Повышение эффективности производственных логистических систем в международной компании

В современных русских условиях многие устоявшиеся представления и тезисы работы компаний, которые были абсолютно приемлемыми ранее, начинают невидимо тормозить динамику становления бизнеса и требуют детального обзора и пересмотра с целью их улучшения. Для сохранения своих рыночных позиций компаниям нужно предпринимать определенные усилия в направлении возрастания яруса технологичности и производительности бизнес-процессов. Возникает настойчивая надобность исследования дополнительных вероятностей последующего снижения яруса расходов и себестоимости продукции, возрастания яруса качества сервиса покупателей, реорганизации и реструктуризации компании с целью возрастания результативности бизнеса. Речь идет о перестройке бизнеса на основе логистического подхода. При этом затрагиваются разные (э ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ ЛОГИСТИКИ В СФЕРЕ СБЫТА 6
1.1. Ключевые составляющие международной логистики 6
1.2. Логистические методы и технологии, применяемые в управлении материальными потоками при осуществлении международных поставок 10
1.3. Управление информационными потоками в международной логистике при формировании системы сбыта 25
2. АНАЛИЗ БИЗНЕСА КОМПАНИИ «ДЕАГОСТИНИ» 35
2.1. Общая характеристика деятельности компании 35
2.2 Анализ оценки эффективности логистической деятельности компании 39
2.3 Разработка предложений по совершенствованию международных логистических операций в сфере сбыта в компании ООО «ДЕАГОСТИНИ» на основе реинжиниринга бизнес-процессов и использования современных информационных технологий 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 81
ЛИТЕРАТУРА 84
Приложение 1 88
Приложение 2 89

В современных русских условиях многие устоявшиеся представления и тезисы работы компаний, которые были абсолютно приемлемыми ранее, начинают невидимо тормозить динамику становления бизнеса и требуют детального обзора и пересмотра с целью их улучшения. Для сохранения своих рыночных позиций компаниям нужно предпринимать определенные усилия в направлении возрастания яруса технологичности и производительности бизнес-процессов. Возникает настойчивая надобность исследования дополнительных вероятностей последующего снижения яруса расходов и себестоимости продукции, возрастания яруса качества сервиса покупателей, реорганизации и реструктуризации компании с целью возрастания результативности бизнеса. Речь идет о перестройке бизнеса на основе логистического подхода. При этом затрагиваются разные (э кономические, общественные, технические, технологические, организационные, правовые, научные, психологические, экологические, и др.) аспекты деятельности людей.
Задача поиска и использования передовых логистических подходов и спецтехнологий является особенно востребованной для интернациональных компаний. Интернациональная логистика отличается от национальной, и ее невозможно рассматривать легко как перемещение одних и тех же видов деятельности на иной ярус. Ряд факторов серьезно осложняет ведение логистических операций в транснациональном масштабе: для интернациональных рынков характерна огромная степень не определенности, больше широкие колебания потребности и важность всякого из этих рынков; тут огромнее посредников - грузовых экспедиторов и таможенных шпионов; присутствие посредников и огромные расстояния затрудняют установление узких рабочих отношений с финальными покупателями; из-за огромных расстояний и отличий в культуре коммуникации становятся больше сложными; данные торговли меняются, в отдельных случаях могут стать вообще неизвестными; финансовые соглашения могут быть менее определенными; документация больше трудная.
Таким образом, в современных условиях исключительно востребованными являются фактические исследования, посвященные оптимизации интернациональной логистической деятельности.
Объектом данного исследования является логистическая система ООО «ДеАгостини».
Предмет исследования - данные, характеризующие состояние и склонности метаморфозы внешней среды компании; а также нормы и процедуры управленческого воздействия, применяемые внутри компании и относящиеся к сферам логистики, маркетинга, управления финансовыми, человеческими и прочими источниками.
Цель работы - на основе обзора компании и ее логистической инфраструктуры, постижения современных методологических подходов к логистике производственных предприятий разработать рекомендации по становлению и улучшению логистической системы компании «ДеАгостини».
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
 рассмотреть теоретические основы организации интернациональной логистики в системе сбыта на производственных предприятиях;
 провести всеобщий организационный обзор компании «ДеАгостини»;
 провести обзор основных показателей хозяйственной деятельности организации;
 дать оценку функционирования логистической системы организации;
 разработать предложения по улучшению интернациональных логистических операций в сфере сбыта в компании ООО «ДеАгостини» на основе реинжиниринга бизнес-процессов и применения современных информационных спецтехнологий
 оценить экономическую результативность предлагаемых решений.
