Описание организации

Работа защищена с отметкой "Отлично" в 2015 году. ...

Оглавление
1. Общая информация 3
1.1 Сфера деятельности 3
1.2 Название 3
1.3 Логотип организации: 3
2. Характеристика целей предприятия: 3
2.1 Миссия предприятия 3
2.2 Стратегия предприятия 6
2.3 Цель предприятия 7
2.4 Задачи предприятия 9
2.5 Деятельность предприятия 10
3. Организационная структура предприятия 12
4. Организационно- правовая структура предприятия 22
5. Структура организации 24
6. Характеристика ресурсов организации 26
7. Мероприятия по успешному управлению организацией 27

"Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.
Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией."

Основная деятельность – производственная и коммерческая – требуют существования вспомогательных видов деятельности, которые обеспечивают их бесперебойное функционирование.
Для современной организации деятельности предприятия  характерны следующие принципы:
стабильное стремление к повышению эффективности производства и бизнеса в целом;
широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решения тем, кто несет ответственность за конечные результаты функционирования на рынке фирмы или ее подразделений;
постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;
ориентация на достижение запланированного конечного результата деятельности фирмы;
использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;
изменение функции планирования – от текущего к перспективному;
упор на все основные факторы улучшения деятельности фирмы;
оценка управления работы в целом только на фундаменте реально достигнутых конечных результатов;
максимальное применение математических методов и достижений информатики на базе ЭВМ;
привлечение всех сотрудников компании к управлению ею;
осуществление управления на основе предвидения изменений, гибких решений;
опора на инновации в каждом сегменте работы фирмы, нестандартные решения;
проведение глубокого экономического анализа каждого управленческого решения;
способность разумно рисковать и управлять рисками;
возрастание роли менеджера до ключевой.
3. Организационная структура предприятия
Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.
Нужно иметь в виду, что управленческая структура, как и организация в целом, состоит не только из официальных подразделений (должностей) и заранее предписанных связей между ними, но и совокупности  неофициальных   группировок,   лидирующих личностей, их неформальных контактов. Только с учетом их роли можно получить представление о полной структуре управления.
Между звеньями управленческой структуры осуществляется постоянное взаимодействие, и прежде всего административное. Его суть в том, что вышестоящие звенья управленческой структуры возлагают на нижестоящие полномочия и ответственность, передают распоряжения, инструкции, координируют и контролируют их выполнение.
Взаимодействие между звеньями управленческой структуры может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия.
Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах, и в большинстве случаев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то - заместителей или низовых руководителей.
Взаимодействие можно также разделить на информационное, заключающееся в обмене сведениями, необходимыми для принятия решений, и техническое, сводящееся к участию субъектов управленческой деятельности в различных организационных мероприятиях.
При формировании аппарата управления, наряду с принципами проектирования организационных структур управления, должна в полной мере учитываться и специфика деятельности подразделений организации, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации.
Различают следующие типы организационных структур управления: бюрократические и адаптивные (органические).
Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.
В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.
Бюрократическая структура:
А) Линейная организационная структура. (рис.1)
Рисунок 1- линейная организационная структура
Характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням.
Структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.
Преимущества линейной структуры:
1. единство и чёткость распорядительства;
2. согласованность действий исполнителей;
3. чёткая система взаимных связей между руководителем и подчинёнными;
4. быстрота реакции в ответ на прямые указания;
5. получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
6. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры:
1. высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчинёнными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
2. перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчинёнными и вышестоящими;
3. тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;
4. отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
b) Функциональная организационная структура (рис.2)
Рисунок 2 - Функциональная организационная структура
Предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на части.
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.
Преимущества функциональной структуры:
1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2. освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
3. создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры:
1. трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
2. длительная процедура принятия решений;
3. отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
4. снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
5. дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
С) Линейно-штабная организационная структура (рис. 3)
Рисунок 3- Линейно-штабная организационная структура
Позволяет в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.
За основу взята линейная структура, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е. функциональные службы), в которых работают специалисты.
Организационная структура ограниченного функционализма (рис 4)
Рисунок 4- Организационная структура ограниченного функционализма
Основным преимуществом структуры ограниченного функционализма является повышение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства. Однако это преимущество достигается путем усложнения связей в системе управления. Звенья остаются практически те же, что и в линейно-штабной структуре, но количество связей между ними возрастает.
d) Дивизиональная организационная структура
Структура возникла в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.
В дивизиональной структуре деление организации на блоки происходит:
- по видам товаров и услуг (продуктовая структура);
- по географическим регионам (региональная структура).
Продуктовая дивизиональная организационная структура (рис.5)
Рисунок 5- Продуктовая дивизиональная организационная структура
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.
Региональная дивизиональная организационная структура (рис.6)
Рисунок 6- Региональная дивизиональная организационная структура
Региональная дивизиональная структура целесообразна в том случае, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими и национальными особенностями.
