Совершенствование стратегического управления рестораном

Целью дипломной работы является всесторонний анализ и разработка организационной стратегии управления в ресторане. На примере ресторана «-» г.Москва. ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления на предприятиях гостиничного ресторанного хозяйства 7
1.1. Цели, задачи и функции стратегического управления на предприятиях 7
1.2. Этапы стратегического планирования развития предприятия 22
1.3. Современные системы разработки стратегических планов 30
1.4. Особенности разработки стратегического плана в туризме. 40
Вывод по главе 1 55
Глава 2 Анализ деятельности предприятия – ресторана «-» 56
2.1. Характеристика ресторана «-» 56
2.2. Анализ внешней среды 57
2.2.1. Анализ рыночной конъюнктуры 57
2.2.2. Анализ конкурентов ресторана «-» 68
2.2.3. Анализ целевого сегмента 73
2.3.Анализ внутренней среды ресторана «-» 77
2.3.1. Анализ организационной структуры ресторана «-» 77
2.3.2. Анализ ТЭП 80
2.3.3. Анализ персонала 86
2.4.Анализ эффективности стратегий ресторана «-» 89
2.4.1. Стратегия персонала 89
2.4.2. Рекламная стратегия 94
2.4.3. Анализ затрат на реализацию стратегий 97
Вывод по главе 2 100
Глава 3 Проект мероприятий по совершенствованию стратегического управления рестораном «-» 102
3.1. Программа совершенствования стратегического управления «-» 102
3.2. Совершенствование стратегий по персоналу «-» 110
3.3. Совершенствование рекламной стратегии «-» 114
Вывод по главе 3 119
Заключение 121
Список использованных источников 125
Приложения

Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.
Вместе с тем, характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производ ственно-хозяйственной деятельности и развития организации занимали, мягко говоря, далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами предприятий и организаций. Их внимание в основном было поглощено проблемами оперативного характера, в .............

ST-стратегия
WT-стратегия
Замедление темпов экономического развития
Увеличение налогового пресса
Рост цен на продукты питания, в связи с изменением экологической ситуации
1. Создание системы учета и снижения затрат
2. Создание системы заказов с доставкой
1. Расширение каналов продвижения услуг питания
2. Создание системы обратной связи с потребителями ресторана
Данные SWOT анализа позволяют рекомендовать стратегии:
- расширения номенклатуры предоставляемых блюд;
- разработка новых систем обслуживания; создание системы учета и снижения затрат в ресторане;
- создание системы заказов с доставкой товара.
Так же в работе ресторана можно предложить следующие стратегии:
- создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности ресторана;
- создание единой службы маркетинга ресторана
- увеличение рыночной доли ресторана за счет разработки новых систем стимулирования сбыта и направлений с целью завоевания новых сегментов рынка.
В результате к конкурентным преимуществам ресторана можно отнести следующие: высокая степень проработанности каналов сбыта, а так же стабильное финансовое состояние ресторана по сравнению с ресторанами – конкурентами.
2.2.3. Анализ целевого сегмента
Рынок предприятий общественного питания в Москве представлен различными компаниями. По данным исследования ROMIR Monitoring, проведенного в марте 2011 года в 120 населенных пунктах России по выборке, репрезентирующей взрослое население нашей страны, посещают предприятия общественного питания каждый четвертый россиянин. В городах-миллионниках уровень “мобилизации” составляет 72%63.
Большинство посетителей ресторанов (79%) заявляют о своей удовлетворенности качеством обслуживания. Тем не менее, почти каждый десятый потребитель общественного питания (11%) не удовлетворен сервисом.
Мотивы посещения предприятий общественного питания (ресторан):
1) по мере необходимости ;
2) деловая встреча;
3) празднование торжества.
Почти 60 на 40% покупателей - это супружеские пары и одиночки. В 2009 году наметилась тенденция роста числа посетителей супружеских пар.
Большое влияние на выбор ресторана оказывают советы друзей и знакомых. Согласно исследованиям, женщина, узнавшая что-либо о ресторане или ставшая ее посетителем, расскажет и посоветует сделать это ещё 18 женщинам.
Также, заметно влияние модных женских журналов с хорошими картинками и фотографиями, которые срабатывают когда покупатель уже находится в ресторане.
