Корпоративная культура в системе торговли

Целью исследования является разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры ООО «-». ...

Введение
Глава 1. Общая характеристика корпоративной культуры в торговой организации
1.1. Структура корпоративной культуры и взаимодействие ее элементов в коммерческой организации
1.2. Внутренняя среда организации
1.3. Влияние корпоративной культуры на взаимодействие организации с внешней средой
Глава 2. Исследование корпоративной культуры в ООО «-»
2.1. Общий анализ ООО «-»
2.2. Анализ корпоративной культуры в ООО «-» и ее слабых и сильных сторон
Глава 3.Управление корпоративной культурой в ООО «-»
3.1. Предложения по изменению корпоративной культуры
3.2. Количественное обоснование эффективности новой Корпоративной культуры
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Корпоративная культура - это совокупность принятых на данном предприятии норм и правил поведения по отношению к клиентам и партнерам, а также культура межличностных отношений на предприятии.
Это - воплощение "духа компании", когда все сотрудники - от
руководителей до исполнителей четко осознают задачи компании и
прикладывают максимум усилий для них реализации.
С понятием "корпоративной культуры" тесно связанная система управления. Между этими ключевыми элементами существует взаимозависимость и взаимовлияние.
Исследованием корпоративной культуры занимались Армстронг М., Бурр В., Вейли П.Б., Грошев А., Демьяненко И., Левкин Н., Рутицкая В, ОучиУ. Фризевинкеля Х. ,Харрисона Г, Хонди З.
Объектом исследования является ООО «-», имеющая широкий спектр деятельности: производство неф тепродуктов, оптово-розничная торговля, внешнеторговая деятельность, транспортно-экспедиционные услуги, выполнение работ и оказание услуг гражданам и юридическим лицам, ........

11,91
78
5,0
Итого
13 185
100
13 640
100
455
3,5
Как видно из таблицы 2.2, имущество предприятия выросло на 3,5%, при этом оборотные активы увеличились на 4%, внеборотные активы – на 2,1%. В структуре имущества предприятия на протяжении всего периода исследования преобладали оборотные активы, доля которых в 2011 г. оставила 69,37%, а в 2012 г. – 69,77%. Среди оборотных активов высока доля, как запасов, так и дебиторской задолженности, что свидетельствует о зависимости предприятия от выплат клиентов и не высоком уровне ликвидности баланса предприятия.
Далее в таблице 2.3 представим динамику и структура источников формирования имущества предприятия.
На основании таблицы 2.3, можно сделать вывод, что основным источником формирования имущества предприятия является заемный капитал.В 2011 г. имущество предприятия только на 41,37% сформировано за счет собственных средств, а в 2012 г. – на 41,02%, следовательно, предприятие зависимо от своих кредиторов[33].
Таблица 2.3
Динамика и структура источников формирования имущества предприятия
Показатель
2011 г., тыс. руб.
Уд. вес, %
2012 г., тыс. руб.
Уд. вес, %
Абс. изм., тыс. руб.
Темп прироста, %
Собственный капитал
5 455
41,37
5 595
41,02
140
2,6
Краткосрочные обязательства, в т.ч.:
4 795
36,37
4 974
36,47
179
3,7
- краткосрочные кредиты и займы
2 214
16,79
2 159
15,83
-55
-2,5
- кредиторская задолженность
2 581
19,58
2 815
20,64
234
9,1
Долгосрочные обязательства
2 935
22,26
3 071
22,51
136
4,6
Итого
13 185
100
13 640
100
455
3,5
В таблице 2.4 представим показатели платежеспособности предприятия.
Таблица 2.4
Показатели платежеспособности предприятия
Показатель
Норма
2011 г.
2012 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,2
0,32
0,33
Коэффициент промежуточного покрытия
1
1,15
1,16
Коэффициент текущей ликвидности
2
1,91
1,91
На основе таблицы можно сделать вывод, что коэффициент текущей ликвидности предприятия не удовлетворяет нормативному значению.
Немедленно за счет денежных средств предприятие может погасить в 2011 г. 32% денежных средств, а в 2012 г. – 33%.
