;Принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.Требования к модели деятельности исполнителя при выполнении решения — полнота, мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность, гибкость. Непосредственный исполнитель должен ясно представлять технологию предписанного ему управленческого решения.3.2. Основные направления по повышению качества принятия управленческих решений в ООО «Ройлком»Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения, его принятия и воплощения в жизнь — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму — эффективность.Качество управленческого решения это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.Основные направления:Обеспечение научной обоснованности.Научная обоснованность решения определяется, прежде всего, степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.