Сезонность
Сезонность не играет большой роли в посещении предприятий питания. Некоторое повышение наблюдается весной, осенью и в предновогодний период. Летом в сезон отпусков наблюдается некоторое снижение, которое компенсируется в сентябре.
Факторы, определяющие выбор ресторана:
- Большой ассортимент предоставляемых блюд;
- Доступные цены;
- Удобство расположения ресторана.
Оптимальное соотношение цены и качества - Широкий выбор меню
Потребителем услуг предприятий питания является городское население, ведущее активный образ жизни, имеет доходы, стремится к построению карьеры или достижению определенного уровня жизни. К целевой группе потребителей ресторана относятся женщины 25-55 лет, имеющие семью, 1 или 2 детей, относящиеся к среднему и высшей категории среднего класса.
Таблица 2.5
А. Сегментация по демографическим признакам
1
Пол
Женщины
2
Возраст
25-55 лет и старше
3
Национальность
Не имеет значения
4
Состав семьи
От 2 до 4 человек
5
Количество детей
1-2 ребенка
6
Жизненный цикл семьи
1. Молодая пара (молодожены) без детей.
2. Молодые супруги с детьми, младшему из которых < 6 лет. Основные интересы сосредоточены вокруг детей.
3. Сравнительно молодые супруги с детьми, младшему из которых > 6 лет, т.е. семейная пара с детьми-школьниками. Этап с наиболее широкими потребительскими интересами 2 поколений и достаточно большим среднедушевым доходом.
4. Супруги зрелого возраста (старше 45 лет) с детьми. Среднедушевой доход максимален.
5. Пожилые супруги, дети которых уже покинули родной дом. Потребительские интересы достаточно ограничены, покупают для взрослых детей, для себя.
7
Уровень дохода
Средний и выше среднего – от 3 000 до 45 000 руб.
8
Вероисповедание
Не имеет значения
9
Образование
Высшее, среднее специальное
10
Род занятий, профессия
Служащие в офисе/торговле, специалисты с в/о, квалифицированные рабочие, руководители среднего уровня, владельцы собственного малого и среднего бизнеса, пенсионеры, домохозяйки
Сегмент рынка услуг предприятий питания, на который ориентирован ресторан «-» имеет положительную динамику. В настоящее время почти половина россиян относят себя к среднему классу. Об этом свидетельствуют данные социологического исследования, проведенного Институтом комплексных социальных исследований Российской академии наук и охватившего свыше 2100 респондентов из всех территориально-экономических районов страны64.
В числе наиболее характерных представителей среднего класса, рассказал директор института, предприниматели и руководители среднего звена. Они имеют в среднем 18,6 м2 жилья на человека. Стоимость их квартиры составляет в Москве - порядка $75-80 тыс., а в среднем по России - примерно втрое меньше. 39,4% представителей среднего класса в России имеют автомобиль, причем 73 % из них - иномарки, а 1,4 % - и иномарку, и автомобиль российского производства.
Таблица 2.6
Б. Психографическия сегментация
1
Принадлежность к общественному классу
Люди, которые относят себя и свою семью к среднему слою (средней и нижней части)
2
Образ жизни
Городское население, ведущее активный образ жизни, имеет доходы, стремится к построению карьеры или достижению определенного уровня жизни
3
Приверженность торговой марке
Приверженность к бренду ресторана незначительна или отсутствует.
4
Характеристика личности
Поддается убеждению. Представители среднего класса в 2-3 раза реже остальных россиян жалуются на то, что испытывают чувство страха, отчаяния, подавленности, озлобления и, напротив, в 2-3 раза чаще характеризуют свое психологическое состояние как спокойное и уравновешенное или испытывают душевный подъем.
В. Сегментация по типу поведения
1
Мотивы посещения ресторана
1. По мере необходимости 2. Деловая встреча 3. Празднование торжества
2
Отношение к фирме и ее предложениям
Нейтральное отношение (незнание) требует интенсивной информации и убедительного продвижения. Положительное отношение требует подкрепления в виде последующей рекламы и личных контактов с потребителями. Негативное отношение отсутствует.
