Принципы приема и отбора персонала на предприятии на примере Некоммерческого партнерства «Экологического объединения «Тенгри»

Цель работы - определение методов совершенствования и оптимизации кадровой стратегии и формирование перечня мероприятий, способствующих профессиональному и безошибочному проведению процессов отбора и приема персонала некоммерческого партнерства «Экологическое объединение «Тенгри».
Объект исследования - предприятие НП «ЭО Тенгри».
Предмет исследования – прием и отбор персонала в НП «ЭО Тенгри».
Для реализации цели необходимо решение следующих задач:
Системное формирование теоретического материала, на основе которого будет производиться анализ и будут предлагаться рекомендации к достижению цели работы.
краткое определение терминов и понятий, используемых при описании процессов отбора и приема персонала;
специфика отбора персонала и факторы, на него влияющие;
рассмотрение наиболее распростран ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИЕМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА 6
1.1. Определение терминов и актуальности вопроса приема и отбора персонала на современном этапе развития экономики 6
1.2. Специфика процесса отбора персонала 8
1.3. Роль отбора персонала в управлении персоналом организации 20
1.4. Отбор и найм персонала как технология кадрового менеджмента 24
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НП "ЭО ТЕНГРИ" 31
2.1. Общая характеристика предприятия 31
2.2.Анализ финансово-экономической деятельности предприятия 35
2.3 Анализ принципов приема и отбора персонала на предприятии 42
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИНЦИПОВ ПРИЕМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА НП "ЭО ТЕНГРИ» 50
3.1. Мероприятия по совершенствованию принципов приема и отбора персонала на предприятии 50
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 64
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 66
ПРИЛОЖЕНИЯ 70

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одной из важнейших сфер жизни предприятия, которая способна многократно повысить эффективность деятельности предприятия по всем показателям и именно поэтому система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами. Одной из важнейших функций менеджмента персонала является процесс приёма сотрудников, который заключается в грамотном проведении отбора кадров и завершающем этапе приема сотрудников.
Актуальность процедуры профессионального отбора сотрудников на предприятиях продиктована осознанным желанием руководителей доверия функций устойчивости и развития бизнеса самым лучшим специалистам, объективная оценка профессиональных и личных качеств которых возможна только при достаточно глубоком исследовании, назва нном процедурой отбора, который состоит из последовательности разнообразных методик. Говоря словами заслуженного писателя-классика И.В. Гёте: «Предосторожность проста, а раскаяние многосложно». В данном случае предосторожность - это качественно проведённый процесс отбора персонала, на который затрачиваются некоторые временные и финансовые ресурсы, а раскаяние - это вероятность значительных финансовых потерь, которые организация может возыметь при отсутствии профессионально проведённого отбора и поспешно ошибочно выбранного кандидата. Правильный выбор может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.
Опираясь на данную выше информацию, сформирую цель дипломной работы и ее задачи:
Цель работы - определение методов совершенствования и оптимизации кадровой стратегии и формирование перечня мероприятий, способствующих профессиональному и безошибочному проведению процессов отбора и приема персонала некоммерческого партнерства «Экологическое объединение «Тенгри».
Объект исследования - предприятие НП «ЭО Тенгри».
Предмет исследования – прием и отбор персонала в НП «ЭО Тенгри».
Для реализации цели необходимо решение следующих задач:
Системное формирование теоретического материала, на основе которого будет производиться анализ и будут предлагаться рекомендации к достижению цели работы.
краткое определение терминов и понятий, используемых при описании процессов отбора и приема персонала;
специфика отбора персонала и факторы, на него влияющие;
рассмотрение наиболее распространённых методов отбора персонала и характеристика эффективности и достоверности их применения.
Определение текущего состояния предприятия:
проведение анализа кадровой системы предприятия, вывод основных особенностей кадровой системы, в том числе процессов проведения отбора и приема персонала и анализ факторов, на них влияющих. Выполнение этой задачи позволить определить уровень профессионализма проведения кадровой политики предприятия, то есть установить точку отсчёта, от которой должно происходить совершенствование процессов отбора и приема;
выявление недочётов процессов отбора и приема персонала в НП «ЭО Тенгри» и обоснование этих недочётов нежелательными результатами, к которым они привели.
Формирование рекомендация по воплощению полученных мероприятий в жизнь.
