Вход

Анализ структуры предприятия

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 263012
Дата создания 21 июня 2015
Страниц 37
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 020руб.
КУПИТЬ

Описание

Фактически всякое предприятие, испытывая враждебное либо энергичное влияние внешней среды, сталкивается с необходимостью метаморфозы своих конструкций и функций. Такая метаморфоза называют реструктуризацией. От умелого проведения этого болезненного процесса зависит ее триумф.
Обзор причин рассогласования в системе показателей может вызвать метаморфозы стратегии предприятия, что затребует привести оргструктуру и оргмеханизм в соответствие с целями управления, т.е. упорядочения системы (ее реорганизации). Разработка тактически высокоэффективной организационной конструкции управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка результативности нужна как для действующей орга ...

Содержание

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………………………2
1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИНСПЕКЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ ПО ГОРОДУ ОРСКУ…………………………3
1.1 Характеристика предприятия………………………………………………………………3
1.2 Полномочия организации………………………………………………………………….3
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНСПЕКЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ ПО ГОРОДУ ОРСКУ………………………………………………………...………………….8
2.1 Финансовая характеристика предприятия…………………………………………………8
2.2 Структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску …………...11
3.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ……………….12
3.1Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента. …………………………………………………………………………………………………...14
3.2 Анализ целостности объекта управления………………………………………………..15
3.3 Анализ эффективности системы целеполагания………………………………….……..16
3.4 Анализ внутренней эффективности организации……………………………………….18
3.5 Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями…………………………………………………20
3.6 Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации……………………………………………………………...24
4.МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНСПЕКЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ ПО ГОРОДУ ОРСКУ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ SADT-МЕТОДОЛОГИИ …………………………………………...26
4.1 Недостатки настоящей организационной структуры …………………………………...26
4.2 Проект совершенствования организационной структуры с использованием SADT-методологии …………………………………………………………………………………….27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………33
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………………………35

Введение

Фактически всякое предприятие, испытывая враждебное либо энергичное влияние внешней среды, сталкивается с необходимостью метаморфозы своих конструкций и функций. Такая метаморфоза называют реструктуризацией. От умелого проведения этого болезненного процесса зависит ее триумф.
Обзор причин рассогласования в системе показателей может вызвать метаморфозы стратегии предприятия, что затребует привести оргструктуру и оргмеханизм в соответствие с целями управления, т.е. упорядочения системы (ее реорганизации). Разработка тактически высокоэффективной организационной конструкции управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка результативности нужна как для действующей орга низационной конструкции, так и для сопоставления разных вариантов ее улучшения. Этим обусловлена востребованость выбранной темы дипломного плана, которая звучит как: «Организационные конструкции управления предприятием в рыночной экономике».
Цель - закрепление фактических аспектов улучшения организационных конструкций управления предприятием в рыночной экономике.
Исходя из поставленной цели нужно решить следующие задачи:
• провести обзор организационной конструкции организации;
• разработать план мероприятий по улучшению организационной конструкции в свете стратегии становления предприятия.
Объектом изысканий выступает Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску.
Предмет постижения - организационная конструкция организации.