Предприятия общественного питания быстрого обслуживания в РФ в общем можно разделить на сети ресторанов с признанными торговыми марками, передвижные сети, отдельные точки/киоски, продающие хот доги, пиццу, печеные продукты, курицу на вертеле и т.д., частные рестораны и кафе, предлагающие еду по сравнительно невысоким ценам и, наконец, старые столовые советского типа (которые не следует путать с современными просторными кафетериями, которые используют тот же принцип самообслуживания, но намного отличаются по выбору и качеству пищи, санитарным условиям и другим аспектам). Важно отметить, что на организованный бизнес в области быстрого питания (сети) приходится незначительная доля рынка (хотя на рынке уже действуют около 20 сетей, имеющие в общей сложности около 200 ресторанов), в то время как частные киоски, многие из которых еще даже не имеют государственной регистрации, доминируют на рынке.
2.3.Анализ внутренней среды ресторана «-»
2.3.1. Анализ организационной структуры ресторана «-»
Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел бухгалтерии, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данном ресторане делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель: главный бухгалтер - бухгалтерия, старший менеджер – отдел обслуживающего персонала клиентов, шеф-повар – кухонный цех и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору. Таким образом, можно определить структуру управления компании -линейно-функциональная (рис.2.4).
Рис 2.4. Организационная структура ресторана «Бараshka»
Линейно-функциональная структура аппарата управления освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированны специалисты. Однако она имеет ряд недостатков. В производственных системах, располагающих разветвленными функциональными службами, усложняется задача руководителя по эффективности координации их деятельности даже при наличии штата заместителей. Поэтому нередко аналогичные функции управления осуществляются недостаточно согласовано. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление.
нет
Рис. 2.5. Структура производственных цехов
Ресторан «Бараshka» имеет разнообразные цехи, специализирующиеся по видам перерабатываемого сырья и изготовляемой продукции: цех доработки полуфабрикатов, овощной, горячий, холодный. Складское, тарное, санитарно-техническое хозяйство.
Цехи подразделяют на: заготовочные (цех доработки полуфабрикатов, овощной); доготовочные (горячий, холодный).
В каждом цехе организуют технологическую линию – участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.
В заготовочных цехах ресторана производят механическую обработку мяса, рыбы, птицы, овощей и выработку полуфабрикатов для снабжения ими горячего цеха своего предприятия.
В ресторане «Бараshka» в основном работают на полуфабрикатах, поэтому обработку мяса, птицы, субпродуктов и рыбы сосредотачивают в одном цехе (цех доработки полуфабрикатов), также как и обработку всех овощей.
Распределение полномочий в ресторане:
· на отдел бухгалтерии возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;
· на логистов возложена задача по работе с поставщиками для приобретения необходимого сырья;
·на кухонные цеха возложена задача приема и отбора сырья для обработки продуктов и приготовления блюд и др.
Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену ресторана. В свою очередь, подразделения и звенья ресторана принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.
На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления рестораном. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов.
Динамика роста и спада вышеуказанных критериев напрямую зависит от конкурентного преимущества ресторана и оценки его конкурентоспособности.
Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.
Учет сильных и слабых сторон ресторана «Бараshka» по сравнению с наиболее опасными и приоритетными конкурентами поможет:
- скорректировать самостоятельную оценку ресторана по сегменту рынка общественного питания, на котором он работает,
- поможет построить конкурентный профиль ресторана, и
- наметить стратегию развития, которая поможет укрепить свои позиции в конкурентной борьбе.
2.3.2. Анализ ТЭП
Основные технико-экономические показатели деятельности ресторана «-» за 2010-2011 г.г. представлены в табл. 2.7.
Таблица 2.7
Основные технико-экономические показатели деятельности ресторана «-» за 2010-2011 гг.
№ п\п
Наименование показателя
Ед. изм.
Величина показателя
Отклонение
2010 г.
2011 г.
Абс.
%
1
2
3
4
5
6
7
Ср. выручка в день
тыс.руб.
200
350
150
175
1
Объем реализации услуг
тыс.руб.
72800
127400
54600
175
2
Численность работающих
чел
11
15
4
136
3
Производительность труда 1-го рабочего (п1/п.2)
тыс.руб.
6618
8493
1875
128
4
Себестоимость услуг
тыс.руб.
40040
63700
23660
159,0909
5
Прибыль от реализации услуг (п.1 – п.4)
тыс.руб.