Работа состоит из трёх глав. Первая глава посвящена теоретическому обзору отбора и приема персонала с рассмотрением всех этапов отбора персонала, подробным анализом наиболее распространённых методов отбора и перечнем менее востребованных форм.
Вторая глава повествует о специфике отбора и приема персонала в компании НП «ЭО Тенгри». Предварительно даётся характеристика компании по основным показателям, затем обосновывается необходимость решения задачи компании в плане отбора сотрудников на образовавшиеся вакантные места и приводится пример процесса отбора и приема сотрудников, который практикует руководство НП «ЭО Тенгри»
Третья глава посвящена анализу работы с персоналом в компании НП «ЭО Тенгри» в сфере отбора сотрудников. Выявляются минусы этой работы и составляется перечень рекомендаций, который сразу опробируется в решение эмпирически поставленной задачи, которую решало руководство НП «ЭО Тенгри» во второй главе.
Каждая глава содержит краткие выводы.
Сбор информации для написания работы производился через материалы библиотек, а также с помощью материалов из Интернета. При этом первому варианту отдавалось наибольшее предпочтение.
Практическая значимость. Результаты настоящей дипломной работы могут быть применены на практике управления персоналом в туристической организации. Кроме того, результаты исследований могут найти практическое применение в других отраслях бизнеса, не только в туризме, т.к. рассматриваемые в работе кадровые технологии имеют общую теоретическую и практическую значимость для проблем управления персоналом.

Локальные проекты НП «ЭО Тенгри» получали поддержку от Управления развития и сотрудничества Федерального департамента иностранных дел Швейцарии; Агентства США по международному развитию.НП «ЭО «Тенгри» может одновременно принимать на своих летних маршрутах более 250 человек в день, используя собственные ресурсы: турприют-усадьба «Тенгри» на 70 чел/мест (с. Кага, Белорецкий район), лесные избы на маршрутах, автопарк (70 пассажир/мест), собственное поголовье башкирских лошадей для туристских целей (64 головы). Для летнего сезона используются: качественное туристическое снаряжение фирмы BASK, катамараны (на 120 чел.), горные велосипеды немецкой марки Wheller (для группы 20 чел.). Для зимнего сезона – снегоходы Polaris и необходимая экипировка (для группы 15 чел.); тюбинговый подъёмник и спроектированная трасса, ледовый каток, беговые финские лыжи, фигурные и хоккейные коньки. Всего 35 летних маршрутов и 21 зимних. Все маршруты имеют фиксированные даты заездов, поэтому тур состоится вопреки любым условиям.Управленческая структура туроператора экологических маршрутов на Южном Урале представлена на рисунке 1. -353060-100965Исполнительный директорОфисТурбаза «Тенгри»Турбаза «Табын»Отдел продажБухгалтерияУправляющийРегистратураПищевой блокОбслуживающий персоналУправляющийХозблокРегистратураПищевой блокОбслуживающий персоналХозблок00Исполнительный директорОфисТурбаза «Тенгри»Турбаза «Табын»Отдел продажБухгалтерияУправляющийРегистратураПищевой блокОбслуживающий персоналУправляющийХозблокРегистратураПищевой блокОбслуживающий персоналХозблокРисунок 1 – Управленческая структура НП «ЭО Тенгри»Из рисунка 1 мы видим, что во главе компании стоит исполнительный директор. Он управляет тремя ветвями НП «ЭО Тенгри» - это офис, турбаза «Тенгри», турбаза «Табын». Главный офис состоит из бухгалтерии и отдела продаж. Турбазы «Тенгри» и «Табын» имеют своего управляющего, обслуживающего персонала, регистра тура, пищевого блока и хозблока. 2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятияНП «ЭО «Тенгри» не располагает стабильной и четкой структурой, но ближе всего относится к линейной структуре управления. Структура НП «ЭО Тенгри» гибкая, директор контактирует с клиентом, поставщиком услуг, участвует в процессе подготовки туров и их контроле; бухгалтер знает производственно-технологическую цепочку обслуживания и владеет тонкостями снижения цен, льгот, скидок. Достоинствами такой структуры являются, оперативность принятия и реализации управленческих решений; относительная простота реализации функций управления; четко выраженная ответственность.