Внедрение процессного управления фирмой

В данной статье описывается переход от классической функциональной схемы управления к горизонтальной процессной схеме. Статья была опубликована в ВАКовском сборнике ТОГУ. ...

Рассмотрим и сравним текущее положение дел в области подходов к управлению. Можно выделить три основных – аморфная схема, функциональная (или иерархическая) и процессная (или горизонтальная).
Аморфной называется такая схема управления из-за отсутствия четкой структуры управления. Несмотря на наличие формальной иерархии, потоки работ носят характер, определяемый конкретной ситуацией. Эта схема управления характерна для молодых компаний [1, 22c].

Вопрос о том, как лучше построить работу компании, становится даже в российских условиях одним из ключевых в повестке дня топ-менеджеров. Очевидно, что наиболее привычными способами организации компаний в нашей стране являются структурно-функциональные системы, получившие широкое распространение еще с советских времен. Специалистами по управлению предлагается достаточно много разнообразных альтернативных концепций, в разной степени применимых в реальной отечественной практике.

Численность группы зависит от размера предприятия и составляет в среднем 5-7 человек. Члены методической группы должны получить возможность работать по проекту с отрывом от основной деятельности на 40 - 60%.
Решение о выборе руководителя проекта и составе методической группы закрепляется приказом генерального директора предприятия.
4. Проводится обучение руководителя и членов методической группы методикам процессного подхода к управлению на примерах бизнес-процессов предприятия и с привлечением квалифицированных консультантов.
В рамках проекта методическая группа решает следующие задачи - сбор и предоставление Исполнителю запрашиваемой информации о деятельности предприятия Заказчика; ведение документооборота по проекту со стороны Заказчика; подготовка инфраструктуры к работе консультантов Исполнителя; содержательный анализ и согласование проектной документации, разрабатываемой Исполнителем; обучение руководителей и сотрудников предприятия методикам процессного управления, обеспечение методического сопровождения проекта в периоды отсутствия консультантов Исполнителя; выполнение заданий Исполнителя в в соответствии с планом работ; контроль выполнения работ по проекту в соответствии с планами; подготовка отчетности по проекту [6, 199c].
5. Важнейшей задачей Этапа 1 является разработка проекта сети бизнес-процессов предприятия. Эта работа выполняется внешними консультантами совместно с методической группой. Результатом является список бизнес-процессов (таблица 1) и схема сети бизнес-процессов верхнего уровня.
Таблица 1 – Пример списка бизнес-процессов
Процесс
Тип
Владелец
Входящие подразделения
и должностные лица
1. Управление предприятием
Упр.
Генеральный директор
1. Генеральный директор
2. Коммерческий директор
3. Директор по производству
4. Финансовый директор
5. Административный директор
6. Отдел развития
7. Юридический отдел
2. Маркетинг
Осн.
Начальник отдела маркетинга
Отдел маркетинга
• • •
• • •
• • •
• • •
N. Кадрового обеспечения
Всп.
Начальник отдела кадров
6. На первом этапе разрабатываются (или дорабатываются) типовые документы и некоторые внутренние стандарты. К ним относятся - форма карты стратегии и счетной карты предприятия; форма положения о подразделении; форма рабочей инструкции; форма должностной инструкции; форма технологической инструкции; форма счетной карты по процессу.
7. Внутренние стандарты (СТп) необходимы для обеспечения единого порядка действий владельцев процессов и сотрудников по важнейшим аспектам деятельности: управления документацией, управления первичной информацией о ходе и результатах выполнения процессов, выполнении корректирующих действий и пр. Без наличия указанных документов обеспечить единообразие действий владельцев процессов при внедрении процессного подхода сложно.
В комплект СТп, которые разрабатываются на основе стандартов МС ИСО 9001:2000 включают - СТп на управление документацией (для взаимодействия между БП); СТп на работу с первичной информацией по процессам (это основа для анализа БП и выявления причин отклонений); СТп выполнения корректировок и предупреждающих действий; СТп на проведение внутренних проверок.
8. После разработки проекта сети процессов создаются рабочие группы
по каждому БП, состоящие из владельца процесса и нескольких подчиненных ему сотрудников. Численность рабочей группы (3...5 человек) зависит от сложности БП.
9. Проводится обучение руководителей и членов рабочих групп методикам процессного подхода к управлению на примерах БП предприятия и с привлечением квалифицированных консультантов.
10. Осуществляется планирование работ по всем этапам проекта и детальное планирование работ по второму этапу.
Задача этапа - в определении стратегических целей фирмы и способов их достижения. Прежде всего, определяются стратегические цели предприятия в целом и пути их достижения, разрабатывается система показателей. Для каждого показателя устанавливаются целевые критерии, то есть плановые количественные значения показателей на определенный временной период. Если по некоторым показателям не удается обоснованно установить целевые критерии, необходимо запланировать мероприятия по сбору и анализу фактической информации, поскольку произвольно установленные целевые критерии могут оказаться заведомо невыполнимыми [7, 102c].
В карте стратегии основные цели предприятия условно разделены на финансовые, рыночные и внутренние.
При разработке финансовых целей следует учитывать такие показатели, как: структура активов и пассивов, оборачиваемость активов, рентабельность продаж и пр.
Таблица 2 - Карта стратегии предприятия
Наименование цели
Описание способа достижения цели
Финансовые цели
Рыночные цели
Внутренние цели
При разработке финансовых целей следует учитывать специфику отрасли, в которой функционирует предприятие. Установка необоснованных финансовых целей влечет за собой разработку невыполнимых рыночных и внутренних целей. Рыночные цели надо формулировать так, чтобы владельцам процессов было понятно, как именно должно работать предприятие для достижения рыночных преимуществ. Термин «внутренние цели» подразумевает, прежде всего, цели по повышению результативности и эффективности бизнес-процессов предприятия.
Цели деятельности предприятия в целом детализуются на цели бизнес-процессов верхнего (первого) уровня, затем разрабатываются цели бизнес-процессов второго уровня и т.д. Параллельно разрабатывается система показателей и целевых критериев как для предприятия в целом, так и для каждого бизнес-процесса. По результатам этой работы формируется счетная карта предприятия. В ней указываются стратегические цели (переносятся из карты стратегии), измеряемые показатели и целевые критерии их достижения. Пример счетной карты промышленного предприятия приведен в таблице 3.
Аналогичные счетные карты готовятся по каждому бизнес-процессу.
Для определения стратегических целей предприятия выполняется: сбор информации по внешнему окружению и внутреннему состоянию предприятия; определение стратегических целей предприятия; анализ стратегических целей и определение основных способов их достижения; корректировка стратегических целей и формирование карты стратегии, привязка стратегических целей к бизнес-процессам предприятия; разработка измеримых показателей достижения стратегических целей и формирование счетной карты предприятия; планирование достижения ряда стратегических целей, дополнение счетной карты предприятия целевыми критериями; проверка системы показателей при помощи финансово – экономической модели; утверждение карты стратегии предприятия; утверждение счетной карты предприятия.
Таблица 3 - Пример счетной карты предприятия
Цели
Наименование
Показатели
Критерии
Финансовые
Прибыль
«Управленческая прибыль»
На 30% за 1 год
Объем продаж
Млн. $ по секторам