За счет денежных средств и дебиторской задолженности предприятие может полностью погасить текущие пассивы.
В таблице 2.5 представлены абсолютные показатели финансовой устойчивости предприятия.
На основе таблицы 6, можно сделать вывод, что как в 2011г., так и в 2012г. предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью (недостаток собственных средств формирования запасов незначителен).
Таблица 2.5
Абсолютные показатели финансовой устойчивости предприятия, тыс. руб.
Показатель
2011 г.
2012 г.
Собственный капитал
5 455
5 595
Внеоборотные активы
4 038
4 123
Собственный оборотный капитал
1 417
1 472
Запасы
3 646
3 760
Краткосрочные кредиты и займы
2 214
2 159
Долгосрочные обязательства
2 935
3 071
Наличие собственного и долгосрочного заемного капитала для формирования запасов
4 352
4 543
Наличие общей суммы источников формирования запасов предприятия
6 566
6 702
Излишек / недостаток собственных средств формирования запасов
-2 229
-2 288
Излишек / недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов
706
783
Излишек / недостаток общей суммы формирования запасов
2 920
2 942
Трехфакторный показатель финансовой устойчивости
 {0;1;1}
  {0;1;1}
Тип финансово устойчивости
Нормальная финансовая устойчивость
Далее проведем анализ относительных показателей финансовой устойчивости предприятия (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Относительные показатели финансовой устойчивости
Показатель
Норма
2011 г.
2012 г.
Коэффициент автономии
0,5
0,41
0,41
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств
1
0,71
0,70
Собственный оборотный капитал
>1
1 417
1 472
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами
0,1
0,39
0,39
Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными средствами
0,1
0,15
0,15
На основании таблицы 2.6 можно сделать вывод, что предприятие зависит от кредиторов, но при этом обладает собственными оборотными средствами, за счет которых запасы сформированы на 39%, а оборотные средства – на 15% (т.е. при формировании оборотного капитала предприятие не зависит от кредиторов) [33].
В таблице 2.7 представлена динамика финансовых результатов предприятия.
Как видно из таблицы 2.7, за исследуемый период объем продаж предприятия вырос на фоне сокращения затрат, в результате чего доходы предприятия значительно выросли.
Таблица 2.7
Динамика финансовых результатов предприятия
Показатель
2011 г., тыс. руб.
2012 г., тыс. руб.
Абс. изменение, тыс. руб.
Темп прироста, %
Выручка
115 262
129 562
14 300
12,41
Себестоимость
94 523
105 654
11 131
11,78
Валовая прибыль
20 739
23 908
3 169
15,28
Прибыль от продаж
11 697
15 081
3 384
28,93
Прочие доходы
12 458
12 458
0,00
Прочие расходы
22 145
25 154
3 009
13,59
Прибыль до налогообложения
2 010
2 385
375
18,66
Чистая прибыль
1 698
2 015
317
18,67
В таблице 2.8 представлены показатели рентабельности.
Таблица 2.8
Показатели рентабельности
Показатель
2011 г.
2012 г.
Изменение
Валовая рентабельность (валовая прибыль/выручка *100)
17,99
18,45
0,46
Рентабельность продаж (прибыль от продаж /выручка *100)
10,15
11,64
1,49
Рентабельность по чистой прибыли (чистая прибыль / выручка *100)
1,47
1,56
0,08
Как видно из таблицы 2.8, в 2011 г. на один рубль выручки приходилось 17,99 коп. валовой прибыли, 10,15 коп. прибыли от продаж, 1,47 коп. чистой прибыли. В 2012 г. на один рубль выручки приходилось 18,45 коп. валовой прибыли, 11,64 коп. прибыли от продаж, 1,56 коп. чистой прибыли.
В таблице 2.9 представлены показатели оборачиваемости.
