Стратегическое развитие ООО

целью данной работы является разработка стратегии ООО «ЭЛЕКТРОСНАБ» при помощи реализации таких шагов как:
1) выявление болевых точек, проблемы, брейк-пойнтс;
2) обрисовать основные контуры стратегии;
3) разработать миссию компании;
4) проанализировать внешнюю среду;
5) изучить внутреннюю среду;
6) и, наконец, выбрать стратегию и основные пути стратегического развития.
...

Введение. 3
1. Характеристика современного состояния компании. 4
1.1.Основные показатели деятельности. 4
1.2.Болевые точки проблемы, брейк-поинтс. 6
2. Основные контуры стратегии. 8
2.1.Основные тенденции изменения в среде бизнеса. 8
2.2.Горизонты стратегии. 11
2.3.Основные параметры стратегии. 11
3. Разработка миссии компании. 17
4. Разработка стратегических целей компании. 20
5. Анализ внешней среды. 27
5.1. PEST-анализ. 28
5.2. Анализ отраслевой среды. 34
5.2.1. Движущие силы отрасли. 35
5.2.2. Анализ основных показателей отрасли. 37
5.2.3. Пять сил Портера. 40
5.2.4. Ключевые факторы успеха. Конкурентный профиль. 42
6. Анализ внутренней среды. 46
6.1. SWOT – анализ. 47
6.3. Анализ стратегических издержек. 50
6.4. Выявление ключевых компетенций. 55
6.5. Выявление конкурентных преимуществ. 57
7. Выбор стратегии и основных направлений стратегического развития. 58
7.1. Выявление стратегического потенциала. 59
7.2. Выявление стратегических зон бизнеса. 61
Список используемой литературы. 63
Приложения. 64

Одной из насущных потребностей рынка сегодня становится эффективное и своевременное обеспечение электроустановочными и светотехническими изделиями бытового назначения строительной отрасли, переживающей бурный рост в части возведения, реконструкции и внутренней отделки зданий и сооружений.
В современных условиях в структуре затрат на материалы, используемых при строительстве и ремонте доля электроустановочных и светотехнических изделий возросла на 40%.
В 2009 году произошли принципиальные изменения в средней ценовой нише рынка электротехнических изделий бытового назначения, продаваемые фирмой «ЭЛЕКТРОСНАБ» на материалах, которой построена данная работа. Если в прошлом оборот в этом сегменте рынка недооценивался, то 2009 году он привлек внимание крупных инвесторов и операторов рынка, так же существенно усилилась государственная поддержка отечественных производителей. В настоящее время проектировщики жилья массовой застройки включают в ...............

Потребители
Обеспечение качества и надежности перевозок, конкурентоспособной цены. Акционеры
Увеличение прибыльности предприятия.
Сотрудники
Обеспечение справедливой заработной- платой. Гарантии рабочих мест. Ощущение
значимости и понимание целей трудовой деятельности. Возможность личного развития.
Поставщики
Увеличение объемов продажи перевозок. Гарантии своевременной оплаты.
Правительство
Соблюдение законодательства. Своевременная и полная уплата налогов. Обеспечение
занятости.
Основные продукты компании:
1. Розетки и выключатели.
2. Удлинители.
3. Средства монтажа: кабельные каналы, монтажные коробки и подрозетники.
4. Светотехнические изделия (лампы, светильники).
Целевые Клиенты:
1) крупные сети формата DMI;
2) крупные оптовые компании;
3) розничная торговля.
Рынки:
Рынок электроустановочных и светотехнических изделий.
Базовые ценности:
То, как мы выполняем нашу миссию, так же важно, как и сама миссия. Основой успеха компании являются три главных ценности:
Персонал. Наши люди – источник нашей силы, ум Компании. Они определяют ее репутацию и жизнеспособность. Вовлечение всех в трудовой процесс и работа в команде – основа деятельности персонала.
Продукты. Наши продукты – конечный результат деятельности нас и наших партнеров. Они должны наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей России.
Прибыли. Прибыли являются мерой того, насколько эффективно мы удовлетворяем потребности покупателей наилучшими продуктами. Прибыли необходимы для обеспечения жизни и роста компании.
Cтратегические намерения.
