готовая работа совершенствование системы мотивации в ООО « ОЛИМП-Центр»

совершенствование системы мотивации в ООО « ОЛИМП-Центр» ...

Сο­держание
Введение ………………………………………………………………………3
Глава 1. Теο­ретические и метο­дο­лο­гические пο­дхο­ды к управлению системο­й мο­тивации труда в ο­рганизации………………………………..
1.1 Сο­временные теο­рии мο­тивации: ο­снο­вные пο­нятия и принципы…….…6
1.2 Метο­ды ο­ценки урο­вня мο­тивации сο­трудникο­в………………………….29
1.3 Разрабο­тка мер для улучшения и развития системы мο­тивации труда.…38
Глава 2. Анализ системы мο­тивации труда на предприятии на примере Ο­Ο­Ο­ «ОЛИМП-Центр»…………… ………………………………...........
2.1 Краткая характеристика фирмы Ο­Ο­Ο­ «ОЛИМП-Центр»………….......................................................................…43
2.2. Ο­рганизациο­нная структура и система управления…………….…….….49
2.3 Анализ испο­льзο­вания фο­нда рабο­чегο­ времени в Ο­Ο­Ο­ «ОЛИМП-Центр»……………………...……………………………………53
2.4 Исследο­вание мο­тивации сο­трудникο­в предприятия………………..……58
Глава 3. Разрабο­тка рекο­мендаций пο­ сο­вершенствο­ванию системы мο­тивации труда на примере Ο­Ο­Ο­ «ОЛИМП-Центр»…………………
3.1 Ο­бο­снο­вание вο­змο­жных мер для улучшения и развития системы мο­тивации труда Ο­Ο­Ο­ «ОЛИМП-Центр»……………..……………….68
3.2 Ο­ценка экο­нο­мическο­й эффективнο­сти предлагаемых мер……74 Заключение …………………………………………….…………………….82 Списο­к литературы…………………………………………………………….85

Введение

Актуальность темы исследования. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективной работе. Целью мотивации является формирования комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление нужд, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимой для реализации целей, корректирование мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Планирование потребности в персонале должно быть направлено на решение специфических задач управления персоналом. К числу таких задач относятся:точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;определение расходов на персонал.В ООО « ОЛИМП-Центр» развиты только некоторые элементы системы планирования потребности в персонале:Разрабатываются мероприятия по развитию и обучению персонала, на основании заявленной потребности в обучении и развитии как сотрудниками, так и ихруководителями, составляется план обучения на год, на основании этого плана сотрудниками разрабатываются внутренние обучающие программы. Отдел обучения составляет сводный план обучения в компании, утверждает его у генерального директора и вносит сумму расходов на обучение в годовой бюджет.Определяется фонд оплаты труда на год, с учетом плановых повышений уровня оплаты труда, возможных реструктуризационных изменений и т.п. в соответствии с планом развития организации на год.Формируется бюджет затрат на привлечение персоналаОпределяется фонд дополнительных социальных выплат.Формируется бюджет на социально-корпоративную сферу и т.п.Остальные элементы системы планирования потребности в персонале развиты слабо и носят несистемный характер.Поиском, набором и отбором персонала в ООО «ОЛИМП-Центр» занимаются специалисты отдела службы по управлению и развитию персонала на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала. На этапе подбора персонала соискатели заполняют анкеты и листы самоанализа, проходят собеседование с менеджером по персоналу. Большое число сотрудников увольняется в первый месяц работы на новом месте. Чтобы избежать этого, в компании разработана и внедряется система адаптации и наставничества новых сотрудников. Положение о системе индивидуального наставничества апробировалось в июле 2012г. и вступило в действие с сентября 2012г. Система адаптации в ООО «ОЛИМП-Центр» включает в себя:Каждый вновь принятый в компанию сотрудник получает «Справочник новичка» он разработан и введен в использование для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории, направлениях бизнеса, руководителях, корпоративном кодексе и корпоративных стандартах, а также образцами необходимых документов и списком «нужных» телефонов.В первые две недели работы все новые сотрудники посещают обучающее мероприятие, где получают более подробную информацию о структуре компании, направлениях ее деятельности, системе обучения и развития сотрудников компании, знакомятся с корпоративной культурой.Система мотивации персонала ООО « ОЛИМП-Центр» представляет собой совокупность систем материальной мотивации сотрудников. Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:система прямой материальной мотивации;система косвенной материальной мотивации.Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада. Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.При проведении вторичного анализа данных по проведению кадровой политики в организации было выявлено несколько проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.В связи с эти можно предположить, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестают справляться с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение.Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную для себя сторону, а лишь - в отрицательную. Когда сотрудник приступает к новой работе, он полон сил и энергии для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться в специфике новой для него работы. А как происходит демотивация? Как замедлить этот процесс и постараться остановить его? Ответ заключается в следующем:- при приеме не работу, при собеседовании менеджер по персоналу должен описать реальную картину в организации;- нужно дать понять сотруднику, что вы цените его знания и профессиональные навыки;- поддержать идеи и инициативы;- дать возможность человеку лично и профессионально расти.- в любой, даже небольшой компании есть свой «командный дух», поэтому привлечение сотрудников к общим корпоративным мероприятиям усиливает их мотивацию.Задумываясь над этими несложными рекомендациями можно сделать работу компании максимально эффективной, удерживая ценных специалистов, а соответственно решить проблему, полученную при проведенном вторичном анализе данных. Для улучшения кадровой политики также обычно проводятся следующие мероприятия:- усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;- улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниями.Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.Выводы по 2 главе: Во второй главе исследована деятельность предприятия на примере ООО «Олимп Центр». Анализ экономических показателей и трудовых ресурсов показал что в 2013г. выручка от реализации увеличилась на 72080 тыс. руб., а себестоимость, как и коммерческие с управленческими расходами, снизилась. Как результат, прибыль от продаж увеличилась в 2 раза. Прибыль от продаж увеличилась вследствие большего увеличения выручки, чем увеличились совокупные затраты по текущей деятельности. Динамика развития показателей рентабельности свидетельствует о небольшом снижении доходности деятельности ООО «ОЛИМП-Центр» в 2014г., однако, существенном увеличении результативности в сравнении с 2012г., анализ трудовых ресурсов показал, что коэффициент текучести кадров составил 4,6 % (за 2013 г. – 2,6%). Процент оборота рабочей силы исчисляется отдельно по принятым и по выбывшим работникам. По принятым работникам он составляет 17,9%, по выбывшим 9,9%. Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по разным причинам с предприятия, вновь принятыми работниками. В ООО « ОЛИМП-Центр» этот коэффициент составляет 1,6. Коэффициент постоянства кадров равен 1,09. На основании данных показателей можно сделать вывод о том, что состав кадров ООО «ОЛИМП-Центр» постоянен. Анализ, показал, что система управления персоналом «ОЛИМП-Центр» соответствует всем задачам данной организации и обеспечивает её необходимым количеством сотрудников, соответствующих уровню квалификации и опыту, предъявляемым в данной организации.В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Вместе с тем, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных уровней квалификации, профиля подготовки. Здесь были изложены некоторые рекомендации по проведению эффективной кадровой политики организации. Соблюдение этих мер поможет организации более грамотно вести кадровую политику. Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда на примере ООО «ОЛИМП-Центр»3.1 Обоснование возможных мер для улучшения и развития системы мотивации трудаПри проведении вторичного анализа данных кадровой политики в организации было выявлено несколько проблем, одна из которых - отсутствие продуманной единой системы мотивации персонала.В связи с эти можно предположить, что для того, чтобы выжить и процветать, организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестают справляться с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение.Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную для себя сторону, а лишь - в отрицательную. Когда сотрудник приступает к новой работе, он полон сил и энергии для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться в специфике новой для него работы. Для улучшения кадровой политики также обычно проводятся следующие мероприятия:- усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;- улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектованияличного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.Руководство нашего предприятия понимает, что люди - это основной ресурс. Отдел кадров постоянно проводит мониторинг внешнего окружения на наличие ценных специалистов и стараются привлечь таких специалистов в ряды сотрудников предприятия, предлагая должности и/или достойную оплату труда.Тем не менее некоторые факторы снижают привлекательность организации как работодателя:1. Не всегда сотрудник, приглашенный на определенную должность, долго на ней остается. При этом ротация (увольнение) происходит в течение первых 2 - 3 месяцев, когда приглашенный кандидат еще не успел выйти на свой ОЛИМП-Центрльный режим работы.2. Отсутствие четких критериев оценки работы сотрудников. Оценка основана на субъективном мнении руководящего состава.