Фрагмент работы для ознакомления

Бэбидж — он сформулировал принципы системы оплаты, гармонизирующей интересы рабочих и предпринимателей, которые не будут различаться, если доля заработной платы[12] будет зависеть от прибыли предприятия и[12] рабочий будет получать максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал [9].[12] При этом, как он отмечал: 1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы; 2) работника стимулируют к сокращению потерь и устранению ошибок менеджмента; и моралью «выживают» в такой системе. В[12] настоящее время эти положения нашли отражение и в английской системе договоров о производительности, и в системе Скэнлона, и в некоторых других [10–13]. Можно сделать вывод: необходимо у всех руководителей и рядовых сотрудников создать интерес к постановке высокой цели для предприятия, сформировать у них внутреннюю потребность в ее достижении. Это вопрос мотивации. Как известно, мотивация — это постановка человеку цели, результат достижения которой является предметом удовлетворения его потребности и одновременно потребности организации, а также разъяснение их взаимосвязи. Данное определение касается как материальной мотивации (удовлетворения витальных потребностей), так и нематериальной (удовлетворения высших (духовных) потребностей). Самый очевидный материальный мотив — это оплата труда (что отмечал и Бэбидж), нематериальный — необходимость предприятия для развития общества, социальная значимость деятельности самого сотрудника, его миссия в обществе. «Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы… Только это может обеспечить успех внутренних процессов, протекающих в коллективе» [14,[15] с. 228]. Эти социально значимые цели должны быть раскрыты и заложены в миссии предприятия. Однако материальная мотивация, как отмечалось, требует постоянного разъяснения, а «там, где нравственные законы прекращают свое действие, обществу не остается ничего другого, кроме как неустанно внушать индивиду, в сколь сильной степени он служит собственному благу, содействуя благу других» [15,[15] с. 165]. Для того чтобы создать у сотрудника мотив к достижению поставленной ему цели, необходимо показать, что это принесет лично ему, или сформировать организационную культуру, направленную на достижение целей предприятия. Одна материальная мотивация не может эффективно поддерживать деятельность человека: «Если бы действия определялись только внешними поощрениями и наказаниями, люди вели бы себя подобно флюгеру, постоянно вертясь в разные стороны» [16].[15] Без внутренних принципов и норм, без осознания миссии у человека не будет своей принципиальной линии развития, его приоритетом станут лишь сиюминутные выгоды. Предприятие будет только местом, где работник получает деньги, и он без колебания уйдет, если в другом месте ему предложат больше, а если и не уйдет, то будет склонен к оппортунистическому поведению. Мотивация тесно связана с организационной культурой. Организационная культура — это сформировавшиеся устойчивые нормы и принципы деятельности, направленные на достижение личных целей персонала и, при соответствующей мотивации, на достижение целей организации. Эти принципы должны соответствовать принятым принципам деятельности предприятия, и тогда нормы культуры станут частью личности человека и начнут действовать на подсознательном уровне. Таким образом, невозможно ставить максимально достижимые цели предприятию, на котором отсутствует культура, направленная на достижение социально-экономических целей. В ее отсутствие первостепенным новым принципом предприятия должно стать ее создание — любой успешной компании необходимы самоорганизация и самоуправление, направленные на достижение ее целей, и первый пункт сильной стратегии — создание такой системы. Определение максимально достижимой цели может быть начато сразу после разъяснения сотрудникам новых принципов вознаграждения за труд (а вознаграждение — это все, что ценно для человека [17]) тогда, когда все работники поймут свой интерес и сформируют внутреннюю потребность в постановке и достижении максимальных целей. Цепочка постановки цели имеет следующий вид: собственник — руководитель — руководители подразделений — рядовые сотрудники. Существующая культура предприятия ориентирована на достижение ранее поставленных целей. Новая требуемая высокая цель может стать внутренней целью коллектива только тогда, когда он будет несоответствующим образом мотивирован. ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЙ Цель, которую ставит собственник перед предприятием, является социально-экономической. Однако, как отметил Г. Саймон: «Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты» [18].[15] Он предложил разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по организационным подразделениям (отдельным исполнителям или отделам). Таким образом, исходя из общих социально- экономических целей предприятия должны быть поставлены конкретные предметные цели по его развитию, созданию новой, выпуску и реализации существующей продукции, совокупность которых цели [5]. Такой переход от общей социально-экономической цели к частным предметным неоднозначен и также достаточно сложен, но это не общие, а конкретные цели, которых легче достичь. Далее декомпозиция предметных целей доводится до подразделений всех уровней иерархии, до всех сотрудников. Даже при наличии иерархии целей практические результаты достигаются только на самом нижнем операционном уровне, где и осуществляется основная деятельность, и эти результаты как реализация нижних уровней стратегии, увязываясь с общей целью, позволяют получить результаты и на верхних уровнях, на всем предприятии: «Лишь тогда, когда успехи частных боев свяжутся в одно самостоятельное целое, наступает стратегический результат» [4,[15] с. 138].