Теоретическую базу исследования составили научные труды и публикации ведущих отечественных и зарубежных экономистов по задачам логистики и интернациональной торговли.
Методологическую основу исследования составляет системный подход к постижению объекта и предмета исследования. В работе использовались общенаучные способы - обзор и синтез, эксперимент и моделирование. В процессе подготовки работы применялись экономико-статистические способы, способы абстрактно-логических мнений.
Высказанные в работе расположения, итоги и рекомендации могут быть использованы в утилитарной деятельности работников и собственников интернациональных индустриальных компаний, принимающих решения в сфере логистики.
Структура работы определяется логикой проведенного исследования и отражена в содержании работы, состоящей из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Рис. 2.7. Структура сетевых каналов компании «Бурда» в РоссииРис. 2.8. Количество розничных точек в некоторых регионах России на 2012 годПомимо того, «ДеАгостини» энергично заключает договора с супермаркетами (Дикси, Перекресток, Магнит, АшанРассмотрим более подробно вопрос постановки цели и создания стратегии. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: эффективность, собственник предприятия, цель и стратегия, политика, ценности и принципы, управление организацией, мотивация, культура, самоорганизация, самоуправление Эффективность российских предприятий ниже эффективности западных в три- четыре раза. Соответственно, для повышения их конкурентоспособности необходимы сильные стратегии, позволяющие выпускать продукцию с эффективностью, превышающей существующую также в несколько раз, что требует совершенно другого подхода и к разработке этих стратегий, и к их практическому применению. В настоящей статье автор описывает основы создания и реализации подобных стратегий. Жемчугов Михаил Калистович — к. т. н., главный специалист ООО «Корпоративные системы управления», опыт работы — более 30 лет (г. Москва) Жемчугов Александр Михайлович — аналитик ООО «Корпоративные системы управления» (г. Москва) СИЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ Для создания эффективной стратегии необходимо прежде всего сформулировать цель предприятия. Обратимся к истории. Военная стратегия известна с VI–IV в. до нашей эры. Основные ее положения были сформулированы К. фон Клаузевицем остижению этой внешней цели. Возможно, поэтому многие авторы даже не говорят о цели при определении стратегии бизнеса. Чаще утверждают: стратегия бизнеса (фирмы, предприятия) — «согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы (предприятия) и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия» [7].[15] Однако даже если собственник является руководителем предприятия, это все равно две разные роли. Ведь если глава государства является и главнокомандующим, то вначале как руководитель государства исходя из государственной стратегии он ставит военную цель и только после этого как главнокомандующий разрабатывает военную стратегию ее достижения. Можно заключить, что военная четкость при определении цели предприятия необходима и менеджменту. Государство в войне, как и собственник в менеджменте, побуждаемо к действиям желанием развития, превосходства, власти. Эта цель фиктивна, поскольку «не имеет реального существования», но эта «фиктивная цель превосходства» дает человеку «план души», «жизненный план как попытку ее добиться» ([15] стратегию), который в реальной деятельности человека «всегда принимает конкретную форму» [8]. И государство, и собственник формируют этот конкретный план, задавая цели, обеспечивающие победу армии (государство) и предприятию (собственник). Перефразируя цитату Клаузевица применительно к менеджменту, мы можем сказать: в менеджменте необходимо из состояния предприятия и отношений на рынке определить, чего оно должно и чего может достигнуть. Задавая цель предприятию, нельзя просто назвать какую-либо цифру или набор показателей, ведь, как указано выше, цель определяется состоянием предприятия, рыночной обстановкой, а также принятой собственником политикой — принципами, нормами, правилами, ограничивающими уровень цели этическими, экологическими, кадровыми, финансовыми факторами, рисками и т.д. Таким образом, собственник должен сформировать свою политику по отношению к предприятию и внешней среде и поставить цели предприятию исходя из ограничений, накладываемых ею, с одной стороны, а также оценить цели, достигаемые прочими предприятиями своей рыночной ниши, с другой, определить, чего должно и чего может достигнуть предприятие. Если отношение «может — должно» (отношение результата, которого может добиться предприятие, к результату, который оно должно иметь для занятия прочных положений на рынке) будет больше единицы, то, значит, предприятие может успешно функционировать в своем рыночном окружении. Если же оно меньше единицы, то в текущем состоянии предприятие не может успешно конкурировать на рынке, его экономические показатели недостаточны, средств на развитие будет не хватать, необходимы серьезные меры по перестройке предприятия — нужна