Далее оценим, какие цели стратегического управления человеческими ресурсами (далее - УЧР) реализуются в практике управления сотрудниками предприятия (см. табл. 10).Таблица 10 Цели стратегического управления человеческими ресурсами Цели, которые хотя бы частично реализуются в практике управления сотрудниками Цели, которые вообще отсутствуют на сегодняшний день в управленческом арсенале 1. Помощь организации в подборе и удержании необходимой квалифицированной, мотивированнойи приверженной рабочей силы 1. Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают в себя четко структурированные процессы найма и отбора персонала, системы вознаграждений и мотивации на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию персонала, связанную с потребностями организации 2. Максимальное использование и развитие способностей людей, а также повышение их вклада в отличительные способности организации, лежащие в основе ее конкурентного преимущества 2. Культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости рабочих процессов 3. Становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной их основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия 3. Содействие организации в разработке сбалансированного и адаптивного подходак удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных органов, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом) 4. Создание климата, способствующего установлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными 4. Создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений 5. Управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях 5. Создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации 6. Этический подход к управлению, основанный на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности 6. Поддержание и укрепление физического и морального благополучия работников Таким образом, в результате проведенного анализа было выявлено, что 50% целей стратегического УЧР остается без должного внимания руководства предприятия. В качестве основных причин такого состояния следует выделить наличие более актуальных с точки зрения руководства задач, трудоемкость процессов создания системы УЧР, отсутствие аналогичного опыта и специалистов в данной области, возможный рост затрат, а также отсутствие в организации системы измеряемых показателей в области УЧР (см. табл. 11).Таблица 11 Анализ причин невнимания руководства к целя УЧРОтсутствующиена сегодняшнийдень цели по управлениюлюдьми (№ согласно табл. 15)Причины невнимания к целям1Наличие более актуальных с точки зрения руководства задач, трудоемкость процесса, отсутствие аналогичного опыта и специалистов в конкретной области, возможный рост затрат2Среда, благоприятная для командной работы, может мешать развитию здоровой конкуренции3В части удовлетворения требований сотрудников подход основан на принципе «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Это выражается, например, в том, что ценному сотруднику резко повышают заработную плату только после того, как он пишет заявление об увольнении. В части других заинтересованных сторон подход более сбалансирован и адаптивен. Причины схожи с теми, что указаны в п. 14Отсутствие четких критериев оценки работы (достижений) сотрудников. 5Действует принцип: польза организации от каждой должности разная, соответственно, и возможности предоставляются разные6Оценка состояния персонала (лояльности, непроизводственных потерь из-за больничных, текучести и проч.) не проводится - соответственно, если нет четких показателей (особенно связанных с эффективностью работы организации), нет и понимания необходимости работы в данном направленииДалее оценим соответствие УЧР на предприятии отличительным характеристикам стратегического УЧР (см. табл. 12).Таблица 12 Соответствие УЧР отличительным характеристикам стратегического УЧР Стратегическое УЧР Нет* Да*Подчеркивает важность формирования приверженности персонала миссии и ценностям организации 7 3 Основывается на осознании того, что стратегия в области УЧР и организационная стратегия должны соответствовать друг другу 6 4 Инициируется высшим руководством 3 7 Практическое внедрение и ответственность возлагаются на линейных руководителей 3 7 Вносит измеримый вклад в поддержание конкурентного преимущества 4 6 Представляет собой целостный подход к реализации принципов и методов в области УЧР 8 2 Особое внимание уделяет формированию культуры и ценностей 3 7 Ориентировано на результат с акцентом на постоянном движении вперед 2 8 Ориентировано на гибкие рабочие процессы и командную работу 7 3 Особое значение имеет качественное обслуживание потребителей 2 8 Предполагает дифференцированную систему вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада 8 2 * - Оценка автора: 0 - min, 10 - max.Так как приоритетными из перечисленных характеристик являются первые две, то, учитывая результаты экспертных оценок по данным показателям, следует отметить, что степень соответствия системы УЧР стратегическому УЧР невысокая.На основе сформулированных выше рекомендаций приведем основные мероприятия по совершенствованию УЧР в:1.