Совершенствование процесса адаптации персонала

Цель работы заключается в исследовании процесса адаптации менеджера в организации на примере ООО «-». ...

Введение 3
1. Теоретические основы проектирования адаптации 5
1.1. Сущность адаптации 5
1.2. Особенности проектирования адаптации в современных условиях 16
1.3. Экономические затраты на формирование адаптации 26
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы организации в организации 31
2.1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «-» 31
2.2. Анализ адаптации персонала в ООО «-» 38
2.3. Мероприятия по совершенствованию процесса адаптации персонала в ООО «-» 53
Заключение 57
Список использованной литературы 60
Приложение 64
Приложение А - Анкета адаптируемого 64
Приложение Б - Положение об адаптации персонала 68
Приложение В - Матрица адаптации 72
Приложение Г - Карта создания рабочего места сотрудника 74
Приложение Д - Адаптационный лист нового сотрудника 75

Актуальность темы работы обусловлена тем, что адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.
Важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До си х пор многие государственные предприятия и ..................

Показатели
Среднесписочная численность
Отклонение
2009 год
2010 год
2011 год
2010 к 2009
2011 к 2010
чел.
в % к итогу
чел.
в % к итогу
чел.
в % к итогу
по чис-леннос-ти, чел.
в %
по чис-леннос-ти, чел.
в %
По категориям
Управленческий персонал
8
16 ,33
8
15,38
8
14,55
-
100,0
-
100,0
Торгово-оперативный
34
69,39
35
67,31
36
65,45
+ 1
102,9
+ 1
102,9
Вспомогательный персонал
7
14,28
9
17,31
11
20,0
+2
128,6
+ 2
122,2
По образовательному составу
Высшее профессиональное
10
20,41
12
23,07
14
25,45
+ 2
120,0
+ 2
116,6
Среднее профессиональное
34
69,39
36
69,23
36
65,45
+ 2
105,9
-
100,0
Общее среднее
5
10,20
4
7,69
5
9,09
- 1
80,0
+ 1
125,0
По стажу
до 1 года
18
36,73
20
38,46
22
40,00
+ 2
111,1
+ 2
110,0
от 1 года до 3 лет
16
32,65
17
32,69
16
29,09
+ 1
106,3
- 1
94,1
от 3 лет до 10 лет
9
18,37
9
17,31
10
18,18
-
100,0
+ 1
111,1
свыше 10 лет
6
12,24
6
11,54
7
12,73
-
100,0
+ 1
116,7
Всего
49
-
52
-
55
-
-
-
-
105,8
Как видно из таблицы 4, общая численность работников в 2011 году по сравнению с прошлым в абсолютном выражении возросла на 3 человека (55 – 52), или на 5,8%. Изменение числа сотрудников связано с увеличением торговых работников с 35 до 36 человек, или на 2,9%, и ростом вспомогательного персонала на 2 человека (11-9), или на 22,2%.
Среднесписочная численность работников в 2011 году на предприятии составила 55 человек, 65,45% из них составляют специалисты розницы (продавцы, заведующие сектором, администратор торгового зала, кассиры). Удельный вес управленческого персонала 14,55%, что не превышает норму.
Оценка структуры персонала предприятия свидетельствует (рисунок 7), что наибольший удельный вес в нем занимают торгово-оперативные работники (67,31% и 65,45%). За два года резких изменений в соотношении отдельных категорий работников не произошло. Вместе с тем обращают на себя внимание рост числа прочих работников и высокий удельный вес этой группы в общей численности персонала – 20%, то есть каждый пятый сотрудник. Такая тенденция требует выявления конкретных причин, объясняющих необходимость этого роста, а также принятия мер по оптимизации численности вспомогательного персонала в случае его необоснованного завышения.
Рисунок 7 – Характеристика персонала ООО «-» по категориям работников
Из рисунка 7 видно, что за 3 года увеличилось число работников с высшим и общим средним образованием, а число работников с средним профессиональным образованием за последние 2 года осталось на том же уровне.
Рисунок 8 – Характеристика персонала ООО «-»
по образовательному составу
Из данных рисунка 9, что распределение сотрудников по стажу говорит об обновлении коллектива: количество работников со стажем менее 1 года с каждым годом растет.
Рисунок 9 – Характеристика персонала ООО «-» по стажу
Кроме экономической эффективности, характеризующей достижение целей путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, на эффективность управления персоналом влияет фактор социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения потребностей и интересов работников. Показателями социальной эффективности управления персоналом могут служить уровень удовлетворенности персонала трудом и компенсациями и социально-психологический климат в коллективе.
Важнейшим условием рациональности использования кадров выступает подробный анализ проблемных сторон состояния и динамики персонала.
Адаптация работника, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.
Процесс адаптации нового сотрудника ООО «-» можно разделить на этапы, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации:
1) общая ориентация (введение в организацию),
2) специализированная ориентация (вхождение в подразделение и вхождение в должность),
3) действенная адаптация,
4) функционирование.
Адаптационные процесс начинается еще в период оценки будущего работника, когда ему предоставляется информация о характере деятельности организации, потенциальной должности. В это же время оценивается уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий.