32760
63700
30940
194,4444
6
Рентабельность продаж ((п.5/п.1)*100)
%
45
50
5
-
7
Рентабельность реализованной продукции
((п.5/п.4)*100)
%
81,8
100
18,2
-
В среднем выручка ресторана в день составляет 200 000 – 280 000 рублей, как видно к 2011 году произошло увеличение показателя до 350 000 рублей в день.
Анализ показателей табл.2.7 показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции и услуг - увеличилась на 54600 тыс.руб., что составляет 175 %., составив в 2011 г. 127400 тыс. руб.
Анализируя период с 2010-2011 гг. деятельности ресторана - видно, что произошло увеличение показателей рентабельности продаж на 5% и на конец анализируемого периода данный показатель составил 50%. Причина сложившейся ситуации кроется в увеличении показателя средней выручки в день. Показатель рентабельности реализованной продукции определяет эффективность затрат, произведенных предприятием на производство и реализацию продукции. Этот показатель в свою очередь так же увеличился на 18,2% .
Анализ производительности труда ресторана - проведем в действующих ценах. Анализ способствует выявлению резервов роста эффективности труда работников -. В табл.2.8. представлен анализ производительности труда ресторана - в действующих ценах.
Таблица 2.8
Анализ производительности труда - за 2010-2011 гг.
Показатель
2010 г.
2011г.
Темп роста , %
2010 к 2011 гг.
1. Валовой товарооборот , тыс. руб.
47320
89180
188,5
2. Оборот по продукции собственного производства, тыс. руб.
11
15
136,4
3. Среднесписочная численность, чел
8
11
137,5
4. Среднесписочная численность работников производства, чел.
6618
8493
128
5. Производительность труда , тыс. руб./год (стр.1 : стр.3)
5915
8107,273
137
6. Производительность труда работников пр-ва, тыс. руб./год (стр.2 : стр.4)
47320
89180
188,5
Анализ производительности труда работников ресторана - за 2010-2011 гг. показал, что с увеличением товарооборота произошло:
увеличение производительности труда в 2011 г. по сравнению с аналогичным показателем предыдущего 2010 на 137%;
увеличение производительности труда работников производства в 2011 г. по сравнению с аналогичным периодом 2010 года соответственно 188,5%.
Для анализа прибыльности деятельности предприятия используются показатели рентабельности. Далее приведен анализ коэффициентов рентабельности ресторана -.
Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность предприятия. Эти коэффициенты рассчитываются как отношение полученной прибыли к затраченным средствам, либо как отношение полученной прибыли к объему реализованной продукции. Расчет этих коэффициентов, а так же некоторых других показателей рентабельности приведен в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Показатели рентабельности ресторана «-», %
За 2010-2011 г.г.
№ п\п
Наименование показателя
Ед. изм.
Величина показателя
2010 г.
2011 г.
1
2
3
4
5
1
Объем реализации услуг
тыс.руб.
72800
127400
2
Себестоимость услуг
тыс.руб.
40040
63700
3
Прибыль от реализации услуг
тыс.руб.
32760
63700
4
Рентабельность продаж
%
45
50
5
Среднегодовой итог баланса
тыс.руб.
12225133
183101000
6
Рентабельность всего капитала фирмы
%
4,5
1,7
7
Стоимость основных средств+ прочих внеоборотных активов
тыс.руб.
8595796
119719884
8
Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов
%
6,4
2,6
9
Собственный капитал
тыс.руб.
8732238
119719884
10
Рентабельность собственного капитала
%
6,3
2,6
11
Рентабельность перманентного капитала
%
6,3
2,6
Коэффициент рентабельности продаж рассчитывается посредством деления прибыли от реализации товаров, услуг на объем реализованных товаров, услуг. В 2010 году ресторана - этот показатель составлял 45% и увеличился в 2011 году до 50%.
Таблица 2.10
Необходимые показатели для расчета деловой активности ресторана «-» за период 2010-2011 г.
№ п\п
Показатели для расчета деловой активности
Ед. изм.
Величина показателя
2010 г.
2011 г.
1
Объем реализации услуг
тыс.руб.
72800
127400
2
Себестоимость услуг
тыс.руб.
40040
63700
3
Средняя стоимость оборотных активов
тыс.руб.