1) завоевание доли рынка электроустановочных и светотехнических изделий в среднем ценовом сегменте в размере не менее 45%;
2) обеспечить объем продаж на уровне не менее 44 млн. долл. США;
3) обеспечить темп роста продаж, который должен превышать среднерыночный не менее чем на 10%;
4) достичь лидерства среди предприятий отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
5) обеспечить максимальное удовлетворение скрытых и явных потребностей Клиентов, добиваясь тем самым их высокой лояльности и повышения имиджа компании как надежного партнера;
6) добиться, чтобы компания приобрела статус высококвалифицированной, эффективной и стабильной команды единомышленников.
Формулирование видения.
Мы стремимся быть главным игроком на рынке электроустановочных и светотехнических изделий среднем ценовом сегменте, с самым высоким темпом роста продаж и их объема в расчете на 1 сотрудника, предоставляя при этом самые привлекательные предложения для наших клиентов.
Руководящие принципы.
Качество прежде всего: Для того, чтобы удовлетворить покупателя качество наших товаров и обслуживание имеет приоритет номер один.
Покупатели : В основе всего, что мы делаем. Мы должны работать с постоянной мыслью о наших покупателях, предоставляя им лучшие товары и обслуживание по сравнению с конкурентами.
Постоянное улучшение – основа нашего успеха. Мы должны достигать совершенства во всех аспектах нашей деятельности: в безопасности и полезности товаров, качестве обслуживания, в наших человеческих отношениях, конкурентоспособности, прибыльности.
Вовлечение персонала в трудовой процесс – наш стиль жизни. Мы единая команда, мы должны относиться друг другу с доверием и уважением.
Поставщики и дилеры – наши партнеры: Компания должна создавать взаимно выгодные отношения с дилерами, поставщиками и другими участниками нашего бизнеса.
Ответственность перед обществом: Наша компания осознает свою ответственность перед обществом и ее уважают за честность и общественно-полезную деятельность. Нашим сотрудником может стать любой мужчина или женщина , независимо от национальности и вероисповедания.
Подводя итог под вышесказанным хотелось бы отметить, что в основу своей философии компания ставит потребителей и сотрудников, поскольку считает , что именно от этого зависит успех в бизнесе.
Мы осознаем, что подобные ориентиры требуют больших дополнительных затрат времени, финансов, энергии.
Однако получаемая при этом отдача достаточно велика. Так как внедрение новой современной культуры внутренних отношений повышает престиж среди потребителей и удовлетворенность работой всех сотрудников, только так удается потеснить конкурентов и улучшить свое финансовое положение. В этом состоит смысл работы на потребителя с учетом интересов сотрудников, когда компания удовлетворяя все эти запросы одновременно добивается заслуженного успеха.
4. Разработка стратегических целей компании.
Опыт всех успешных компаний показывает определенную важность для бизнеса умения четко формулировать цели. Из этого опыта можно сделать следующие выводы:
Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направления деятельности. Они должны допускать расчленения на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам. Например для достижения требуемого объема продаж необходимо решать определенные задачи в отношении товара, его производства, рекламы, каналов сбыта, продвижения по этим каналам и т.д.
К выбору целей надо подходить избирательно. Из множества целей, которые могут стоять пред предприятием, нужно уметь выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия, которые всегда ограничены. Должны быть определены приоритеты целей.
Цели должны быть, насколько это возможно, количественно выражены, что необходимо для обеспечения проверки их выполнения.
Цели могут иметь разный временной горизонт (долгосрочные, средне- и краткосрочные). При этом они должны быть взаимоувязаны и не должны взаимоисключать друг друга.
При определении целей особое внимание следует обратить на то, чтобы они отражали цели сотрудников предприятия, стимулировали их заинтересованность в успехе общего дела. Иначе произойдет «внутреннее отключение работающих от процесса» бизнес-процессов происходящих в компании. Каждый сотрудник должен хорошо знать цели своего предприятия, по возможности привлекаться к участию в их постановке. Этому аспекту следует уделить особое внимание, так как зачастую не только сотрудники, но даже руководители предприятий затрудняются четко сформулировать цели деятельности своих предприятий.
Целей должно быть несколько, так как поиск одной единственно правильной цели вреден и уводит в ложном направлении.