Таблица 2.9
Показатели оборачиваемости
Показатель
2011
2012
Изменение
Оборачиваемость имущества, оборотов
8,9
6,5
-2,4
Длительность оборота имущества предприятия, дней
41,0
56,4
15,4
Оборачиваемость оборотного капитала, оборотов
12,9
13,9
1,0
Длительность оборота оборотного капитала, дней
28,3
26,3
-2,1
Оборачиваемость запасов, оборотов
33,1
35,0
1,9
Длительность оборота запасов, дней
11,0
10,4
-0,6
Оборачиваемость дебиторской задолженности
29,6
32,0
2,5
Длительность оборота дебиторской задолженности, дней
12,3
11,4
-1,0
Оборачиваемость кредиторской задолженности, оборотов
48,7
48,0
-0,7
Длительность оборота кредиторской задолженности, дней
7,5
7,6
0,1
Как видно из таблицы 2.9, оборачиваемость оборотного капитала увеличилась незначительно (на 1 оборот в год), оборачиваемость имущества сократилась (на 24, оборота), в целом можно сделать вывод, что эффективность использования оборотного капитала выросла.
На основе проведенного анализа можно сделать ряд выводов:
- в структуре имущества предприятия на протяжении всего периода исследования преобладают оборотные активы, доля которых в 2011г. оставила 69,37%, а в 2012г. – 69,77%;
- среди оборотных активов высока доля, как запасов, так и дебиторской задолженности, что свидетельствует о зависимости предприятия от выплат клиентов и не высоком уровне ликвидности баланса предприятия;
- основным источником формирования имущества предприятия является заемный капитал;
- предприятие является платежеспособным;
- предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью;
-предприятие зависит от кредиторов;
-выросла эффективность использования оборотного капитала.
В целях повышения эффективности деятельности предприятия необходимо оптимизировать его объем запасов и дебиторской задолженности.
2.2 Анализ корпоративной культуры в ООО «-»и «ее слабые стороны»
Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «-»
Как видно из рисунка 2.1, для предприятия характерна линейная структура.
В данной структуре директору ООО «-», подчиняются бухгалтер, начальник отдела сбыта, начальник отдела снабжения.
У начальника отдела сбыта в подчинении находится начальник склада, которому, непосредственно подчиняются складские рабочие.
У начальника отдела снабжения в подчинении находятся менеджеры по снабжению.
Всего в ООО ««-»» работает 30 сотрудников.
Преимущества линейной структуры:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
- четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.
Недостатки линейной структуры:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев [33].
Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления.
Линейные (управленческие) функции в ООО «-» выполняют: директор, начальник отдела сбыта и начальник отдела снабжения.
Директор осуществляет общее руководство деятельностью компании, начальник отдела сбыта и отдела снабжения реализуют управленческие функции в рамках своих направлений.
Деятельность структурных подразделений регламентируется положениями об отделах и должностными инструкциями на каждого сотрудника (точнее – на каждую должность).
В целом, организационная структура управления ООО «-» является эффективной и соответствует целям и задачам предприятия.
В ООО «-», трудовой процесс протекает на конкретном рабочем месте в определенном социальном окружении. Причем влияние окружающей среды во многом зависит от характера самого производственного процесса - от наличия непосредственных трудовых связей и трудового взаимодействия работников [33].
Кооперация труда, как взаимодействие частичных трудовых процессов, может иметь различную степень жесткости - от индивидуальной работы до потока и конвейера, где бесперебойность производственного процесса определяется степенью взаимосвязи работников во времени и в пространстве.
Должностные инструкции в ООО ««-»» разрабатываются не под конкретное наемное лицо, а под определенную профессию, которая зарегистрирована в классификаторе существующих профессий. Поэтому должностные инструкции, прежде всего, нормативно считаются правовым документом, которые определяют круг обязанностей и прав, степень ответственности возложенной на соответствующую должность, правила приема и увольнения, замещения.
Применение должностных инструкций в организации производственного процесса позволяет работодателю четко и эффективно организовать деятельность предприятия, так как участие каждого работника четко определено.
Должностные инструкции утверждаются работодателем и подписываются наемным работником. С этого момента они определяют отношения между ними. Работнику они дают чувство стабильности и защищенности, а работодателю облегчают работу по управлению персоналом.
Основные обязанности работников прописаны в их должностных инструкциях, но, также, работники должны:
- Добросовестно выполнять функции по своей специальности, квалификации или должности в соответствии с трудовым договором (контрактом).