893635
5561779
4
Средняя стоимость запасов
тыс.руб.
14257
132147
5
Средняя стоимость основных средств
тыс.руб.
587706
3674747
6
Средняя сумма ДЗД
тыс.руб.
5566
92592
7
Средняя стоимость готовой продукции
тыс.руб.
27181
111236
Таблица 2.11
Расчёт показателей деловой активности ресторана «-» за 2010-2011гг.
Показатели
Расчет показателя
2010
2011
Оборачиваемость активов (раз)
Выручка (нетто) от реализации/ Средняя за период стоимость оборотных активов
0,73
0,74
Оборачиваемость запасов (раз)
Себестоимость реализованной продукции/Средняя за период стоимость запасов
7,17
7,59
Фондоотдача
Выручка (нетто) от реализации/ Средняя остаточная стоимость основных средств
1,11
1,12
Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз)
Выручка (нетто) от реализации/ Средняя за период сумма дебиторской задолженности
117,17
44,45
Время обращения дебиторской задолженности (дни)
Количество дней в году/ Оборачиваемость дебиторской задолженности
3
8
Оборачиваемость готовой продукции
Выручка (нетто) от реализации/ Средняя за период стоимость готовой продукции
24
37
Средний возраст запасов
Количество дней в году /оборачиваемость запасов
48
51
Операционный цикл
Время обращения дебиторской задолженности + средний возраст запасов
51
59
.
Объём продаж, приходящийся на единицу стоимости основных средств, остаётся неизменным, то есть выручка от реализации в 1,1 раз больше от остаточной стоимости основных средств. Средний возраст запасов составляет 48 день на начало периода, и 51 день запасы хранятся на складе на конец периода. Для того, чтобы реализовать запасы и получить дебиторскую задолженность понадобится 51день на начало рассматриваемого периода и 59 дней на конец периода.
Далее для всесторонней оценки деятельности ресторана, рассчитаем следующие показатели.
1. Оборачиваемость мест.
2. Эффективность продаж продукции собственного производства и покупных товаров.
3. Среднюю цену чека.
Таблица 2.12
Технические данные ресторана «-»
№ п\п
Показатели для расчета
Ед. изм.
Величина показателя
2010 г.
2011 г.
1
Общая площадь зала
Кв.м
254,6
324,6
2
Продолжительность работы ресторана с 11.30 до 00.00
минуты
750
750
3
Количество посадочных мест
шт
100
115
4
Среднее время приема пищи
мин
60
80
5
Площадь по норме на одного посетителя (стр.1/стр.3)
2,5
2,8
6
Количество посетителей (клиентов) в день
человек
120
150
Количество потребителей определяется на основе снятия кассового отчета по программе R-Keeper.
Можно определить количество потребителей исходя из среднего чека ресторана, который составляет 3000 рублей – без алкоголя (стейк из австралийской говядины = 1500р. – 2000р. + салат 500р. – 600р. + б/а напитки).
Показателем, характеризующим интенсивность потока клиентов и пропускную способность ресторана, является фактическая оборачиваемость мест.
Фактическая оборачиваемость места (Фоб) рассчитывается по формуле:
Число клиентов в день
Фоб= Кол-во мест
Для ее определения Фоб нам понадобятся данные из вышеприведенной таблицы 2.7. Рассчитаем:
В 2010 году:
120
Фоб= 100 = 1,2 раза
В 2011 году:
150
Фоб= 115 = 1,3 раза
Нормой фактической оборачиваемости мест является показатель: 2,5-3. Проанализировав количество посетителей в день в ресторане «-» можно сделать вывод, что загруженность зала неполная и повышение пропускной способности в 2011 году по сравнению с 2010 годом говорит о том, что ресторан пользуется средним спросом у клиентов и на своем рынке не занимает лидирующее положение по своей конкурентоспособности.
Далее произведем расчет структуры продаж продукции собственного производства и покупных товаров.
Таблица 2.13
Структура продаж продукции собственного производства и покупных товаров ресторана «-» 2010-2011 гг.
Показатель
2010 г.
%
2011г.
%
1. Валовой товарооборот , тыс. руб.
72800
100
127400
100
2. Оборот по продукции собственного производства, тыс. руб.
47320
65
89180
70
3. Оборот по покупной продукции, тыс. руб.
25480
35