Корпоративная культура и ее влияние на эффективность управления персоналом

Цель исследования состоит в выявлении особенностей формирования организационной культуры компании, а также разработка и внедрение «Кодекса корпоративной культуры».
МГЭИ 2010 г. Оценка отлично ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1 Понятие, сущность и важнейшие элементы организационной культуры компании 5
1.1 Понятие организационной культуры, ее элементы 5
1.2 Структура, функции и модели организационной культуры 12
1.3. Основные свойства организационной культуры и их влияние на эффективность организационной культуры и систему управления персоналом 21
2 Анализ влияние организационной культуры на управление персоналом на примере ООО «Камелия» 30
2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Камелия» 30
2.2 Анализ организационной культуры компании ООО «Камелия» 40
2.3 Эффективность организационной культуры в системе управления персоналом ООО «Камелия» 45
3 Проект разработки элементов организационной культуры для эффективного управления персоналом 50
3.1 Цель и задачи проекта внедрения «Кодекса корпоративной культуры» 50
3.2 Кодекс корпоративной культуры ООО «Камелия» 55
3.3 Расчет эффективности и ожидаемые результаты 72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 75
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 77

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений. В первой главе рассматриваются понятие, сущность и важнейшие элементы организационной культуры компании. Вторая глава посвящена анализу влияния организационной культуры на управление персоналом на примере ООО «Камелия». В третьей главе представлен проект разработки элементов организационной культуры для эффективного управления персоналом на примере ООО «Камелия» и рассчитана эффективность его внедрения.
Практическая значимость работы состоит в достаточном анализе и оценке культуры персонала в филиале ООО «Камелия», возможности корректировки и управления организационной культурой. Организационная культура оказывает непосредственное влияние на производительность тр уда. Управленческое воздействие способно либо активизировать позитивные ценности, нормы, установки, задачи, либо, наоборот, вызвать негативные процессы в организации. Поэтому целью является управление организационной культурой и, как следствие рост производительности труда и эффективности деятельности работников компании.

420
300
350
Балансовая прибыль
4370
31670
27300
725
Исходя из этого, сумма балансовой прибыли в 2009 г. увеличилась на 27300 тыс. руб., или более, чем в 7 раз.
Общий объем товарооборота (выручка от реализации товаров) за 2008 – 2009 гг. представлен в таблице 2.1, из этой таблицы видно, что сумма товарооборота в 2009 г. составила 64670 тыс. руб., что на 93% больше, чем в 2008 г.
В магазинах реализуется 7 групп товаров: промышленные, хозяйственные, культтовары и трикотажные товары, а также обувь, ткани, мебель, всего на общую сумму в 330 наименования.
В таблице 2.2 представлен состав и структура реализации по видам товаров.
Из таблицы 2.2 видно, что наибольший удельный вес в объеме розничного товарооборота магазина в 2008 – 2009 гг. приходится на изделия парфюмерные, их доля, соответственно, составила 61,4% и 67,6%, то есть происходит увеличение в структуре на 6,2%.
Таблица 2.2 – Объем и структура розничного товарооборота
Наименования
2008
2009
Отклонение
тыс. руб.
удельный вес, %
тыс. руб.
удельный вес, %
тыс.руб.
%
Ткани
1904
5,64
4789
7,42
2885
1,78
СМС
560
1,66
2199
3,4
1639
1,74
Изделия парфюмерные
20720
61,4
43720
67,6
23000
6,2
Посуда стеклянная
890
2,64
1980
3,06
1090
0,42
Посуда фарфоровая
1060
3,15
5120
7,92
4060
4,77
Материалы строительные
4490
13,3
2330
3,6
-2160
-9,7
Мебель
1790
5,3
1183
1,83
-607
-3,47
Обувь кожаная
1904
5,64
1364
2,11
-550
-3,53
Итого
33750
100
64670
100
30920
-
Рост объема реализации наблюдается практически по всем товарам, за исключением строительных материалов (снижение составило 9,7%), мебели (объем их реализации снизился на 607 тыс. руб., а удельный вес – на 3, 47%) и обуви (удельный вес их снизился на 3,53%).
