Область деятельности менеджера по антикризисному управлению

Данная работы состоит из двух глав. В первой главе описывается, каково назначение менеджера в антикризисном управлении и определяется область его деятельности. Также рассмотрен опыт внешнего управления на крупных автомобильных компаниях в условиях кризиса. Вторая глава дает характеристику личности менеджера, отражает качества, которыми должен обладать менеджер антикризисного управления. Рассматривается ролевая структура деятельности менеджера.
Работа написана на основании различных источников информации, включая методические пособия, федеральный закон РФ, журналы. ...

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….3
1. Назначение и область деятельности менеджера по антикризисному управлению…………………………………………………………….….4
2. Модель, ролевая структура деятельности менеджера в антикризисном управлении………………………………………………………………….13
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….17
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенным вхождением России в зону кризисного развития. Поэтому возникла необходимость в новом типе управления, который получил название «антикризисного».
Следует заметить, что кризисы возникают не только на макроэкономическом уровне, но и в отдельных организациях, которые не всегда зависят от общей экономической обстановки. Поэтому и возникла необходимость в системе мер, применяемых к предприятию должнику.
Цель работы – определить область деятельности менеджера по антикризисному управлению.
Задачами данной работы являются:
1. Изучение особенностей деятельности менеджера в антикризисном управлении.
2. Определение роли функционального специал иста.
3. Ознакомление с наиболее яркими примерами удачной деятельности менеджера в условиях кризиса
4. Изучение личностных характеристик менеджера антикризисного управления
Данная работы состоит из двух глав. В первой главе описывается, каково назначение менеджера в антикризисном управлении и определяется область его деятельности. Также рассмотрен опыт внешнего управления на крупных автомобильных компаниях в условиях кризиса. Вторая глава дает характеристику личности менеджера, отражает качества, которыми должен обладать менеджер антикризисного управления. Рассматривается ролевая структура деятельности менеджера.
Работа написана на основании различных источников информации, включая методические пособия, федеральный закон РФ, журналы.