До начала работы нового сотрудника проводятся следующие процедуры:
- подготавливается рабочее место, обеспечивается допуск в базы данных и информационные системы компании;
- составляется план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании;
- определяется наставник.
В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использует специально разработанную программу. Ее применение дает возможность сформировать исчерпывающий перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности. Программа делится на общую и специализированную части. Обычно её проводит специалист по персоналу в течение первой рабочей недели. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. В таблице 5 приведены примерные вопросы, рассматриваемые в разделах общей программы:
Таблица 5– Структура общей программы адаптации в ООО «-»
Раздел программы
Вопрос раздела, с которыми знакомят новичка
Общее представление об организации
Цели, задачи, традиции, нормы, стандарты, продукция и потребители, виды деятельности, организационная структура, взаимосвязи между подразделениями, информация о руководстве
Политика организации
Принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила пользования средствами связи, правила охраны профессиональной (коммерческой) тайны и документации
Оплата труда
Нормы оплаты, системы оплаты и поощрения, гарантии в оплате
Дополнительные льготы
Виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе
Охрана труда и техника безопасности
Меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи
Отношения в организации
Условия перемещения, продвижения, карьерный рост, испытания, правила внутреннего распорядка, должностная инструкция, оценка выполнения работы, каналы коммуникации, корпоративная культура, традиции и т.п.
Служба быта
Питание, комната отдыха, правила парковки автомобиля и т.п.
Наиболее эффективно эту информацию новому сотруднику можно предоставить, используя стандарты (положения) организации, инструктаж (в отношении ОТ и ТБ), экскурсию по организации, справочник сотрудника, беседу со специалистом по персоналу, непосредственным руководителем, информацию на корпоративном веб-сайте.
Также на этом этапе решаются организационные вопросы (оформление в отделе кадров, ознакомление с положениями, локальными нормативными актами, выдача трудового договора, Комплекта новичка),
Введение в компанию занимает не более двух дней, после которых менеджер по персоналу обязательно проводит беседу с новичком и получить от него обратную связь.
После реализации общей программы проводится специализированная программа адаптации. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным. В общем программа охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. В таблице 6 приведены примерные вопросы, содержащиеся в специализированной программе.
Таблица 6 – Структура специализированной программы адаптации
Разделы программы
Вопросы, раздела, с которыми знакомят новичка
Место подразделения в общей структуре предприятия
функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями
Обязанности и ответственность
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы
Правила-предписания
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения, правила техники безопасности, отношения с работниками других подразделений; питание, курение, телефонные переговоры личного характера в рабочее время
Осмотр подразделения
кнопка пожарной тревоги, входы и выходы, места для курения, места оказания первой помощи
На этапе введения в подразделение рассказывается о его структуре, основных технологиях работы и процедурах взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами.
Обычно среди персонала каждого подразделения проводится опрос, в ходе которого предлагается выбрать из списка 1-2 человека, подходящих на позицию наставника, и объяснить, почему именно они достойны занять ее. Далее с претендентами проводится беседа для выявления их мотивации. После выбора кандидатур служба персонала может организовать для наставников тренинг, помогающий развить преподавательские навыки. В дополнение к этому может быть подготовлена методичка с основными постулатами наставничества.
Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.
Цель программы адаптации – формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании и подразделения; внутренних и внешних коммуникаций отдела; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, формирование командного духа и лояльности.
Этап введения в должность – наиболее длительный и трудоемкий. Важно не только разъяснить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки. После составления плана работы на испытательный срок новичку желательно пройти обучение по всем направлениям деятельности организации. В результате этой процедуры определяются проблемные места, требующие устранения путем дополнительного развития. На этапе введения в должность важно правильно и своевременно обучить человека, разъяснив ему существующие технологии и процедуры работы в компании, а также определить направления его совершенствования на ближайшее время.
Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев, но как можно скорее полноценно включился в производственную деятельность.
Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалиста по кадрам.
Адаптацию персонала можно рассматривать как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и принимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру.
При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации анализируется влияние различных критериев на внутриорганизационные процессы. Интегральная система позволяет выявить взаимосвязь результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей. В рамках этого подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер: рассматриваются две группы показателей – субъективные и объективные.
Наличие объективных позволяет количественно измерить и интерпретировать результаты процесса адаптации и несколько «снизить» субъективизм в процессе оценки удовлетворенности.
С помощью специальной анкеты (Приложение А) была получена информация относительно специфических трудностей, возникающих в связи с работой, характером профессиональных интересов работника и темпами их формирования с целью выявления слабых сторон процесса адаптации.
Основную часть участников анкетирования составили молодые специалисты в возрасте от 25 до 30 лет со стажем работы от 0 до 2 лет; всего приняло участие в анкетировании 12 человек.
Проанализировав результаты анкетирования, было определено на сколько в период адаптации была представлена информация новому сотруднику. Меньше всего было представлено информации об организации – 2,8 баллов и о коллегах – 2,5 баллов, что негативно могло негативно повлиять на настрой нового сотрудника и затормозить процесс его самореализации в компании. Процесс введения в организацию ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его минимумом информации. Более полно была предоставлена информация о должностных обязанностях – 3,2 балла, об отделе – 3,2 балла и о руководстве – 3 балла.
