Вход

Подготовка управленческого персонала

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 262881
Дата создания 22 июня 2015
Страниц 89
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 160руб.
КУПИТЬ

Описание

Работа содержит в себе большое количество таблиц, схем, графиков, диаграмм, рисунков, расчетов, формул. В завершении работы находится ряд приложений.
Цель работы: разработка предложений по совершенствованию подготовки кадрового резерва управленческого персонала предприятия. ...

Содержание


Введение. 3
Глава 1 Роль кадровых служб в подготовке управленческого персонала 6
1.1 Роль управленческого персонала в обеспечении конкурентоспособности предприятия 6
1.2 Анализ практики подготовки управленческого персонала и его резерва 12
1.3. Актуальные проблемы отечественной науки и практики управления персоналом и их социальный потенциал 15
Глава 2. Роль управленческого персонала в обеспечении конкурентоспособности организации 23
2.1 Основные требования, предъявляемые к руководителям и специалистам предприятия 23
2.2 Анализ качественного и возрастного состава руководителей 34
2.3 Существующая практика подготовки кадрового резерва руководителей и специалистов 40
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию подготовки резерва управленческого персонала на примере ООО «Гаранстрой» 67
3.1 Анализ системы подготовки кадрового резерва предприятия 67
3.2 Разработка предложений по совершенствованию системы подготовки резерва управленческого персонала 77
3.3. Экономическая эффективность мероприятий 82
Заключение
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 87
Приложения 89

Введение

Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом “КоммерсантЪ, проблема развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы “постоянно”.
Конечно, этот опрос был проведен 1999 году, но, как свидетельствуют другие источники, ситуация за последние годы мало чем изменилась. В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается “сталинский” листок по учету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ней остается чисто учётная или оформительская функция. Не секрет, что ..............

Фрагмент работы для ознакомления

62
71,5
29
63,36
36
-10
299,2
34
119,3
27
86,2
35
58,08
33,
-20
176
20
48,6
11
15,8
100
86,2
35
15,84
9
-25 и более
0,0
5. Образовательный уровень П
-Неполное среднее
149,6
17
61,9
14
88
50
-Общее среднее
316,8
36
222,2
50 32
22,2
9
70,4
40
-Незаконченное высшее
272,8
31
4,4
1
7,9
50
101,0
41
17,6
10
-Высшее
132
15
0,0
 