Решение арбитражного суда о признании должника банкротом влечет открытие конкурсного производства, которое определяется как процедура, применяемая в целях соразмеренного удовлетворения требований кредиторов. Для осуществления процедуры конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего. Им может быть лицо, которое осуществляло внешнее управление. Арбитражный суд может назначить несколько конкурсных управляющих, распределив их обязанности в зависимости от сложности выполняемых задач и установив пределы ответственности для каждого из них. Цель конкурсного управления - аккумулирование имущества должника и формирование конкурсной массы для продажи имущества и расчета с кредиторами в порядке очередности, предусмотренных законом. Существует также процедура, которая может быть реализована в любой стадии дела о банкротстве – мировое соглашение. Единственным условием утверждения арбитражным судом мирового соглашения является погашение должником задолженности перед кредиторами первой и второй очереди. Заключение мирового соглашения является нормальным способом окончания дела о банкротстве. Специалист по антикризисному управлениюВторое не менее важное направление – консультант различного уровня. Он может выступать в качестве независимого эксперта, осуществляющего свою деятельности на коммерческой основе, или являться штатным сотрудником организации, принимать участие в аттестационных комиссиях территориальных агентств, привлекаться к оценке возможности восстановления платежеспособности предприятия. В ходе рассмотрения дел о банкротстве нередко возникает потребность в проведении финансовых экспертиз. Поэтому арбитражные суды должны располагать информацией о квалифицированных специалистах – экспертах. Антикризисное управление на крупных предприятиях подразумевает наличие команды антикризисных управляющих. Не всякий менеджер способен эффективно разрешить кризисную ситуацию. В бюрократизированных системах управления нередко встречаются руководители исполнительной ориентации – малоинициативные и несамостоятельные, ограниченные в понимании проблем развития организации. Однако существуют и другие – специалисты, ответственные работники, близки по характеру своей деятельности к работе антикрисосного менеджера. К ним прибегают в экстренных случаях, когда необходимо нестандартное решение назревших проблем. Можно привести множество примеров удачной деятельности менеджера в условиях антикризисного управления. Наиболее яркие примеры выхода организации из кризиса приведены в данной работе. В конце 1998 года крупнейший уральский завод, выпускающий грузовые автомобили повышенной и высокой проходимости двойного (гражданского и оборонного) назначения, как и сотни других предприятий по всей России, находился на грани полного развала. Кредиторская задолженность составляла 4 млрд. рублей, что втрое превышало стоимость активов в месяц, производилось лишь 30-50 машин, заработная плата не выплачивалась деньгами около года. У предприятия не было ни заинтересованного в реанимации производства собственника (акции рассредоточены, контрольный пакет не сконцентрирован в одних руках), ни эффективного менеджмента. 14 сентября 1998 года на ОАО «УралАЗ» было введено внешнее управление. Внешним управляющим был назначен Валерий Панов, применивший следующий механизм, позволяющий ему поднять предприятие. Сначала было решено реанимировать производство, почти всю выручку реинвестируя на первом этапе в его развитие, удвоить стоимость бизнеса и таким образом найти средства для расчета с кредиторами. В результате этой работы внешний управляющий не вступил в противоречия с законодательством, и получил возможность рассчитаться с кредиторами, и сохранил предприятие.Таким образом, основная задача по расчету с кредиторами была решена, долги по всем очередям возвращены полностью. Удалось почти полностью сохранить производственный комплекс, сберечь трудовой коллектив, получить хорошие экономические результаты. Так в 2001 году более 3 тысяч автомобилей, а это 30 % общего объема готовой продукции, ушли на экспорт. Производство автотехники в натуральном выражении представлено на диаграмме 1. Завод не только вышел из кризиса, но и постоянно повышает качество, выпускаемой на нем продукции, так как в мировом измерении потребительских подходов только качественная продукция может находить сбыт, низкая цена- не основной критерий. Продукция прошла сертификацию международной системы качества, причем сертифицировалась не только сама продукция, но и производство. Этот принципиальный момент обеспечивает будущее продукции автозавода. Производство автотехники в натуральном выражении, штПродукция завода (автомобили) выставляется на международные выставки, причем они стоят с самыми известными марками – Volvo, Mercedes, американскими машинами. Мировая конкуренция очень серьезная. И когда, например, арабские страны покупают автомобили «Урал», всем очевидно, что цена для них совсем не главное. Они могут позволить себе заплатить и подороже, но им нужны именно те потребительских качества, которые имеет автомобиль УралАЗа»: надежность, проходимость, другие характеристики. Постоянно велась работа над улучшением качества конечной продукции, и количество рекламаций за период с 1998 по 2001 год снизилось на 70 %. Так как на сегодняшний момент практически только качество продукции позволяет захватить новые сегменты рынка. Когда на завод пришел внешний управляющий Валерий Панов, им было обнаружено, что на заводе практически полностью отсутствуют оборонные ресурсы, необходимые для совершения первого шага к запуску предприятия. Начали с того, что поговорили с людьми. Все работники согласились еще два месяца работать бесплатно, поняв, что нет возможности заплатить ни рубля. И уже в октябре 1998 года каждый рабочий получил часть своей зарплаты. Главное ноу – хау сработало – честное и открытое использование ресурса людского доверия. Коллектив завода был доволен тем, что уже к середине 1999 года завод вышел на безубыточный уровень производства и на 100 % начали платить зарплату живыми деньгами. Второе и не менее важное, на что была сделана ставка: правильный расчет этапности действий. Были соизмерены возможности с теми действиями, которые планировалась совершить. План, который был составлен в 1998 году, был реализован практически без изменений. Наиболее сложно дался поиск инвестора. Эта задача выполнялась поэтапно. Сначала была поставлена цель: вернуть доверие поставщиков и эта задача была также выполнена. Другим важным направлением стала работа с покупателем. Началась работа по развитию новых форм продаж, учитывая все запросы и пожелания потребителей. Это позволило быстрыми темпами наращивать объемы продаж, опережая конкурентов с КамАЗа и ЗиЛа. Акцент в данной ситуации был ориентирован на активную техническую политику, что помогло появлению новых моделей, а с 2000 года началось их серийное производство. Кроме того, у завода есть план развития до 2010 года, он органично вошел в планы реструктуризации отечественного автопромаПосле того как ОАО «Автомобильный завод» был выведен из банкротства, он был продан «РусПромАвто». Опыт внешнего управления на УралАзе стал насколько нетипичен для истории банкротств российских предприятий, что стал дидактическим материалом для обучения антикризисных управляющих. Этот пример удачной санации предприятия, действительно подходящего под определение «оздоровление».Это был пример удачной санации осуществимый на российском предприятии. Также необходимо остановится на зарубежном опыте антикризисного управления. В начале 80-х годов одна из корпораций «большой тройки», действующих в автоиндустрии США была на грани краха. В деятельности корпорации было множество негативных ситуаций, основными из них были следующие проблемы. Не существовало никакой системы, не проводилось совещаний, на которых руководители разных уровней могли бы обмениваться мнениями и вырабатывать взаимодействие между различными подразделениями. В корпорации отсутствовала целостная система финансового контроля. Никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и отчеты. В корпорации сложился нездоровый нравственный климат. Люди были запуганы, морально подавлены, нравственные ценности у многих утрачены. Отсутствовал контроль за сохранением промышленных секторов. Проблемы корпорации не решались в значимой степени потому, что руководство не представляло собой сплоченную единую команду. Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Карьерная политика была не продумана и осуществлялась произвольно. Низкий профессиональный и моральный уровень персонала непосредственно сказывался на неутешительных хозяйственных итогах. Доля Chrysler на американском автомобильном рынке продолжала снижаться, терялась клиентура. Проведенные исследования показали, что почти 2/3 покупателей недовольны автомобилями, поэтому срочно требовались новаторские модели. Корпорация столкнулась еще с одной крупной проблемой – отсутствием заказов со стороны дилеров.