Оценка структуры управления трудовыми ресурсами НП «ЭО «Тенгри» приведена в таблице 1. Из таблицы видно, что имеется тенденция к уменьшению численности работников. В 2014 г. численность работников составила 17 человек, в то время как в 2012 г. турфирма насчитывала 22 сотрудника. Количество работников за данный период уменьшилось на 22,7%. Из таблицы 1 видно, что производительность труда в 2014 г. по сравнению с 2012 г. возросла на 71,9%, что объясняется ростом выручки за исследуемый период на 32,8% и уменьшением среднесписочной численности человек. Производительность труда НП «ЭО «Тенгри» в период с 2012по 2014 гг. растет быстрее, чем среднегодовая заработная плата. Таблица 1 – Трудовые ресурсы и их использование в НП «ЭО «Тенгри», в тыс.руб.Показатели2012 г.2013 г.2014 г.Абсолютный прирост 2014 к 2012 году, +/-Темп роста 2014 к 2012 году, %Среднегодовая списочная численность работников, чел.222017-577,3Коэффициент текучести кадров0,20,150,30,1150Фондовоору-женность74,581,9394,4319,9529,4Производительность труда496,2550852,9356,7171,9Фонд оплаты труда681670600-8188,1Среднегодовая заработная плата3133,535,34,3114Рентабельность персонала, %6,419,26,50,1101,6Среднегодовая заработная плата в 2014 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 14%, это связано с уменьшением фонда оплаты труда на 11,9%, в то время как среднегодовая списочная численность работников сократилась на 22,7%.Графически динамика производительности труда и среднегодовой заработной платой НП «ЭО «Тенгри» приведена на рисунке 2.Рисунок 2 - Динамика производительность труда и среднегодовой заработной платы НП «ЭО «Тенгри»В 2002г. турфирма IТЕ trаvе1 еxhibitions - организатор международной туристской выставки МIТТ (г. Москва) - отметила НП «ЭО Тенгри» дипломом «За вклад в развитие экологического туризма».В 2003г. НП «ЭО Тенгри» стала лауреатами республиканского конкурса «Лучшие товары Башкортостана», и победителями Всероссийского конкурса «100 лучших товаров России».В ноябре 2006 г. на 10-ом международном конкурсе «Лидеры туриндустрии» (г. Москва) НП "ЭО Тенгри" было удостоено серебряной короны победителей и диплома «Лучший туроператор года по внутреннему туризму».В 2006 г. Министерство физической культуры, спорта и туризма Башкортостана вручило НП "ЭО Тенгри" диплом - «Лучший туроператор по внутреннему и въездному туризму».На основании результатов аттестации поставщиков года, Рейтинговой комиссией Международного центра инвестиционного консалтинга, Некоммерческое партнёрство "Экологическое объединение Тенгри" включено в Федеральный реестр добросовестных поставщиков -2008.Данный факт подтверждает повышение эффективности и конкурентоспособности НП «ЭО «Тенгри» на основе ответственного предпринимательства.Таблица 2 – Экономическая деятельность НП «ЭО «Тенгри», в тыс.руб.Показатели2012 г.2013 г.2014 г.Абсолютный прирост 2014 к 2012 году, +/-Темп роста 2014 к 2012 году, %Выручка1091711000145003583132,8Себестоимость продаж98428937130403198132,5Валовая прибыль107520631460385135,8Валовая прибыль на 1 руб. выручки, руб.0,100,190,100100Прибыль до налогообложения311554312,31,3100,4Чистая прибыль.140383110-3078,5Чистая прибыль на 1 руб. выручки, руб.0,010,040,010100Данные таблицы 2 свидетельствуют, что выручка НП «ЭО «Тенгри» в 2014 г. по сравнению с 2012 возросла на 32,8%, что объясняется увеличением реализации туристских услуг организации. Вместе с выручкой увеличилась и себестоимость, это свидетельствует о том, что организация улучшает качество оказываемых услуг, приобретает новое оборудование и повышает эффективность обслуживания. Валовая прибыль на 1 рубль выручки в 2014 г. осталась на том же уровне, что и в 2012 г. Это означает, что с ростом выручки, валовая прибыль с каждого рубля от выручки остается неизменной, так как вместе с доходом растет и себестоимость. Чистая прибыль уменьшилась на 21,5%, но чистая прибыль на 1 рубль выручки осталась на том же уровне. Данные изменения отражаются на активе и пассиве баланса.Таблица 3 – Активы и пассив баланса НП «ЭО «Тенгри» за 2012 – 2014 года, в тыс.руб.Наименование статей2012 г.2013 г.2014 г.