[9] Только когда будет пройдена вся эта цепочка, можно достаточно четко определить цель, которой предприятие может достичь. Чем лучше руководитель предприятия и руководители подразделений знают свой коллектив, представляют его возможности, тем быстрее и четче будет поставлена эта цель. Стратегия развития как часть стратегии предприятия, в свою очередь, включает: n развитие формальных принципов организации и управления; n развитие производства и сбыта; n развитие внешней среды, потребляющей продукцию предприятия; n развитие продукции (модернизация, создание новой продукции); n развитие персонала: Ū повышение профессионализма; Ū создание организационной культуры, повышение уровня самоорганизации и самоуправления. Как видно из перечня, организация и управление присутствуют в двух формах: формальной (документированные положения) и неформальной (внутренние принципы — культура коллектива, самоорганизация и самоуправление). При этом реальная деятельность осуществляется не на основании формальных документов, а так, как сотрудники сами считают целесообразным в конкретной ситуации. Идеальный вариант — когда формализованные положения совпадают с внутренними установками деятельности сотрудников. В данной статье мы кратко остановимся только на разработке основного вопроса эффективной организации и управления. Только создание соответствующей системы, как показывают теория и практика современного менеджмента, позволяет предприятию достичь максимального уровня развития, повысить эффективность и конкурентоспособность. Рассмотрим стратегию создания такой системы и ее практическую реализацию. СТРАТЕГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ РЕАЛИЗАЦИЯ Из изложенного видно, что основа сильной стратегии — это организационная культура, направленная на достижение целей предприятия, на его развитие, повышение способности противодействовать угрозам извне и использовать появляющиеся возможности. База для создания сильной стратегии предприятия — частная стратегия формирования требуемой организационной культуры. В данном разделе мы проанализируем разработку стратегии формирования культуры, а не само формирование культуры, которое требует самостоятельного рассмотрения. Однако вопросы культуры нам все же придется затронуть. Мы будем рассматривать культуру на базе рационально-прагматического направления, основы которого разработаны Э. Шейном. Культура — это достаточно сложное понятие. . В сфере менеджмента эти отношения должны быть ориентированы на предприятие, на сотрудника и на их результаты. Представления о взаимоотношениях должны охватывать вопросы власти, влияния и устройства иерархии, личностных связей, а также распределения благ. Основные элементы культуры — это ценности, принципы, нормы и правила, обычаи, традиции и ритуалы, язык и артефакты. Культура любой группы может рассматриваться на трех уровнях: зримых артефактов, провозглашаемых ценностей, а также правил и норм поведения и лежащих в основе внешних проявлений базовых представлений. При этом основополагающими являются внутренние, скрытые от внешнего взгляда базовые представления. Совокупность людей можно рассматривать как группу только при наличии у ее членов консенсуса касательно базовых представлений, а не по артефактам и даже провозглашаемым ценностям. При этом культура обеспечивает стабильность и предсказуемость, комфортные отношения, но только в настоящем, а не в будущем. В этом смысле в группе важна роль лидера, который предвидит будущее, знает, что необходимо изменить и в организации, и в культуре, чтобы она была стабильна и комфортна и в будущем. Если лидер видит, что организация в «середнячках», что ее экономические показатели снижаются, ее культура не соответствует целям предприятия и все более замыкается на личных целях сотрудников, что предприятие обходят конкуренты, а стабильное состояние со временем может смениться кризисом, то ему нужно достаточно быстро принимать меры к повышению эффективности предприятия, а это, однако, практически невозможно без изменения ценностей, принципов, норм и правил культуры. Собственно, это положение и известно в менеджменте как сопротивление изменениям — существенным стратегическим преобразованиям: «Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема» [20,[15] с. 456]. Культура создается лидерами, которые выдвигают принципы, нормы и правила деятельности, продвигают их в жизнь, и эти принципы при достижении группой стабильного успеха и становятся элементами ее культуры понимать, что члены группы могут проявлять недовольство изменениями и даже вставлять палки в колеса. Группа может согласиться с необходимостью изменений, только если это не грозит ей ощущением утраты целостности или индивидуальности: «Если предстоящее изменение представляет для меня опасность, я буду отрицать полученные данные и потребность в преобразовании. И только в том случае, если я чувствую, что в процессе изменения или узнавания чего-то нового смогу сохранить свою индивидуальность или целостность, я смогу и размышлять об этом» [19,[15] с. 255]. Предвидя опасность, человек не может допустить даже мысли о проведении изменений. Для внедрения этих изменений лидер должен предложить свое видение — идею, проливающую свет на решение возникающих проблем, на возвращение организации в состояние равновесия, но без потери индивидуальности, только тогда процесс изменений пройдет гладко и быстро. Кроме того, если лидеры хотят привить своим подчиненным новые ценности и представления, они должны создать соответствующую систему поощрения, продвижения и статусов. Шейн особо отмечал, что Изменение же всей культуры по сути означает создание нового предприятия. Один из основных тезисов Шейна заключается в том, что «если культура не способствует адаптации, организация либо изменит ее, либо не выживет» [19,[15] с. 313]. Изменения необходимы — это вопрос выживания, но иногда необходимо идти против сложившейся культуры, против привычных принципов коллектива, зачастую против его неизбежного сопротивления. Самое главное для лидера — это подготовить почву для проведения изменений, снизить сопротивление до минимума, должна соответствовать поставленной общей а в идеале добиться и поддержки коллектива в проведении изменений. Изменение культуры, таким образом, требует показать опасность существующего положения и его неприемлемость членам группы, продемонстрировать необходимость создания новой идеи, миссии, видения организации и ее членов после проведения изменений, однако с сохранением ее равновесного состояния и без потери индивидуальности. Нужно сформировать видение новой соответствующей системы поощрения, продвижения и статусов, изложить его в виде формальных положений и документов. Формирование новой культуры при постановке новых высоких целей — это первая цель и первый проект сильной стратегии организации, требующий затрат сил и ресурсов, подготовки (в том числе планирования) и реализации. Основа культуры, как отмечалось выше, — это мотивация. Мотивация действует, как только становится понятной человеку и он начинает верить в ее действенность. Формирование культуры требует гораздо большего времени — она закрепляется победами, приносящими результат и человеку, и предприятию. При этом победы на нижних уровнях иерархии — это достижение краткосрочных частных целей (недели и месяцы), победы на высших уровнях — это достижение долгосрочных целей (месяцы и годы), поэтому формирование культуры топ-менеджеров и руководителя предприятия — это длительный процесс. Разработка стратегии формирования организационной культуры включает следующие шаги. 1. Разработка принципов, которые следует положить в основу организационной культуры, в первую очередь принципов мотивации: поощрения, продвижения и статусов, а также мотивации на реализацию миссии предприятия. 