сильная стратегия, позволяющая достигнуть целей более высоких, чем те, которые привели предприятие к текущему состоянию. Таким образом, стратегия собственника — это определение политики предприятия (или предприятий, их у собственника может быть несколько) и двух вариантов цели: той, которой предприятие должно достичь, и той, которой оно может достичь. Формулирование стратегии, когда поставлена конкретная цель, не представляет трудности, проблемой может стать именно ее практическое применение и неизбежно вызываемое этим изменение ситуации на предприятии. НЕОБХОДИМОСТЬ СИЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ Цель по определению должна быть достижима. Здесь, однако, возникает противоречие: чем ниже цель, тем она более достижима, но тем ниже и достигаемый результат. Цель должна быть достаточно высокой, чтобы быть конкурентоспособной (обеспечивать высокие экономические результаты и конкурентоспособность предприятия), и в то же время реалистичной, чтобы быть достижимой. Предприятия-лидеры, имеющие высокие экономические показатели, могут позволить себе высокотехнологичное оборудование и квалифицированные кадры. Аутсайдеры с низкими показателями, наоборот, вынуждены довольствоваться устаревшим оборудованием и персоналом, готовым получать низкую зарплату. Сильная стратегия всегда требует больших усилий от высшего руководства, слабая же практически не требует ничего — все катится по накатанной колее. По этой причине для предприятий-лидеров существует большой соблазн перейти к слабой стратегии и в итоге потерять лидирующие позиции, восстановить которые впоследствии будет очень сложно. Таким образом, цель, которую ставит перед собой предприятие, должна: 1) быть конкурентоспособной — находиться на уровне (или даже несколько выше) целей других предприятий отрасли, в том числе и из развитых стран; 2) быть реалистичной, чтобы предприятие смогло ее достичь. Предприятия-аутсайдеры могут ставить и цель, ориентированную на средний уровень в отрасли, позволяющий им оставаться в «середнячках», держаться на плаву. Разрыв между этой целью и целью, ориентированной на текущие возможности предприятия, покажет, насколько сильной должна быть стратегия аутсайдера для выхода в «середнячки». Сильные стратегии требуются тогда, когда ставятся цели, недостижимые при существующем на предприятии положении дел, но достижимые при перестройке его деятельности. Они обязательно предусматривают выделение необходимых ресурсов на развитие предприятия до требуемого уровня. Сильную стратегию невозможно выработать, если цель ставится «от достигнутого» (кроме случаев серьезных проблем и кризисов, тогда и для сохранения статус-кво может потребоваться развитие предприятия), — в этом случае стратегия просто сводится к поддержке существующего положения, к отдельным частным улучшениям. Сильная стратегия включает два компонента: усиление (развития предприятия) и концепцию производства и реализации продукции на новой основе. Только реализовав стратегию развития, можно уточнить цели предприятия (что оно действительно может и будет ли это соответствовать тому, что оно должно), доработать стратегию производства и приступить к ее реализации. Можно сказать, что: n сила стратегии предприятия равна отношению планируемых результатов предприятия и достигнутых среднеотраслевых результатов в единицу времени (чем выше планируемые результаты по отношению к среднерыночным и чем выше планируемая скорость нарастания результата, тем сильнее стратегия); n эффективность предприятия равна отношению достигнутых им результатов и среднеотраслевых результатов; однако эффективность — еще не сила предприятия, к сожалению, крупные и неэффективные предприятия могут оказаться сильнее малых эффективных, разорить или поглотить их. Отметим, что основная сила стратегии заключается не в дополнительных материальных ресурсах, выделяемых на развитие предприятия, а в изменениях, направленных на эффективное управление, повышение квалификации кадров, уровня организационной культуры, самоорганизации и самоуправления коллектива. Сила предприятия и стратегии не остаются неизменными в процессе деятельности. Даже если на предприятии не наблюдается изменений, меняется окружающая среда: возникают локальные и общие кризисы, появляются и исчезают сильные игроки, поэтому сильное предприятие может стать слабым несмотря на проводимую сильную стратегию, а сильная стратегия может оказаться в новых условиях нереализуемой или слабой. Стратегия должна постоянно корректироваться исходя из новых условий. Необходимо отслеживать состояние рынка, возможности предприятия в изменившихся условиях, его достижения, корректировать стратегию, не изменяя при этом ее направленности на развитие и усиление предприятия. В этом и заключается сложность реализации стратегии, т.е. стратегического управления. ПРИНЦИПЫ И ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Любое предприятие осуществляет свою деятельность на основании определенных писаных или неписаных принципов во всех областях, например в области допустимого риска, кадров, финансов, ресурсов и т.