1
50
118,3
48
Таблица 2 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Гаранстрой» (2006 г.)
Показатель
Всего
В том числе по категориям
Рабочие
Руководители
Специалисты
Служащие
чел
%
Чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1.Среднесписочная численность персонала (П)
888
100
470,6
53
17,8
2
222
25
168,7
19
2.Структура по полу
Мужчины
310,8
35
131,8
28
8,9
50
59,9
27
84,4
50
Женщины
577,2
65
338,8
72
8,9
50
162,1
73
84,4
50
3.Возрастной состав
-до 18 лет
0,0
0,0
0,0
-43
355,2
40
268,2
57
88,8
40
30,4
18
-62
204,2
23
108,2
23
8,9
50
68,8
31
54,0
32
-87
204,2
23
14,1
3
8,9
50
68,8
31
37,1
22
-Старше 50
97,7
11
75,3
16
45,5
27
4.Расперделение П по стажу работы
-до 1 года
426,2
48
282,4
60
37,7
17
62,4
37
-10
275,3
31
127,1
27
8,9
50
106,6
48
108,0
64
-20
177,6
20
61,2
13
8,9
50
68,8
31
0,0
-25 и более
0,0
0,0
0,0
5. Образовательный уровень
-Неполное среднее
133,2
15
70,6
15
99,5
59
-Общее среднее
337,4
38
249,4
53
15,5
7
50,6
30
-Незаконченное высшее
301,9
34
127,1
27
8,9
50
82,1
37
15,2
9
-Высшее
124,3
14
23,5
5
8,9
50
122,1
55
Таблица 3 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО “Гаранстрой ” (2007 г.)
Показатель
Всего
В том числе по категориям
Рабочие
Руководители
Специалисты
Служащие
чел
%
Чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1.Среднесписочная численность персонала (П)
846,0
100
465,3
55
14,4
1,7
228,4
27
135,4
16
2.Структура по полу
0,0
Мужчины
228,4
27
158,2
34
0,0
68,5
30
59,6
44
Женщины
533,0
63
307,1
66
14,4
100
159,9
70
75,8
56
3.Возрастной состав П
-до 18 лет
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
-43
321,5
38
232,7
50
0,0
68,5
30
23,0
17
-62
211,5
25
134,9
29
7,2
50
84,5
37
37,9
28
-87
203,0
24
37,2
8
7,2
50
61,7
27
67,7
50
-Старше 50
110,0
13
60,5
13
0,0
16,0
7
6,8
5
4.Расперделение П по стажу работы
-до 1 года
465,3
55
242,0
52
0,0
52,5
23
29,8
22
-10
220,0
26
125,6
27
0,0
98,2
43
67,7
50
-20
135,4
16
74,4
16
14,4
100
68,5
30
29,8
22
-25 и более
0,0
23,3
5
0,0
6,9
3
8,1
6
5. Образовательный уровень П
-Неполное среднее
101,5
12
46,5
10
0,0
0,0
59,6
44
-Общее среднее
245,3
29
218,7
47
0,0
16,0
7
52,8
39
-Незаконченное высшее
296,1
35
172,2
37
7,2
50
84,5
37
23,0
17
-Высшее
211,5
25
14,0
3
7,2
50
127,9
56
0,0
Покажем анализ персонала по полу на рисунке 2.
Основную долю занимают мужчины рабочие.
Рисунок 1 - Анализ персонала по полу.
Рисунок 2 - Анализ персонала по возрасту.
Как мы видим, возраст в основном работников составляет от 18 до 43 лет.
Рисунок 3 - Анализ персонала по образованию.
Образование общее среднее у 29%, из них рабочие составляют 47%, и незаконченное высшее у 35,6% - это в основном специалисты. У руководителей или высшее или незаконченное высшее образование
2.3. Существующая практика подготовки кадрового резерва руководителей и специалистов
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, необходим тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.
Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса. Было опрошено около 100 руководителей компании.
Таблица 4 - Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры (в % % от числа использующих)
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *
ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Эффективно
Не-эффективно
Дорого
Дешево
Входное обучение (при найме)
76
3
8
24
16
Перспективное (в рамках планирования карьеры)
65
11
46
11
11
Текущее (в рамках должности)
41
2
6
13
11
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.
На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46 % компаний, использующих данный вид обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.
Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, (53 компании), менее эффективно. Как эффективное его оценивают 41 % компаний, практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.
Рисунок 4 - «Используемые программы обучения»
Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Критерием отбора в данном случае служит их низкая стоимость (37 и 44 %% соответственно). Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана, скорее всего, тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.
Таблица 5 - «Оценка респондентами используемых программ обучения» (в %% от числа использующих).
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МЕТОДИКИ И ПРОГРАММЫ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *
ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Эффективно
Не-эффективно
Дорого
Дешево

Список литературы

1. Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 и 2. – М.: Инфра-М, Норма, 1998.
2. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: учебник / В.В. Адамчук, С.В. Романов и др. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 407с.
3. Вильховченко Э.О. «О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 1998, - №11 – С. 3-5.
4. Гибсон Д. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Д.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли- мл. - 8-е изд. - М.: ИНФРА – М, 2002.-662 с.
5. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер, учебное пособие - под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 2006. – 432 с.
6. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом: учебник / А.И. Кочеткова – М.: ТЕИС, 2005. – 88 с.
7. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: секреты и опыт практического менеджмента / П. Э. Лэнд – М.: ИНФРА – М , 2002.-144с
8. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда / Б.Г. Мазманова. - М.: Финансы и статистика, 2001.- 368с.
9. Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие / С. Ю. Рощин. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 400 с.
10. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: учебник / А.М . Смолкин. – М.: ИНФРА – М, 2005.-248с.
11. Семенов А. «Посттейлоризм и теория человеческого капитала» // МЭ и МО, 1999 г. - №9 – С. 3-9.
12. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Издательство «Питер», 2000. — 416 с.:
13. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учеб. – практ. Пособие/ В.В. Травин – М.: Дело, 2000. 270с.
14. Экономика предприятия: учеб. пособие / под ред. В.М. Семёнова – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004.-184с.
15. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. – 2002. – N 5. – 44с.
16. Лэнд П.Э. Секреты и опыт практического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом – 2004. - № 6. - 45с.
17. Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом/ Социологические исследования. – 2005.-№12.-77с.
18. Кибанов А.Я., Основы управления персоналом: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2005г., 304с.
19. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономика, 2000г. 296с.
20. Пугачев В.П. Руководство персонала организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998г., 304с.
21. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001г., 351с.
22. Управление организацией: Энциклопедический словарь / под ред. А.Г. Поршева, В.Н. Гунина. – М.: ИНФРА-М, 2001г., 430с.
23. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Т.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: ПРИОР, 1999г. 268с.
24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000г., 194с.
25. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002г., 249с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00434
© Рефератбанк, 2002 - 2024