Абсолютный прирост 2014 к 2012 году, +/-Коэффициент роста 2014 к 2012 году, разАктивОсновные средства16401637670550654,1Итого внеоборотные активы16401637675851184,1- запасы 1592785563973,5-денежные средства и их эквиваленты5063-470,06-дебиторская задолженность88134148601,7Стоимость имущества19372055746555283,9ПассивСобственный капитал3743975994562016Итого оборотные активы2974187074102,4Долгосрочные обязательства130113010-13010Кредиторская задолженность198357147112737,4Общая величина капитала19372055746555283,9По данным таблицы 3 видно, что в 2014 году произошло увеличение почти всех статей актива и пассива баланса НП «ЭО «Тенгри». Основные средства предприятия в 2014 году увеличились в 4,1 раза по сравнению с 2012 годом. Собственный капитал организации увеличился в 16 раз, а кредиторская задолженность в 7,4 раза.Одним из главных показателей, характеризующих эффективность продаж, использования собственных средств и активов предприятия является рентабельность. Рентабельность НП «ЭО «Тенгри» приведена в таблице 1.4.Данные таблицы 4 свидетельствуют, что рентабельность продаж в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 2%, это свидетельствует о развитии предприятия. В тоже время общая рентабельность предприятия в 2014 году по сравнению с 2012 снизилась почти на 80%, это говорит о том, что предприятие использует свои активы не эффективно.Таблица 4 – Показатели рентабельности НП «ЭО «Тенгри»Показатели2012 г.2013 г.2014 г.Абсолютный прирост 2014 к 2012 году, +/-Темп роста 2014 к 2012 годуРентабельность продаж 9,918,810,10,2102Рентабельность собственного капитала37,496,51,8-35,64,8Общая рентабельность предприятия (активов)7,218,61,5-5,720,8Данные таблицы 4 демонстрируют, что отдача собственного капитала в 2014 году уменьшилась по сравнению с 2012 годом на 91,8%, а отдача всех активов на 66,1%. Оборачиваемость оборотных средств, запасов и дебиторской задолженности возросли в 2014 году.Таблица 5 - Показатели деловой активности НП «ЭО «Тенгри»Показатели2012 г.2013 г.2014 г.Абсолютный прирост 2014 к 2012 году, +-/Темп роста 2014 к 2012 году, %Отдача собственного капитала, руб.29,227,72,4-26,88,2Отдача всех активов, руб.5,65,41,9-3,733,9Оборачиваемость:оборотных средств9,813,717,67,8179,3запасов5,29,113,88,6263,4дебиторской задолженности2,94,43,70,8126,6Чтобы оценить ликвидность и платежеспособность НП «ЭО «Тенгри», рассмотрим показатели, приведенные в таблице 6. Коэффициент абсолютной ликвидности в 2014 году намного ниже нормативного значения, то есть всего 0,3% краткосрочных обязательств будет погашено в ближайшее время за счет денежных средств, находящихся в распоряжении предприятия.Таблица 6 – Показатели ликвидности и платежеспособности НП «ЭО «Тенгри» за 2012-2014 гг.Показатели2012 г.2013 г.2014 г.Абсолютный прирост 2014 к 2012 году, +/-Темп роста 2014 к 2012 году, %Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности:- фактический0,90,50,4-0,544- нормативный 0.7-0.80.7-0.80.7-0.8  Коэффициент абсолютной ликвидности:- фактический0,80,20,003-0,7970,4- нормативный>=0.2>=0.2>=0.2  Коэффициент текущей ликвидности:- фактический1,31,10,8-0,561,5- нормативный222  Финансовые коэффициенты не соответствуют нормативным значениям, то есть у организации существуют проблемы с ликвидностью баланса. А именно коэффициенты ликвидности уменьшаются с каждым годом.Таблица 7 – Показатели финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности НП «ЭО «Тенгри» за 2012-2014 гг. Показатель2012 г.2013 г.2014 г.Абсолютный прирост 2014 к 2012 году, +/-Темп роста 2014 к 2012 году, %Коэффициент концентрации собственного капитала0,20,20,80,6в 4 разаКоэффициент концентрации заемного капитала0,80,80,2-0,625Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала44,20,3-3,77,5Коэффициент маневренности собственных средств0,10,20,10100Коэффициент структуры долгосрочных вложений0,80,80-0,80Коэффициент устойчивого финансирования0,90,80,8-0,188,9Коэффициент реальной стоимости имущества0,90,90,90100Данные таблицы 7 показывают, что коэффициент концентрации собственного капитала в 2014 году увеличился в четыре раза. Это означает, что НП «ЭО «Тенгри» по итогам 2014 года стало финансово устойчивее, стабильнее и независимее от внешних кредиторов предприятия.Коэффициент реальной стоимости имущества в 2012-2014 годах остался неизменным, и свидетельствует о том, что 90% активов имущества обеспечивает основную деятельность предприятия. В 2014 году 80% активов НП «ЭО «Тенгри» финансировалось за счет устойчивых источников, в то время как в 2012 году этот показатель был выше на 11,1%.