Специалист, отвечающий за работу с кадрами, занимается только подбором работников, проведением с ними первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока.
Наиболее сложным в период адаптации для новых сотрудников стал этап освоение компании, так как он подразумевает получение и анализ большого объема информации. Так, 32% опрашиваемых интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью компании, например:
- Каковы стратегические цели и приоритеты компании?
- Как осуществляется управление компанией?
- Какова структура организации?
В период адаптации новый сотрудник компании получал информацию в ходе беседы с непосредственным руководителем; их число составило 26%, а остальная часть опрошенных ответила, что в адаптационный период получила информацию из локальной сети компании самостоятельно. Отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создает тем самым атмосферу неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности.
Сложность вхождения в коллектив в период адаптации испытали 23% опрашиваемых. На начальном этапе, когда еще отсутствует неформальные отношения и товарищи, проблемы с контактами удачно могли бы решаться с помощью назначения правильного наставника. Недостаточность внимания к нуждам работников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам привели к возникновению конфликтов не только с коллегами (15%), но и с клиентами (9%).
В период адаптации межличностные и межгрупповые конфликты самые распространенные в организации, этому свидетельствуют результаты ответов – у 48% оптантов случались конфликты в организации. Они возникали, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не способными ладить друг с другом. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликта в ООО «-» является метод: «Переговоры».
На вопрос: «Как долго продолжалась адаптация в организации?» – 7 (58,3%) респондентов ответили, что более шести месяцев. Это показывает низкий уровень заинтересованности руководства в процессе адаптации новичка.
Большинство анкетируемых не удовлетворены оказанной помощью в период адаптации, их число составляет – 56%, совершенно не удовлетворены этим фактором – 23%, при разработке системы адаптации, на этот фактор необходимо обратить наибольшее внимание.
Решить возникшие проблемы 12% респондентов помогли коллеги, 48% сотрудников решили их самостоятельно, а 37% предпочли обратиться к руководству организации. Нет лиц, ответственных за приспособление новичка к должности. Фактически новый сотрудник самостоятельно определяет свой темп и способ работы.
Заинтересованность к профессиональному росту проявили все сотрудники, среди опрошенных не оказалось тех, кому не интересно или абсолютно всё равно было бы дальнейшее продвижение внутри компании, их составило 82% . Затруднились ответить на этот вопрос 18%.
Помощь в адаптационный период требуется 76% сотрудникам организации «-» в вопросах организационного характера:
организация рабочего места;
знакомство с другими подразделениями;
объяснение неформальных правил корпоративной культуры новым сотрудникам;
беседа с руководителем: цели организации, содержание работы.
В ООО «-» действует Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также прописаны основные шаги программы. Но системно и результативно программа работать не начала. Руководители не ориентируются в слишком общих требованиях Положения об адаптации и воплощают в жизнь каждый своё и по-разному, а то и вообще ничего. Причины провала сформулированы в нижеследующем:
шаги, прописанные в программе, слишком общие: руководителям необходимо самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполняется;
нет активного, системно внедрения, то есть можно «сачковать»;
нет контроля за реализацией программы.
Тем не менее, несомненная польза данного этапа в том, что уже сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.
92% ответов опрашиваемых свидетельствуют о практическом отсутствии в организации программы адаптации. Наставник прикреплялся в период адаптации, только к 7% опрашиваемых.
Наставником был генеральный директор, так как они контактировали с ним каждый день относительно вопросов производственного процесса; 73% респондентов справлялись со своими обязанностями самостоятельно.
Целью адаптации является не только сокращение сроков вхождения нового сотрудника в организацию, но и выработка у него лояльности к компании. Только лояльные сотрудники способны формировать лояльность у клиента. Лояльность можно рассматривать как результат воздействия различных факторов, направленных на создание удовлетворенности сотрудников компанией. Через такие факторы, как заинтересованность организационной культурой, содержание работы, удовлетворенность стилем руководства, объемом информирования и др., оказывается влияние на удовлетворенность работника компанией.
Ограничением расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадать с действительностью. Однако, несмотря на это, «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Уровень удовлетворенности работника рассматривается как мера его адаптированности к организации и считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации. Уровень удовлетворенности определялся по критериям, перечисленным в таблице 7.
Таблица  7 – Количественное измерение адаптированности персонала в ООО «-»
Наименование производственного фактора
Совершенно удовлет-ворён, %
Удовлет-ворён, %
Затрудняюсь ответить, %
Не удовлет-ворён, %
Совершенно не удовлет-ворён, %
Содержание труда
27
54
19
Занимаемая должность
95
5
Перспективы карьерного роста
5
28
65
2
Система
вознаграждения
10
16
12
41
21
Информированность о происходящем в компании
7
49
15
22
7
Организация труда и мотивация
35
47
11
7
Окончание таблицы 7
Наименование производственного фактора
Совершенно удовлет-ворён, %
Удовлет-ворён, %
Затрудняюсь ответить, %
Не удовлет-ворён, %
Совершенно не удовлет-ворён, %
Удовлетворенность организацией рабочего места
85
15