2. Разработка формальных положений, в первую очередь системы мотивации и поддерживающих ее систем учета. 3. Разработка общей программы формирования культуры. 4. Разработка иерархи проектов и планов формирования культуры: верхнего уровня — до окончания реализации стратегии, нижнего уровня — конкретных действий определенных сотрудников. Первыми создаются проекты системы мотивации и поддерживающих ее систем. Надо понимать, что формирование культуры — это не просто однократное предъявление персоналу единожды разработанных идеалов и целей. Это итерационный процесс, подразумевающий, с одной стороны, привитие идеалов и принципов формальной культуры, с другой, их коррекцию. Отметим, кроме прочего, существование иерархии культуры. У крупного предприятия не может быть единой культуры, разделяемой всем ее коллективом, общими могут быть только основные идеалы и принципы, а, например, культура отдела реализации, отдела разработки и производственного цеха будут существенно различаться. Существуют также субкультуры руководителя предприятия и топ-менеджеров, руководителей отделов и т.д. [21] Формирование культуры предприятия — это создание основных идеалов и принципов, а также всех субкультур. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Российские предприятия имеют очень большой потенциал повышения эффективности, однако оно требует серьезного пересмотра принципов деятельности этих предприятий, их существенной реорганизации, формирования новой культуры, а это всегда сложный и болезненный процесс, требующий, во-первых, правильно выстроенной стратегии, во-вторых, больших усилий со стороны как собственника, так и руководителя и всего коллектива. Собственник сам выбирает, на что он готов пойти, — на сохранение действующих принципов и безболезненное повышение эффективности на 30–40% (а то и просто на поддержание текущего состояния) или на максимальный результат, на рост бизнеса в три-четыре раза и более, требующий пересмотров основных принципов деятельности и серьезной перестройки предприятия, или на получение среднего результата, связанное с меньшими затратами. Что же будет, когда все принципы отлажены, цели максимизированы, все изменения проведены, организация, управление, культура достигли своих высот, — сильная стратегия уже не нужна? Однако те, кто успокаивается, достигнув высот, часто скатываются вниз. Развитие не имеет предела — конкуренты тоже развиваются, и сильная стратегия необходима всегда. Необходимо постоянно отслеживать и прогнозировать возможные изменения, искать и анализировать новые принципы деятельности, новые ее формы, улучшающие отношение с тем, чего предприятие может и должно достичь Стратегия компании обычно разрабатывается в результате формализации целей (Приложение 1), которая является важным этапом развития любого бизнеса. Наиболее удобным способом внедрения стратегии является использование инструментов системы сбалансированных показателей (ССП), включающей как финансовые, так и нефинансовые показатели и позволяющей оценить состояние предприятия в целом и построить точный прогноз его развития. применения системы сбалансированных показателей, в частности, для реализации стратегий предприятий и федеральных программ. демонстрирует, какие клиенты обеспечивают рост доходов и почему; выявляет ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно[6] полнее донести свое уникальное предложение до потребителя; помогает направить инвестиции в[6] нужном направлении: работа с персоналом, развитие внутренних систем компании, совершенствование корпоративной культуры и психологического климата. Внедрение ССП может быть осуществлено с помощью специализированного программного обеспечения Business Studio версии 3.6 [3]. При формулировке стратегии на основе системы сбалансированных показателей деятельность компании рассматривается с позиции четырех перспектив. Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, как нужно распределить средства на подготовку сотрудников. В любом случае обучение и развитие является фундаментом успеха любой прогрессивной организации. Перспектива внутренних бизнес-процессов. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, какие мероприятия нужно провести в компании, чтобы ее продукты и услуги соответствовали требованиям клиентов. Самым сложным этапом реализации любой стратегии является контроль над ее исполнением. Для того чтобы такой контроль был возможен, стратегические цели должны быть конкретны, достижимы и измеряемы. Выбор показателей для этой цели — достаточно ответственный и неоднозначный процесс, особенно это очевидно в случае нефинансовых показателей. В каждой перспективе, как правило, формируется от трех до пяти целевых показателей. Приведем алгоритм разработки и внедрения ССП. 1. Подготовка к разработке. Разработка стратегии, определение перспектив, организационных единиц и уровней для создания системы сбалансированных показателей (ССП). 2. Разработка ССП. Конкретизация целей, выстраивание для них причинно-следственных связей, выбор показателей и значений, установка их связи с бизнес-процессами, определение стратегических мероприятий. 3. Каскадирование. Передача целей на нижние уровни, доведение целевых значений показателей до каждого отдела и каждого сотрудника, создание системы планирования и отчетности. 4. Контроль над выполнением стратегии. Разработка адекватной целям системы планирования и управления, мониторинг выполнения показателей, корректировка показателей по результатам мониторинга. а в идеале добиться и поддержки коллектива в проведении изменений. Изменение культуры, таким образом, требует показать опасность существующего положения и его неприемлемость членам группы, продемонстрировать необходимость создания новой идеи, миссии, видения организации и ее членов после проведения изменений, однако с сохранением ее равновесного состояния и без потери индивидуальности. Нужно сформировать видение новой соответствующей системы поощрения, продвижения и статусов, изложить его в виде формальных положений и документов.