- Соблюдать дисциплину труда – основу порядка на производстве, своевременно и точно исполнять распоряжения работодателя.
- Знать и соблюдать требования по обеспечению режима, охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, гражданской обороне и противопожарной охране, предусмотренные соответствующими правилами и инструкциями.
-Немедленно сообщать непосредственному руководителю для принятия мер по устранению причин и условий, препятствующих или затрудняющих нормальное выполнение его функциональных обязанностей в соответствии с трудовым договором (контрактом) [13].
Должностные инструкции должны содержать следующую информацию - общие положение, в котором определены квалификационные требования к данной должности, что необходимо знать и уметь, занимая эту должность. Второе – это перечень работ, которые выполняет наемный работник, находясь на этой должности. Затем идут его права, которые он может отстаивать и требовать от работодателя. Последний пункт – это ответственность, которую несет работник при выполнении своих обязанностей. Применение должностных инструкций, как видно, в одинаковой степени важны как для наемного работника, так и для работодателя, помогая в решении проблем, которые могут возникнуть в процессе трудовой деятельности.
Рабочее время – это установленное в ООО календарное время, в течение которого работник должен находится на рабочем месте, и выполнять свои трудовые обязанности по определённой специальности, квалификации или должности с соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.
За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:
- объявление благодарности;
- выдача премии;
Нарушение трудовой дисциплины, неисполнение или ненадлежащее исполнение работником возложенных на него трудовых обязанностей влечёт применение мер дисциплинарного или общественного воздействия [15].
За нарушения трудовой дисциплины применяются следующие дисциплинарные взыскания:
- замечание;
- выговор;
- строгий выговор;
- увольнение
В ООО ««-»» производятся следующие мероприятия по охране труда и пожарной безопасности:
- Составление ежегодных планов мероприятий по охране труда.
- Обучение и проверка по технике безопасности (ежегодно).
- Утверждение списка лиц, не связанных с обслуживанием оборудования, т.е. не подлежащих проверке по технике безопасности, утверждение профессий и должностей, с которыми не проводится первичный инструктаж на рабочем месте.
- Составление актов классификации помещений по степени электробезопасности (проводится приказом по предприятию).
Основная деятельность ООО «-» - торгово-закупочная. Определение потребности в материальных ресурсах ставит задачу выбора их поставщика. Для решения этой задачи могут быть использованы следующие подходы:
- объявление конкурса;
- изучение рекламных материалов, фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.;
- посещение выставок и ярмарок;
- переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
ООО ««-»», при выборе поставщика полагается на собственную информацию. В целях наиболее экономного расходования материальных ресурсов, планирования их использования, выявления потребности в них и улучшения организации снабжения в ООО «-» проводится анализ использования материальных ресурсов в текущем и в предшествующем периодах. [15].
В ООО ««-»» работает 30 сотрудников, их них к управленческому звену относятся 5 сотрудников (директор, начальник отдела сбыта, начальник отдела снабжения, начальник склада, руководитель группы менеджеров по продажам).
Остальные работники (25 человек) относятся к специалистам, из них 15 сотрудников относятся к торговым специалистам (менеджеры по продажам).
Уровень образования сотрудников преимущественно – высший (23 сотрудника имеют высшее образование).
Средний возраст сотрудников от 25 до 35 лет, то есть коллектив ООО «-» является достаточно молодым.
Планирование и прогнозирование потребности в рабочей силе в ООО «-» по категориям персонала отсутствует, в виду небольших размеров предприятия. Менеджер по кадрам начинает поиск нового сотрудника «по факту» - когда какой-либо сотрудник компании сообщает о намерении уволиться или подает заявление об увольнении (за 2 недели).
За подбор специалистов ответственен менеджер по кадрам, при этом к процессу подбора специалистов привлекается и его потенциальный руководитель – начальник отдела, в котором будет работать данный сотрудник.
Подбор управленцев происходит под руководством непосредственно директора, менеджер по кадрам выполняет документационные функции.
Процесс подбора персонала в качестве обязательных элементов включает анализ резюме, конкурс резюме и собеседования. Также иногда в процесс отбора включаются определенные задания, которые нужно выполнить соискателям.