Мы убеждены, что выбор в качестве единственной цели получение максимальной прибыли некорректен с различных точек зрения. Так как если предприятие в своей деятельности исходит из долгосрочной перспективы, то оно должно вкладывать значительные средства в НИОКР, основной капитал, повышение квалификации кадров. Все эти мероприятия повышают издержки производства и приводят к снижению прибыли. Очень часть нельзя ставить эту задачу в краткосрочной перспективе. Например, если предприятие решит внедряться на новый рынок, то первое время оно может не получать никакой прибыли (не только максимальной), но зачастую терпит убытки
С требованием максимизации прибыли отсутствует четкое количественное выражение цели. Наконец, надо отличать текущую прибыль от прибыльности в долгосрочной перспективе. Председатель правления «Сони Корп.» Акио Морита, отвечая на вопрос, что неверно в управлении промышленностью США сказал, что слишком часто американское руководство близоруко…Если управляющий не сможет получить прибыль, он может потерять работу. Поэтому естественно он не намерен терять текущую прибыль во имя будущей. Нацеливаясь на максимизацию текущего дохода предприятие лишается перспективы развития и, соответственно, получения устойчивой долгосрочной прибыли.
Эффективно движущиеся вперед фирмы – не обязательно те, что достигли в этом квартале или достигнут в следующем самой высокой прибыли, а те, что методично отгрызают для себя все большую и большую долю на рынке.
По мнению короля японской электроники Коносуки Мацуситы – основателя знаменитой фирмы «Мацусита Дэнки» только в получении разумной доли прибыли – не слишком высокой и не слишком низкой – предприятие может расширить свою деятельность. Какова же должна быть эта разумная доля прибыли? Прежде всего ее нужно выразить количественно, т. е определить ее величину и период времени, за который она должна быть получена.
Реальный размер прибыли можно подсчитать, исходя из оценки потребности предприятия в денежных средствах которая может иметь следующие составляющие:
-выплата % за полученные кредиты;
-погашение ссуд в соответствии с имеющимися обязательствами;
-создание оборотного капитала, необходимого для финансирования закупок товара, выплаты зарплаты, покрытия накладных расходов и финансирования задолженности дебиторов;
-создание фонда для обновления изношенного оборудования;
-создание фонда для расширения основного капитала;
-создание фонда для увеличения численности персонала;
-отчисление на обучение и переподготовку персонала;
-создание фонда на социальные нужды;
-создание резервного фонда и т.д.
Какими же должны быть цели для предприятий маркетинговой ориентации?
Основными базовыми целями исходя из опыта японских фирм, являются:
-объем продаж;
- темп роста объема продаж;
-прибыль (которая может выражаться в виде валовой прибыли, отношения прибыли к объему продаж или акционерному капиталу и т.д.)
- доля на рынке;
-структура капитала.
Две последние цели характеризуют устойчивость компании.
Типичными целями американских компаний являются:
-объем продаж (в стоимостном и физическом выражении);
- рост объема продаж;
-эффективность (валовая прибыль, прибыль на объем продаж);
-использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты);
-конкурентоспособность (цена, качество, надежность в сравнении с конкурентами).
Цели могут устанавливаться как в количественном выражении, так и в качественном. Например, цели, намеченные для финансовых показателей, таких как
прибыль, объем продаж, будут количественными. Некоторые цели характеризуются показателями, которые имеют нематериальный характер и с трудом поддаются точной количественной оценке. Это, например, эффективность работы, удовлетворенность своей работой и должностью, преданность делу, обязательность. Эти цели стоит отнести к качественным.
Ценность стратегических целей определяется тем, в какой степени они определены в количественно измеряемых показателях.
Разработка системы стратегических целей организации предполагает декомпозицию основной стратегической цели на цели отдельных видов деятельности организации, ее основных линейных и функциональных подразделений.
Выделяются цели по критериям содержания поставленных задач и по времени реализации. По первому критерию различаются финансовые и стратегические цели, по второму - краткосрочные и долгосрочные цели.
Плановые показатели, разработанные на базе долгосрочных целей, задают организации те параметры, которыми надо руководствоваться при разработке краткосрочных планов.
Разработка целей ООО «ЭЛЕКТРОСНАБ» на период 2010 -2009 г.г.