Кроме реализации представленных выше товарных групп, магазин оказывает услуги по раскрою одежды и проявке фотопленки.
Основными потребителями товаров, реализуемых в анализируемых магазинах, являются покупатели, живущие в районах, расположенных недалеко от магазинов. Объем их закупок разный, это зависит от имеющихся у них средств и составов семей.
Как известно, на объем розничного товарооборота оказывают влияние факторы внутреннего характера, связанные с использованием основных фондов (таблица 2.3).
Таблица 2.3 – Расчет влияния на товарооборот факторов, связанных с использованием основных фондов
Показатели
2008
2009
Отклонение
Товарооборот, тыс. руб.
33750
64650
30920
Торговые площади, кв. м.
2521,7
3012
490,3
Товарооборот на 1 кв. м., тыс. руб.
1,34
2,15
0,81
Благоприятное влияние на товарооборот оказывает прирост торговой площади и более рациональное ее использование.
Далее следует провести расчет степени колебания продаж, коэффициента рентабельности товарооборота. Такой расчет для оптимального планирования объема закупок и определения потребности в оборотных средствах представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4 – Расчет степени колебания продаж
Кварталы
Объем продаж, тыс. руб.
2008 г.
Удельный вес, %
2009 г.
Удельный вес, %
1
8440
25
16810
26
2
6410
19
12930
20
3
8030
23,8
15520
24
4
10870
32,2
19400
30
Всего за год
33750
100
64670
100
Среднеквартальный уровень
8440
25
16170
25
Проведенный анализ позволяет сделать вывод об увеличении темпов роста товарооборота, расширении ассортимента реализуемых товаров, но отмечается ухудшение обслуживания. Основными причинами создавшегося положения стали недостающие ритмичность и равномерность выполнения плана товарооборота в течение нескольких кварталов. План товарооборота не выполнен во втором и третьем квартале, незначительно перевыполнен в первом и четвертом квартале. Отсутствие ритмичности в работе предприятия подтверждается удельным весом каждого квартала. Самым низким он был во втором квартале (20%), самым высоким – в четвертом квартале (30%). Это подтверждает и отсутствие равномерной нагрузки.
Основной вклад в увеличение товарооборота внесло увеличение торговой площади и рост эффективности ее использования.
Негативным моментом является падение в структуре товарооборотов доли товаров, которые бы увеличили его размер – строительных материалов, обуви, одежды. Такая тенденция в развитии товарооборота – результат снижения покупательской способности населения и др. причины.
Низкая эффективность управления торговым предприятием подтверждается нарушенной индексной цепочкой взаимосвязи показателей как в 2008 г., так и в 2009 г. Высокий темп роста валового дохода (таблица 2.1) при более низком темпе роста товарооборота свидетельствует о росте цен. Вместе с тем все увеличивающиеся темпы роста издержек обращения не позволили реализовать возможности роста цен.
2.2 Анализ организационной культуры компании ООО «Камелия»
Рассмотрим подробно организационную культуру ООО «Камелия». Для этого обратимся к результатам социологического исследования. Объект исследования был опрошен дважды, с разницей во времени в один год (2008–2009 гг.). Таким образом, можно наблюдать изменения в параметрах культуры, произошедших за этот небольшой период.
В целом количество работников составляет 315 человек. Было опрошено 265 человек.
Стаж работы в ООО «Камелия» свыше 10 лет среди работников имеют 22% , от 10 до 5 лет – 34%, от 1 до 5 лет – 44%. Отсюда следует, что доля работников, имеющих большой опыт значительно ниже работников, имеющих малый стаж.
Однако в организации весьма значительную долю составляют сотрудники со стажем работы до 3-х. Если рассматривать стаж работы как фактор устойчивости компонентов организационной культуры, то следует заключить, что потенциал культурных изменений довольно невысок.
Выяснилось, что позитивное настроение (в основном уверенности) больше свойственно мужчинам, нежели женщинам, для которых скорее характерно тревожное состояние на работе.
Возрастная группа от 41 года до 50 лет характеризуется амбивалентностью: негативное настроение отметили 44 % работников, а позитивное настроение – 47 %.