Адаптивная (гибкая) структура
Адаптивная (гибкая) структура в отличие от бюрократической структуры может эффективно реагировать на происходящие изменения (в технологии, например).
a) Проектные организационная структура (рис.7)
Рисунок 7- Проектные организационная структура
Временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников. Когда проект завершен, команда распускается, ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе.
Преимущество проектной ОС
концентрация всех усилий на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.
Недостаток проектной ОС
затраты на дублирование уже существующих в организации служб.
Существует несколько типов проектных ОС.
В чисто проектных ОС, применяемых при решении особо крупномасштабных задач (например, при создании космического корабля), временная группа специалистов  представляет собой уменьшенную копию постоянной функциональной ОС данной организации.
В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все ресурсы, выделенные для решения этой задачи.
В относительно небольших проектах руководитель является консультантом высшего руководства фирмы. При этом координацию реализации проекта осуществляет кто-нибудь из высшего руководства фирмы.
b) Матричные организационные структуры (рис.8)
Рисунок 8- Продуктовая дивизиональная организационная структура
Создается, как правило, на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям отделов, где работают постоянно.
Преимущества матричной структуры:
1. лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
2. более эффективное текущее управление;
3. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;
4. гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;
5. усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
6. возможность применения эффективных методов управления;
7. относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках  навыков в области принятия решений;
8. время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.
Недостатки матричной структуры:
1. проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;
2. трудности установления чёткой ответственности за работу подразделения;
3. возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;
4. трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;
5. возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.
Компания ООО «ЭНЕРГО» на данный имеет линейную структуру, т.е. многоуровневую иерархическую систему, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу-своему непосредственному вышестоящему руководителю. После расширения и набора персонала перейдет в функциональную организационную систему.
4. Организационно- правовая структура предприятия
Индивидуальный предприниматель (ИП)- это физическое лицо зарегистрированное как предприниматель без образования юридического лица, но фактически обладающие многими правами юридических лиц.
ООО (фирма, компания, предприятие) - общество с ограниченной ответственностью - это юридическое лицо, где участники несут ответственность в рамках уставного капитала.
Отличия индивидуальных предпринимателей от юридических лиц (ООО)
ИП
ООО
Предприниматель платит фиксированный платеж в пенсионный фонд. В 2013 году - 35 664,66 рублей. В 2014 году - 20727,53 руб + 1% от дохода выше 300 т.р.. Фиксированный взнос платится независимо от дохода, даже при нулевом доходе.
Учредители ООО платят 9% с дивидендов т.е. с любой прибыли своей (у ИП такого налога нет, получается у организаций нагрузка в любом случае + 9%). Директор платит отчисления с зарплаты, как и все сотрудники
Многие компании не хотят работать с предпринимателем считая ИП менее престижными и надежными. Есть также строгие ограничения у многих гос.структур давать заказы только организациям.
Организация более солидно и для некоторых партнёров единственно-возможная форма. Нужно уточнять насколько это критично у партнеров и смотреть требования в тендерах.
ИП не может заниматься: производством алкоголя, оптовой и розничной торговлей алкоголем (за исключением пива и пивосодержащих продуктов); страхованием (т.е. являться страховщиком); деятельностью банков, инвестиционных фондов, НПФ и ломбардов; туроператорской деятельностью (турагентской можно); производством и ремонтом авиационной и военной техники, боеприпасов, пиротехники; производством лекарств(реализацией можно) и некоторыми другими
Организации могут заниматься этими видами деятельности.
ИП не обязан вести бухучет (баланс и отчет о прибылях и убытках).
С2013 года все компании обязаны вести и сдавать бухучет независимо от формы налогообложения.
Госпошлина регистрации ИП - 800 рублей. В целом процедура регистрации ИП намного проще.
Госпошлина регистрации ООО - 4000 рублей
Регистрация предпринимателей производится по месту жительства (тому что указано в паспорте). Если в паспорте нет постоянной регистрации, то возможно регистрировать по временной. Работать бизнесмен может где угодно в России. Регистрировать филиалы не нужно.
Регистрация компаний производится по юридическому адресу головного офиса. Для работы в других городах обычно требуется регистрировать филиалы, представительства, обособленные подразделения.
Регистрация ИП: не требуется устав, уставной капитал, и даже печать и расчетный счет.
Регистрация ООО: требуется устав, уставной капитал (хотя и маленький 10 000), печать и расчетный счет.
Предприниматель отвечает по обязательствам всем своим имуществом, даже после закрытия.
Учредители ООО отвечают по обязательствам в рамках уставного капитала. После ликвидации ООО обязательства прекращаются.
Менее привлекателен для инвесторов. Юридически сложнее описать план и обязательства.
Для инвесторов более привлекателен. Возможность прописать в Уставе доп. обязательства, сделать инвесторов соучредителями.
Небольшие штрафы т.к. это физ.лицо. Административная ответственность: приравнен к должностному лицу и максимальный штраф - 50 000 рублей
У организаций штрафы обычно в разы больше. Административная ответственность: максимальный штраф - 1 000 000 рублей
ИП нельзя продать или переоформить, можно только закрыть и на его месте создать что-то новое
Организацию можно продать или переоформить
Относительно просто ликвидируется(закрывается).
Сложнее ликвидировать(закрыть).
Компания «ЭНЕРГО» принадлежит к ООО. Так как принадлежит к среднему бизнесу и осуществляет широкий спектр услуг. Имеет одного учредителя. Уставной капитал компании составляет 10 000,00 рублей.
5. Структура организации
Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована координация, каковы модели взаимодействия. Окончательное решение о выборе структур организации принимается на высшем уровне её менеджмента при помощи руководителей среднего и низшего звеньев.
Задача менеджеров заключается в выборе такой структуры, которая наилучшим образом отвечала бы задачам и целям организации, позволяла ей эффективно взаимодействовать с окружающей средой, рационально распределять и направлять усилия сотрудников.( рис.9)