Стратегические цели:
1) завоевание доли рынка электроустановочных и светотехнических изделий в среднем ценовом сегменте в размере не менее 45%;
2) обеспечить объем продаж на уровне не менее 44 млн. долл. США;
3) обеспечить темп роста продаж, который должен превышать среднерыночный не менее чем на 10%;
4) достичь лидерства среди предприятий отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
5) обеспечить максимальное удовлетворение скрытых и явных потребностей Клиентов, добиваясь тем самым их высокой лояльности и повышения имиджа компании как надежного партнера;
6) добиться, чтобы компания приобрела статус высококвалифицированной, эффективной и стабильной команды единомышленников.
Тактические цели:
Проект-менеджер по внедрению корпоративных стандартов.
1) Провести диагностику существующей организационной структуры, соответствующих ей бизнес – процессов и культуры в свете новой философии компании и стратегических целей и на период 2010 -2009 г.г.
2) Описать, организовать, скоординировать и осуществить контроль для эффективного функционирования внедряемой организационной структуры, соответствующих ей бизнес – процессов и культуры в свете новой философии компании и стратегических целей на период 2010 -2009 г.г.
3) Разработать систему информационного и технического обеспечения управления в свете новой философии компании и стратегических целей на период 2010 -2009 г.г.
Руководитель отдела кадров:
1) Разработать систему подбора, мотивации и обучения персонала в свете новой философии компании и стратегических целей и на период 2010 -2009 г.г.
2) Разработать систему нормирования труда в ее количественном и качественном измерении в свете новой философии компании и стратегических целей и на период 2010 -2009 г.г.
Руководитель финансового отдела:
1) Обеспечить и разработать структуру качественного и своевременного поступления финансовой отчетности в свете новой философии компании и стратегических целей на период 2010 -2009 г.г.
2) Разработать стандарты по условиям и срокам оплаты поставок компании в свете новой философии компании и стратегических целей на период 2010 -2009 г.г.
Руководитель отдела маркетинга:
1) Внедрить функцию маркетинга на предприятии, под которой мы подразумеваем комплексное изучение рынка и перспектив его развития; управление разработкой и производством товаров, удовлетворяющих требованиям рынка; управление сбытом товаров в свете новой философии компании и стратегических целей на период 2010 -2009 г.г..
Руководитель отдела продаж:
1) Разработать систему планирования, организации, координации и контроля деятельности отдела с новыми и существующими Клиентами в свете новой философии компании и стратегических целей на период 2010 -2009 г.г.
Руководитель отдела логистики:
1) Разработать систему организации и механизации складского хозяйства и логистики с учетом требований новой философии компании и стратегических целей на период 2010 -2009 г.г.
Операционные цели:
Проект-менеджер по внедрению корпоративных стандартов.
1) Представить отчет генеральному директору по диагностике, содержащий предложения и рекомендации по изменению существующей организационной структуры, соответствующих ей бизнес – процессов и культуры в свете новой философии компании и стратегических целей и на период 2010 -2009 г.г. не позднее 31 января 2011 г.
2) Описать внедряемую организационную структуру, соответствующие ей бизнес – процессы и культуру с учетом проведенной диагностики и рекомендаций генерального директора в свете новой философии компании и стратегических целей на период 2010 -2009 г.г. не позднее 15 февраля 2011 г.
3) Провести бизнес-тренинг на тему внедрения новой организационной структуры, соответствующих ей бизнес – процессов и культуры среди топ-менеджеров и руководителей всех подразделений, соответствующих ей бизнес – процессов и культуры в свете новой философии компании и стратегических целей на период 2010 -2009 г.г. не позднее 25 февраля 2011 г.
3) Представить план внедрения по усовершенствованию структуры информационного и технического обеспечения управления в свете новой философии компании и стратегических целей на период 2010 -2009 г.г.не позднее 10 марта 2011 г.
Руководитель отдела кадров:
1) Предоставлять генеральному директору ежемесячно справку по величине коэффициента текучести кадров не позднее 5 числа следующего за отчетным месяца, начиная с января 2011 г.
2) Предоставить генеральному директору и проект - менеджеру по внедрению корпоративных стандартов не позднее 20 января 2011 г. схему подбора с определением затрат времени, труда и денег по каждому этапу отбора, включающую в себя:
а) Разработку персонал - технологии (моделирование работника под вакансию). Модель работника создается на основе профессиограммы, модели компетентности МОТ, должностной инструкции, требований руководителя и рекомендаций психолога.