НП «ЭО «Тенгри» работает по упрощенной системе налогообложения, налоговая ставка по единому налогу составляет 15% от доходов, уменьшенных на величину расходов. Туроператор своевременно оплачивает налоги.2.3 Анализ принципов приема и отбора персонала на предприятииВ конце 2014 года руководство НП «ЭО Тенгри» приняло решение о введении дополнительных должностей в отделе продаж. Мотивом к решению было составление функциональной матрицы отдела (см. ПРИЛОЖЕНИЕ В) и выявление недостаточной эффективности работы отдела по причине перегрузки имеющихся сотрудников или выполнения им не свойственных дополнительных функций вместо качественного осуществления прямых (таблица 8).Таблица 8- Анализ функциональных кадровых недочётов НП «ЭО Тенгри»№Отрицательный факторПричинаРезультатНеобходимое изменение1Допущение ошибок менеджерами в осуществлении полного контроля сделок купли-продажи, менеджер не справляется со своими обязанностями во всей полнотеМенеджерам выставлен ежедневный план совершения контактов. Если план не будет выполнен, то вводятся штрафныесанкции. Бывают дни, когда менеджер перегружен заявками клиентов и ему некогда выполнять план контактов, но он вынужден делать это, при этом сокращая время осуществления сделок. Так же этому то, что менеджер обслуживает одновременно несколько регионовДопущение ошибок связанных с количеством путевок, сроками заездов, числовые ошибки в выставленных счетах из-за обоснованной ранее поспешностиВведение в штат нового сотрудника (оператора), который бы обеспечивал необходимое количество контактов в день и только в случае наличия потребности в продукции употенциального клиента, с которым произведён контакт - соединение с соответствующим менеджеромВведение в штат дополнительную единицу на должность начальника отдела продаж с передачей ему курирования других регионов.Таким образом, перед компанией стоит задача отбора и приема сотрудников на должности: оператор по звонкам и начальник отдела продаж. Поиск, отбор и прием персонала в НП «ЭО Тенгри» производится следующим образом: - при поиске кандидатов на должность преимущественно используются только внешние источники. За годы существования повышение в должности (то есть использование внутреннего источника персонала) производилось дважды, но при этом первоначальные функции за сотрудниками по-прежнему сохранялись, что говорит не о замене должности, а о возложении на человека дополнительных обязанностей, связанных с возросшей ответственностью.Поиск персонала по внешним источникам производится четырьмя путями:Анкета, размещенная на сайте компании в разделе «Наши вакансии» [42]ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Опубликование объявлений на трудовых сайтах в сети Интернет.Звонки с предложением должности по уже размещённым на сайтах и наиболее подходящих резюме. Личные рекомендации сотрудниками компании своих знакомых. - отбор кадров имеет два этапа. Первый этап, в котором из всей массы соискателей выбирается ограниченная 3-5 лицами группа, производится непосредственным руководителем отдела, в который требуется сотрудник. Второй этап, в котором производится окончательный выбор сотрудника, производится директором компании. Оба этапа подразумевают анкетирование и собеседования.- прием персонала производится посредством заключения трудового договора, при этом предусматривается испытательный срок длительностью 2 месяца, в течение которого он будет обучаться и курироваться определённым сотрудником компании. В связи с выявлением функциональных кадровых недочётов (см. таблицу 2) перед предприятием стоит необходимость приёма в штат двух новых кадровых единиц: оператора по звонкам и начальника отдела продаж. Руководство компании составило по каждой из должностей письменный список обязанностей (функций).Оператор по звонкам должен:Ежедневно осуществлять 50 звонков потенциальным клиентам, из которых 10 звонков относятся к территории г. Уфа и Республики Башкортостан, а 40 звонков относятся к территориям других регионов, с которыми сотрудничает компания.Вести записи по каждому потенциальному клиенту.При наличии у потенциального клиента заявки, переключать его на соответствующего менеджера. Предоставлять менеджерам информацию по клиентам.Начальник отдела продаж должен:Устанавливать хорошие взаимоотношения с клиентами других регионов.Качественно осуществлять сделки купли-продажи.Стимулировать клиентов на дальнейшие и большие покупки.