Список литературы

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук - СПб: Союз, 2010. - 463с.
2. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2009. - 416с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ.С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2009.414с.
4. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2011. - 242с.
5. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. - 2-е изд., доп. - М.: ИПКгосслужбы, 2008.
6. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2008. - 411с.
7. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2007. - 526с.
8. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра-М, 2009. - 256с.
9. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. - М.: Инфра-М, 2009. - 87с.
10. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман - М.: Дело, 2009. - 496с.
11. Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. - М., 2009.
12. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н. И.; Под ред.А.А. Радугина. - М.: Центр, 2009. - 432с.: ил.
13. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2011. - 120с.
14. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2010. - XIV, 175с.
15. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2007. - 360с.
16. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2008.
17. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2011. - 591с.
18. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб: Бизнесс-пресса, 2007. - 422с.
19. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 2010. - 430с.
20. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: Инфра-М, 2008.
21. Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Философско-методологический анализ. - М.: Высшая школа, 2007. - 248с.
22. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 2007.
23. Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2008. - 176с.
24. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2011. - 48с.
25. Реструктуризация производства, бизнеса и менеджмента. Сборник науч. Трудов под ред. Л.Ф. Манакова. - Новосибирск: НГАСУ и РААСН СО, 2007. - 173с.
26. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
27. Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. - Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2007. - 184с.
28. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / В. Краснова; Под ред. В. Красновой, А. Привалова. - 2-е изд. - М.: Журн. Эксперт, 2007. - 173с.
29. Фатхутдинов В.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие / Р.А. Фатхутдинов. - 2-е изд. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. - 350с.
30. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2011. - 256с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00513
© Рефератбанк, 2002 - 2024