б) Анализ рынка труда и выбор оптимальных каналов выхода на рынок;
в) Предоставление претендентами свои резюме.
г) Подготовка материалов к отбору (разработка тестов, бланков, документов, реквизитов);
д) Проведение собеседования с претендентами.
3) Предоставить генеральному директору не позднее 10 февраля 2011 г. систему нормирования труда с расшифровкой критериев выбора количественного или качественного показателя, разработанного в кооперации с руководителями подразделений на основе современных методов научной организации труда.
4) Предоставить генеральному директору не позднее 15 февраля 2011 г. систему материальной и нематериальной мотивации персонала с применением, утвержденной генеральным директором системы нормирования труда и обновленное штатное расписание.
5) Предоставить генеральному директору не позднее 25 февраля 2011 г. генеральному директору и проект - менеджеру по внедрению корпоративных стандартов программу обучения для новых и действующих сотрудников общекорпоративным стандартам (организационная структура и культура, бизнес-процессы) в свете новой философии компании и стратегических целей и на период 2010 -2009 г.г.
6) Предоставить не позднее 5 марта 2011 г. генеральному директору и проект - менеджеру по внедрению корпоративных стандартов план обучения, разработанной в кооперации с руководителями подразделений по каждому конкретному подразделению с обоснованием затрат в случае использования аутсорсинговой организации.
7) Не позднее 10 марта 2011 г. провести бизнес-тренинг с топ-менеджерами и руководителями подразделений на тему внедрения новой системы отбора, мотивации и обучения персонала в свете новой философии компании и стратегических целей и на период 2010 -2009 г.г.
Руководитель финансового отдела:
1) Предоставить генеральному директору не позднее 15 января 2011 г.стандарты по условиям и срокам оплаты поставок компании в свете новой философии компании и стратегических целей на период 2010 -2009 г.г.
2) Предоставить генеральному директору и проект - менеджеру по внедрению корпоративных стандартов не позднее 10 февраля 2011 г. на основе января 2011 г. структуру финансовой отчетности в свете новой философии компании и стратегических целей на период 2010 -2009 г.г.
Руководитель отдела маркетинга:
1) Предоставить генеральному директору и проект - менеджеру по внедрению корпоративных стандартов не позднее 10 февраля 2011 г. структуру маркетинговой отчетности на предприятии, под которой мы подразумеваем комплексное изучение рынка и перспектив его развития; управление разработкой и производством товаров, удовлетворяющих требованиям рынка; управление сбытом товаров (на основе января 2011 г.) в свете новой философии компании и стратегических целей на период 2010 -2009 г.г..
Руководитель отдела продаж:
1) Обеспечить выполнение плана продаж предусматривающего ежеквартальный прирост сбыта в размере не менее 26%.
Руководитель отдела логистики:
1) Не позднее 10 февраля 2011 г. предоставить генеральному директору и проект - менеджеру по внедрению корпоративных стандартов план организации и механизации складского хозяйства и логистики с приложением пакета тендерной документации для выбора подрядчика.
5. Анализ внешней среды.
Определение положения предприятия во внешней среде является первым и существенным шагом в процессе стратегического планирования. Это положение можно представить, как «текущую реальность», а план должен предусмотреть совокупность действий, выполнение которых приведет предприятие в «реальность будущую». При этом надо учитывать, что сама окружающая среда будет меняться. Описание текущей реальности является отправной точкой плана и вносит ценный вклад в сам процесс планирования.
Анализ внешней среды проводят по двум направлениям:
- PEST-анализ;
- Анализ отрасли.
5.1. PEST-анализ.
Информация о макроокружении включает данные о следующих группах факторов:
1) Государственно-политические.
Каково направление перспективного, прогрессивного развития России.
Направление перспективного развития России - дальнейшее развитие по пути демократических реформ, что благотворно скажется на развитии рынка электроустановочных и светотехнических изделий.
Путь реформ можно разделить на два взаимосвязанных блока:
а) Дальнейшее совершенствование политической системы обществ;
б) Экономические реформы (будут перечислены в следующем пункте).