Ежемесячно сдавать отчётность по установленному плану. После определения должностных обязанностей были выявлены профессиональные и личные качества, которыми должны обладать сотрудники (таблица 9 и таблица 10).Таблица 9 - Требования к качествам оператора по звонкам№КачествоХарактеристикаПрофессиональные качества1 РечьГрамотно поставленная, последовательная2Владение компьютеромЗнание пакета офисных программ Microsoft Office, скорость печати на клавиатуре от 200 знаков в минуту кириллицей и латиницей Личные качества1Возраст18-25 лет2ОбразованиеОт среднего специального3Семейное положениеНе имеет значения4Другие качестваОтветственность, исполнительностьТаблица 10 - Требования к качествам начальника отдела продаж№КачествоХарактеристикаПрофессиональные качества1 РечьГрамотно поставленная, последовательная2Владение компьютеромЗнание пакета офисных программ Microsoft Office, скорость печати на клавиатуре от 200 знаков в минуту кириллицей и латиницей 3Другие качестваЭнтузиазм, способность принимать правильные решения, нацеленность на результатЛичные качества1Возраст18-25 лет2ОбразованиеОт среднего специального3Семейное положениеНе имеет значения4Другие качестваОтветственность, исполнительностьНепосредственный процесс отбора персонала производился путём трёх этапов.Первый этап был произведён директором компании. Был использован метод первичного отбора - анкетирование. Руководителем было рассмотрено несколько резюме, размещённых на сайтах http://ufa.rabota.ru/ и http://ufa.superjob.ru/ в результате чего им были выявлены предварительные кандидаты на должности оператора по звонкам и начальника отдела продаж. Из всего списка пройти первичное собеседование (что составляет суть первичного отбора в НП «ЭО Тенгри») согласились 8 кандидатов на должность оператора и 10 кандидатов на должность начальника отдела продаж. Каждому кандидату было назначено определённое время посещения.Второй этап отбора был произведён бухгалтером, выполняющим так же обязанность кадровика. Он состоял из предварительного собеседования, в котором соискателям рассказывалась суть предлагаемой им работы, а также по обеим должностям задавались вопросы:- рассказ о предыдущих местах работы;- обоснование решения смены рабочего места;- каких целей в жизни хотелось бы достичь человеку;В результате непринуждённой беседы руководитель светотехнического отдела интуитивно определял степень наличия или отсутствия соответствия человека данной должности. Умение работать за компьютером, владение пакетом программ Microsoft Office и скорость печати проверены не были, а выяснены устно. То есть тестирования не было. Уровень образования, возраст, семейное положение были выяснены исходя из метода анкетирования (резюме).В результате первичного отбора бухгалтером было выбрано на должность оператора по звонкам 3 человека, на должность начальника отдела продаж 2 человека. Эти люди были призваны на повторное собеседование к руководителю компании на следующий день. Остальным были сделаны звонки с сообщением об отказе в должности.Третий этап отбора производился директором компании. Собеседование носило ситуационный характер. То есть директор не задавал общие вопросы кандидатам, а создавал рабочие ситуации и предлагал назвать соискателям их собственное решение. В результате реакций соискателей на практические задачи и решений, которые они предлагали, руководитель НП «ЭО Тенгри» отобрал на каждую должность по одному кандидату. Каждому был установлен испытательный срок в 2 месяца.По истечении двух месяцев можно было составить выводы о правильности принятых кандидатов на должности оператора по звонкам и начальника отдела продаж на основании практических результатов их трудовой деятельности.Оператор по звонкам оказался очень исполнительным человеком, проявляющим дополнительно качества ответственности, инициативности, нацеленности на результат. В течение первой недели работы на новой должности молодой человек задавал очень много вопросов, касающихся не только его прямых обязанностей, но и обязанностей менеджера. Это свидетельствует о его желание карьерного роста НП «ЭО Тенгри». По мере своей деятельности оператор по звонкам выполнял свои ежедневные планы (50 звонков потенциальным клиентам в день) с записью характеристики каждого клиента, а также иногда делал звонки сверх установленного плана.