Анализ показателей удовлетворенности условиями труда в зависимости от возраста показал, что эта, в принципе наиболее опытная и квалифицированная возрастная группа работников, выражает неудовлетворенность организацией труда, социальным обеспечением служащих и материально-техническим обеспечением рабочего места. Большинство представителей той же самой возрастной группы высказывает неудовлетворенность взаимоотношениями с общественностью и СМИ. Есть основания воспринимать эти данные как аргументы в пользу склонности этой категории к реформированию существующей организации работы на предприятии.
Возрастная группа до 30 лет характеризуется явным преобладанием настроений позитивного спектра. Зафиксирована также прямая связь позитивного настроения с уровнем образования, пик тревожности приходится на работников, имеющих среднее специальное образование.
Рассмотрим основные элементы организационной культуры в «Камелия»:
1) Миссия организации.
Рассмотрим, как видят себе миссию организации её работники. Миссию организации работники определяют как торговля товарами народного потребления. Это внешняя миссия организации. Однако результаты повторного опроса в 2009 г. показали, что сотрудники переосмыслили главное предназначение организации. Миссия – это не только торговля, но и забота о населении, при соблюдении таких принципов, как контроль за качеством обслуживания.
2) Цели.
В 2008 г. основными целями организациями были снабжение населения продукцией. В 2009 г. работники называли целями организации повышение культуры обслуживания. Итак, главной целью организации является повышение доверия общества к организации. Сотрудники организации понимают, что добиться долгосрочной цели можно только путем осуществления более конкретных краткосрочных целей, например, повышение культуры работы на предприятии. Следует особенно отметить, что цели организации не противоречат миссии организации, а способствует ее развитию.
3) Ценности.
Все опрошенные сотрудники организации признают своей ценностью следование правилам, инструкциям, процедурам, дисциплине. Из общего числа опрошенных 50% сотрудников признают ценностью преданность делу, честность, взаимное уважение и доверие, 30% – соперничество, стремление к успеху и достижение целей. Это базовые ценности организации, которые служат основой формирования культуры. Причем примерно 50% опрошенных соотносят свои ценности и убеждения с ценностями организации: 8 – 10% работников предприятия заявляют, что ценности организации полностью соответствуют их личным ценностным ориентациям; 42 – 50% – что цели и задачи организации в большей степени соответствуют их личным ценностным ориентациям.
По результатам повторного опроса видно, что в 2009 г. для работников приобрели значение не соперничество, а предсказуемость и стабильность во взаимоотношениях с коллегами, т. е. повысилось расположение отдельных сотрудников к коллективу организации.
Опрос показал, что, поступая на работу в организацию, работники (всего опрошено 130 человек) руководствовались следующими наиболее распространенными мотивами:
гарантией постоянной работы, стабильного положения (46,6%);
стремлением полнее реализовать свои профессиональные качества (42,1%);
желанием принести пользу обществу и государству (37,6%).
4) Поведение и коммуникации.
Ответственность в организации распределена между руководством и подчиненными. Подавляющее большинство опрошенных сотрудников считают, что ответственные решения в организации должен принимать руководитель. Инициатива не поощряется и часто наказуема; в 2008 г. 60% работников боялись принимать собственные решения, брать полную ответственность за исполнение работы на себя и предлагать новые идеи руководству. Однако в 2009 г. этот показатель снизился до 40%, т. е. больше сотрудников стали проявлять инициативу в работе, а руководство стало больше прислушиваться к идеям подчиненных.
В организации существуют нисходящие вертикальные, а также горизонтальные коммуникации, обратная связь почти отсутствует. Только 55% сотрудников знают, за что они получают премию.
Слабая информированность сотрудников – особенность практически всех торговых организаций, в которых премия чаще всего не является результатом выполненной работы. Однако все сотрудники ценят возможность приносить людям пользу, что свидетельствует о наличии элемента клановости в организационной культуре.
Сотрудники узнают о новостях организации непосредственно при межличностном общении (на собраниях, от руководства организации), лишь некоторые пользуются такими каналами коммуникаций, как локальная сеть и информационный стенд.