д. Если предприятие допускает для себя риск, то может ставить высокие цели, если не допускает, то только низкие. При допущении более высокого риска (в частности, риска невозврата заемных средств) предприятие может привлечь стороннее финансирование и поставить еще более высокие цели. Цели определяются, во-первых, принятыми принципами деятельности, во-вторых, текущим состоянием предприятия и его окружения. Не меняя принципов, трудно рассчитывать на какие-то серьезные изменения результатов работы. Принятые принципы риска определяют и иерархию других принципов: финансовых, кадровых (например, связанных с делегированием и децентрализацией), маркетинговых (например, связанных с дифференциацией). Таким образом, мы получаем цепочку целей, которые могут быть достижимыми: n цель «от достигнутого», для которой нет необходимости в развитии предприятия; n более высокая цель, которая может быть достигнута благодаря развитию предприятия, но без серьезных изменений принципов его деятельности; n максимальная цель, которая может быть достигнута при изменении принципов деятельности и развитии предприятия. Таким образом, при создании сильной стратегии основные вопросы — это вопросы принципов деятельности и развития предприятия. Уже по тому, какие новые принципы деятельности будут внедрены на предприятии и какие мероприятия будут проведены в рамках его развития, можно судить о той максимально достижимой цели, которая может быть поставлена перед предприятием, и о том, насколько она может соответствовать цели, которая должна быть поставлена. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ПОСТАНОВКА МАКСИМАЛЬНО ДОСТИЖИМОЙ ЦЕЛИ Цель, которую ставит предприятию собственник, внешняя для предприятия и его стратегии, она не является частью последней, однако входит в стратегию собственника, при этом стратегия предприятия является частью стратегии собственника, который может иметь несколько предприятий. Он ставит им цели, определяет принципы деятельности, распределяет между ними имеющиеся ограниченные ресурсы. Поставленные собственником цели, принципы деятельности его предприятий и выделенные им ресурсы — это основной элемент стратегии собственника. Однако в одиночку он, не зная деталей деятельности предприятия, вряд ли сможет поставить их правильно. В то же время, если он просто спустит этот вопрос наемному руководителю, последний может поставить цели ниже и проще — их достижение легче обеспечить. Как говорил Белинский, без интереса нет цели, без цели нет деятельности. У собственника интерес есть — прибыль и рыночная стоимость предприятия, которые растут при достижении более высоких целей. Аналогично интерес должен быть и у руководителя предприятия, и у топ-менеджеров, и у прочих руководителей. Тогда и они будут ставить максимально достижимые цели себе самим и своим подчиненным, а те будут стремиться к их достижению. Собственно, на это указал еще Ч. Бэбидж — он сформулировал принципы системы оплаты, гармонизирующей интересы рабочих и предпринимателей, которые не будут различаться, если доля заработной платы[12] будет зависеть от прибыли предприятия и[12] рабочий будет получать максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал [9].[12] При этом, как он отмечал: 1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы; 2) работника стимулируют к сокращению потерь и устранению ошибок менеджмента; и моралью «выживают» в такой системе. В[12] настоящее время эти положения нашли отражение и в английской системе договоров о производительности, и в системе Скэнлона, и в некоторых других [10–13]. Можно сделать вывод: необходимо у всех руководителей и рядовых сотрудников создать интерес к постановке высокой цели для предприятия, сформировать у них внутреннюю потребность в ее достижении. Это вопрос мотивации. Как известно, мотивация — это постановка человеку цели, результат достижения которой является предметом удовлетворения его потребности и одновременно потребности организации, а также разъяснение их взаимосвязи. Данное определение касается как материальной мотивации (удовлетворения витальных потребностей), так и нематериальной (удовлетворения высших (духовных) потребностей). Самый очевидный материальный мотив — это оплата труда (что отмечал и Бэбидж), нематериальный — необходимость предприятия для развития общества, социальная значимость деятельности самого сотрудника, его миссия в обществе. «Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы… Только это может обеспечить успех внутренних процессов, протекающих в коллективе» [14,[15] с. 228]. Эти социально значимые цели должны быть раскрыты и заложены в миссии предприятия. Однако материальная мотивация, как отмечалось, требует постоянного разъяснения, а «там, где нравственные законы прекращают свое действие, обществу не остается ничего другого, кроме как неустанно внушать индивиду, в сколь сильной степени он служит собственному благу, содействуя благу других» [15,[15] с. 165]. Для того чтобы создать у сотрудника мотив к достижению поставленной ему цели, необходимо показать, что это принесет лично ему, или сформировать организационную культуру, направленную на достижение целей предприятия. Одна материальная мотивация не может эффективно поддерживать деятельность человека: «Если бы действия определялись только внешними поощрениями и наказаниями, люди вели бы себя подобно флюгеру, постоянно вертясь в разные стороны» [16].[15] Без внутренних принципов и норм, без осознания миссии у человека не будет своей принципиальной линии развития, его приоритетом станут лишь сиюминутные выгоды. Предприятие будет только местом, где работник получает деньги, и он без колебания уйдет, если в другом месте ему предложат больше, а если и не уйдет, то будет склонен к оппортунистическому поведению. Мотивация тесно связана с организационной культурой. Организационная культура — это сформировавшиеся устойчивые нормы и принципы деятельности, направленные на достижение личных целей персонала и, при соответствующей мотивации, на достижение целей организации. Эти принципы должны соответствовать принятым принципам деятельности предприятия, и тогда нормы культуры станут частью личности человека и начнут действовать на подсознательном уровне. Таким образом, невозможно ставить максимально достижимые цели предприятию, на котором отсутствует культура, направленная на достижение социально-экономических целей. В ее отсутствие первостепенным новым принципом предприятия должно стать ее создание — любой успешной компании необходимы самоорганизация и самоуправление, направленные на достижение ее целей, и первый пункт сильной стратегии — создание такой системы. Определение максимально достижимой цели может быть начато сразу после разъяснения сотрудникам новых принципов вознаграждения за труд (а вознаграждение — это все, что ценно для человека [17]) тогда, когда все работники поймут свой интерес и сформируют внутреннюю потребность в постановке и достижении максимальных целей. Цепочка постановки цели имеет следующий вид: собственник — руководитель — руководители подразделений — рядовые сотрудники. Существующая культура предприятия ориентирована на достижение ранее поставленных целей. Новая требуемая высокая цель может стать внутренней целью коллектива только тогда, когда он будет несоответствующим образом мотивирован. ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЙ Цель, которую ставит собственник перед предприятием, является социально-экономической. Однако, как отметил Г. Саймон: «Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты» [18].[15] Он предложил разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по организационным подразделениям (отдельным исполнителям или отделам). Таким образом, исходя из общих социально- экономических целей предприятия должны быть поставлены конкретные предметные цели по его развитию, созданию новой, выпуску и реализации существующей продукции, совокупность которых цели [5]. Такой переход от общей социально-экономической цели к частным предметным неоднозначен и также достаточно сложен, но это не общие, а конкретные цели, которых легче достичь. Далее декомпозиция предметных целей доводится до подразделений всех уровней иерархии, до всех сотрудников. Даже при наличии иерархии целей практические результаты достигаются только на самом нижнем операционном уровне, где и осуществляется основная деятельность, и эти результаты как реализация нижних уровней стратегии, увязываясь с общей целью, позволяют получить результаты и на верхних уровнях, на всем предприятии: «Лишь тогда, когда успехи частных боев свяжутся в одно самостоятельное целое, наступает стратегический результат» [4,[15] с. 138].[9] Только когда будет пройдена вся эта цепочка, можно достаточно четко определить цель, которой предприятие может достичь. Чем лучше руководитель предприятия и руководители подразделений знают свой коллектив, представляют его возможности, тем быстрее и четче будет поставлена эта цель. Стратегия развития как часть стратегии предприятия, в свою очередь, включает: n развитие формальных принципов организации и управления; n развитие производства и сбыта; n развитие внешней среды, потребляющей продукцию предприятия; n развитие продукции (модернизация, создание новой продукции); n развитие персонала: Ū повышение профессионализма; Ū создание организационной культуры, повышение уровня самоорганизации и самоуправления. Как видно из перечня, организация и управление присутствуют в двух формах: формальной (документированные положения) и неформальной (внутренние принципы — культура коллектива, самоорганизация и самоуправление). При этом реальная деятельность осуществляется не на основании формальных документов, а так, как сотрудники сами считают целесообразным в конкретной ситуации. Идеальный вариант — когда формализованные положения совпадают с внутренними установками деятельности сотрудников. В данной статье мы кратко остановимся только на разработке основного вопроса эффективной организации и управления. Только создание соответствующей системы, как показывают теория и практика современного менеджмента, позволяет предприятию достичь максимального уровня развития, повысить эффективность и конкурентоспособность. Рассмотрим стратегию создания такой системы и ее практическую реализацию.