Отношения между сотрудниками вне работы поддерживаются редко – так ответили 65% опрошенных работников организации. Стиль управления в исследуемой организации демократический, и это мнение разделяют 70 – 85% опрошенных сотрудников. Однако некоторые работники стремятся к авторитарному типу руководства, причем за год количество таких сотрудников возросло в два раза – с 15 до 35%.
Большинство сотрудников в организации удовлетворены существующим стилем управления. Однако 30 – 42% хотели бы улучшить коммуникации с руководством, устранить предвзятость, повысить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудников, кроме того, результаты проделанной работы оценивает непосредственно начальник.
В организации наблюдается четкая иерархия: деятельность всех работников оценивает непосредственно начальник, а деятельность самого начальника – ревизионная комиссия.
По результатам опроса, в 2008 г. идеальным считался подчиненный, обладающий такими качествами, как исполнительность, ответственность, коммуникабельность, порядочность, профессионализм.
По мнению опрошенных сотрудников, идеальный подчиненный в основном является работником организации с иерархической культурой. В 2009 г. к иерархическим качествам добавились аккуратность в работе, легкообучаемость, дисциплинированность, внимательность, инициативность и работоспособность.
5) Социальный микроклимат в коллективе.
Работники воспринимают своих коллег как партнеров, что подтверждает наличие в организации иерархического типа культуры в сочетании с рыночной. В данной организации не существует определенных правил, установок, руководствуясь которыми, сотрудники должны помогать друг другу. Однако сотрудники, имеющие стаж более 10 лет, считают, что в организации принято помогать друг другу в работе.
Зафиксирована также зависимость настроения работников от удовлетворенности работой: чем больше подчиненного устраивает выполняемая работа, тем позитивнее его настроение. Вместе с тем становится очевидным, что данную категорию работников организации вполне либо в основном устраивает и сложившаяся организационная культура. В этих условиях изменение культуры в этой организации, а равно и реформирование организационной культуры в целом может вызвать дополнительные затруднения.
Большинство опрошенных сотрудников (65%) иногда поддерживают отношения с коллегами вне работы. С новым сотрудником все работники организации знакомятся непосредственно в процессе работы. Руководство также знакомит нового сотрудника с коллективом.
В 2008 г. причинами конфликтов, по мнению сотрудников, были некомпетентность, специфика работы, личная неприязнь (зависть), а в 2009 г. к этим причинам добавились отсутствие взаимопонимания в коллективе, наличие конкуренции, низкий уровень заработной платы.
Конфликты в организации (главным образом межличностные) преодолеваются в основном самими работниками. По мнению 50% респондентов, предотвращать конфликты должно руководство организации.
Согласно коллективному договору, работники организации должны строить отношения на принципах сотрудничества, уважения интересов друг друга, равноправия, учета реальных возможностей, достижения компромиссных решений.
В 2008 г. 70% опрошенных сотрудников были уверены в завтрашнем дне. К 2009 г. количество таких работников уменьшилось на 10%. Результаты исследования свидетельствуют о том, что неуверенность работников в завтрашнем дне и стресс вызваны не положением в организации или отношением с руководством и коллегами, а внешними факторами, например, отсутствием политической и экономической стабильности в стране.
В 2008 г. для работников стали значимыми мотивы творческой работы и работы без ущерба для здоровья, которые характерны для адхократической и иерархической культур. Кроме того, для сотрудников привлекательны – самореализация и самоутверждение.
2.3 Эффективность организационной культуры в системе управления персоналом ООО «Камелия»
Результаты исследования показали, что в организации преобладает иерархическая культура с элементами клановой.
Управление формализовано и четко структурировано. Деятельностью работников регламентирована процедурами, планами и строгими правилами, цель которых – поддерживать плавный ход деятельности организации.
В наблюдении находит подтверждение и тот факт, что большинство работников (76,3 %) преимущественно руководствуются при выполнении должностных обязанностей указаниями непосредственного руководителя и должностными инструкциями.
Указания руководителя имеют приоритет по отношению к положениям, определенным нормативно-правовыми документами. Приоритет в работе установленных норм отметили лишь 14,8% работников, которые руководствуются должностными инструкциями. Полученная на символическом уровне информация даёт основания для предположения о специфических особенностях российской бюрократической культуры: в что сложившуюся организационную культуру можно квалифицировать, как авторитарно-бюрократическую.
Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные ориентации – обеспечение стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения работы. Кроме того, культура организации содержит элементы клановой культуры: руководство и работники поощряют бригадную работу, ценят отношения в коллективе, возможность приносить пользу людям и широкого общения с людьми.
Через год ситуация мало изменилась: иерархическая культура доминирует в организации. Изменение наблюдается лишь в увеличении уровня автократической культуры в организации. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск, акцент поставлен на индивидуальности, готовность к изменениям, организация поощряет личную инициативу и свободу. Важное значение приобретает осознание того факта, что культура должна быть сбалансированной и включать элементы различных организационных культур в необходимых пропорциях.
Один из основных мотивов деятельности работников организации – экономический интерес и стабильность, порядок, четкое планирование. Развито и позитивно оценивается социальное взаимодействие, часть работников ориентирована на социальное партнерство, служение обществу.
Анализ проявлений организационной культуры в организации позволяет характеризовать ее как клановую, где ценятся умение работать в коллективе, партнерские отношения, развиты социальные связи и значима социально-психологическая атмосфера.
Организационная культура ориентирована на роли, которые определяются нормами, закрепленными или негласно существующими в организации. Преобладают вертикальные служебные отношения, основанные на иерархии и субординации; в нестандартной управленческой ситуации они корректируются с учетом конкретных обстоятельств.
Субкультуры обладают отличиями, которые не касаются основополагающих принципов деятельности, а затрагивают преимущественно аспекты взаимодействий работников, подчиненных и руководителей. Характер взаимодействия работников предприятия в определенной степени зависит от функций, направленности производства и потребителей, с которыми непосредственно взаимодействуют работники.
Эффективность управления деятельностью организации зависит от оптимального сочетания организационных и личных мотивов, а также от своевременности предоставления необходимых стимулов. По убеждению 75% опрошенных сотрудников, они могли работать намного лучше. По данным опроса 2008 г., это зависело от желания, условий и организации труда, в 2009 г. большее значение приобрели стабильность и размер заработной платы. Полностью реализовать способности мешают низкий оклад, отсутствие дополнительных стимулов и моральной заинтересованности (карьерного роста). 20 – 41% респондентов отметили отсутствие у них необходимости в полной реализации способностей, что свидетельствует о недостаточном развитии системы мотивации и стимулирования сотрудников.
В 2009 г. возросло число сотрудников, удовлетворенных социальным обеспечением, размером зарплаты, дисциплиной, возможностями карьерного роста, моральным стимулированием. В то же время сократилось число сотрудников, удовлетворенных психологическим климатом и взаимоотношениями в коллективе, режимом работы, отношениями с руководством, системой отбора и расстановки кадров, возможностями реализации своих знаний и опыта. В целом же можно сделать вывод, что удовлетворенность трудом у работников постепенно повышается.
На удовлетворенность работой оказывают влияние взаимоотношения с руководством, стиль лидерства в организации, делегирование полномочий и ответственности сотрудниками организации.
Итак, проанализировав состояние организационной культуры ООО «Камелия», а также на теоретическом основании были выявлены следующие его главные проблемы:
отсутствие морального стимулирования в работе, дополнительных стимулов;
отсутствие возможности карьерного роста сотрудников;
сложность самореализации, самоутверждения работников;
неразвитые коммуникации и слабая обратная связь.
Исходя из проблемного анализа, необходимо начать развитие организационной культуры в следующих направлениях:
совершенствовать систему внутренних связей и коммуникаций;
наладить поступление информации к коллективу и к каждому сотруднику в отдельности;
развивать систему адаптации и обучения (переобучения) персонала в организации, что должно способствовать развитию планирования карьеры, возможности продвижения персонала;
совершенствовать организацию труда, условия труда для улучшения качества выполняемых сотрудником работ;
улучшать социальную поддержку работников организации;
осуществлять материальное стимулирование;
регулярно информировать работников о достижениях в работе организации;
развивать статусные мотивы.