КОМАНДНОЕ ЛИДЕРСТВО. ОСНОВНЫЕ ИНДИКАТОРЫ И МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ.

Предоставляю подробное описание работы! Оригинальность работы 50,5%!!! ...

Введение

1. Ключевые концепции современного менеджера-управленца
1.1 Эффективное целеполагание
1.2 Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками
1.3 Персональный и корпоративный тайм-менеджмент
1.4 Умение отдыхать и способность творить
2. Командное лидерство
2.1 Наличие лобби
2.2 Управление финансами
2.3 Управление информацией
2.4 Контроль сбыта и снабжения
2.5 Наличие непререкаемого авторитета
2.6 Способность брать на себя ответственность в критических ситуациях
2.7 Общие сведения о командном лидере

Заключение
Список литературы

Введение
Управление персоналом является очень тяжелой и многогранной работой, включающей в себя не только формальные аспекты, такие, как оформление найма и увольнений, компенсаций, сокращение штата и прочее, но и работу над развитием и обучением персонала организации в соответствии с потребностями и стратегией предприятия. Также управление персоналом отвечает за создание и укрепление организационной корпоративной культуры, способствующей максимальной отдачи от труда работников и их эффективному обучению.
Чтобы успешно реализовать все указанные цели и задачи, сотрудникам отдела по управлению кадрами на предприятии не достаточно обладать только техническими и профессиональными знаниями, умениями и навыками. Им требуются также и личностные компетенции, позволяющие сделать функцию HR именно ор иентированной на стратегию, требуется построить такую систему управления кадрами на предприятии, которая бы реализовывала потенциал человеческого капитала, которым обладает предприятие, и с помощью этого сформирует ее основное конкурентное преимущество. [1]
Успех командной работы на предприятии не всегда зависит только от планирования, также он может зависеть и от внедрения. То есть от того, насколько хорошо члены команды выполняют свои цели и задачи и взаимодействуют друг с другом во время работы. Ведь дать всем задания и иногда контролировать процесс их выполнения – это еще не залог успеха. Основная цель командной работы – это именно абсолютная вовлеченность каждого члена команды в работу и максимально эффективное взаимодействие между коллегами по команде (то есть эффект синергии) – а это является высшей целью лидера команды. [2]
Целью данного реферата является изучение основных компетенций менеджера по персоналу, а также рассмотрение командного лидерства и его роли в организации.
Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:
• Рассмотрение функционала менеджера по персоналу;
• Изучение профиля компетенций менеджера по персоналу;
• Рассмотрение понятие командного лидерства и его роли в современной организации.

1.2 Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками
Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.
Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.
С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.
1.3 Персональный и корпоративный тайм-менеджмент
Одной из самых важных компетенций лидера является грамотная распланировка как своего рабочего времени, так и трудового времени персонала. К данному аспекту относят такие факторы, как мотивация персонала, создание стимулов для трудовой деятельности, систематизация достигнутых аспектов и их последующее структурирование т.п. Это выступает отличным методом увеличения эффективности деятельность корпорации в целом и достижения более сложных поставленных задач. Но на сегодняшний день этот метод не является уже ключевым конкурентным преимуществом, скорее, он является “одним из”. Это также объясняется тем, что многие работники не желают входить в положение другого человека и как-то подстраиваться под его личное рабочее время. На этой почве создаётся непонимание или рознь, мешающая грамотному протеканию трудовых процессов. Именно поэтому важно реализовывать не просто планирование личного времени, а реализовывать корпоративный тайм-менеджмент.
Ещё одни важным аспектом деятельности лидера является умение внедрить в персонал или область его функционирования “свои правила игры” и распорядки, которые, как ему кажется. Приведут к успеху организации в целом. Зачастую непонимание возникает не только в сфере персонала, многие управленцы полагают, что неэффективность тайм-менеджмента вызвана нежеланием и неподчинением следовать персонала ему. Когда по факту сами трудовые процессы и условия их реализации попросту неэффективны. Но это не является серьёзной проблемой и в процессе техник тайм-менеджмента они с лёгкостью проявляются и разрешаются.
1.4 Умение отдыхать и способность творить
Отдых в деятельности управляющего играет немаловажное место наравне с его трудовой деятельностью. Зачастую многие ученые связывают процесс восстановления с управленческим ортобиозом. В общем понимании данный процесс воплощает в себя разумный, здоровый и культурный современный образ жизни. На сегодняшний день очень часто можно видеть, что на роль управляющего складывается гора дел, увеличивается нагрузка, растёт ответственность. Все эти факторы, так или иначе, сказываются на здоровье работника, увеличивается утомляемость, сонливость, падает уровень работоспособности. Анализируя зарубежные литературные источники, можно отметить даже такой термин как “синдром Кароши”, суть которого заключалась в летальном исходе трудовой деятельности работника от излишней переутомляемости и изнеможения.
Некоторое время после в западном понимании появляется ещё один термин – “дауншифтинг”, суть которого заключалась с уходом с высокооплачиваемой работы, но связанной с высоким уровнем стресса, тревожности на более спокойную и “тихую” должность, но с более низким объёмом оплаты труда, которая не требует столько моральных, физических и умственных сил. По факту, он представляет собой выбор между высоким заработком с колоссальной нагрузкой и стрессом и более спокойной ритмичной и спокойной работой, но за счёт снижения заработной платы. Зачастую, люди, которые просто измотаны и истощены были вынуждены находить более спокойный вид заработка, ущемляя себя в доходе. Важно понимать, что данный процесс не появляется сам по себе и не является внезапно. Это сказывается из-за неправильно спланированной деятельности персонала лидером. Именно завышенные темпы производства, завышенные показатели деятельности являются провоцирующими фаторами к появлению болезней на нервной почве.
Не смотря на практическую возможность появления описанных факторов, на сегодняшний день в экономике, а, в частности, управлении персоналом наметились серьёзные сдвиги в хорошую сторону. Говоря о нормативной базе и локальных актов предприятий, то можно отметить, что стали регламентироваться стандарты, например, задержка на работе. В них прописываются условия трудовой деятельности, регламентируются сроки задержки и характер оплаты труда. На многих организациях идёт развитие корпоративной культуры, проводятся всевозможные спортивные мероприятия, празднуются культурные мероприятия и т.д.
В заключении важно отметить, что лидер – персона креативная. От нестандартного мышления многих управляющих зависит визуализация тех или иных проектов, их практическое воплощение в жизнь. Сегодня данный навык можно приобрести, не обязательно рождаться прирождённым лидером, этому можно обучиться. К тому же научно-технический процесс не стоит на месте и способствует развитию данных направлений. В частности, можно отметить использование системы ТРИЗ, т.е. теории решения изобразительных задач, которая даёт возможность творческого разрешения многих проблем. А так же технология ТРТЛ или теория развития творческой личностью, способствующая выработке нестандартного мышления, проявления креативности и смекалки будущих лидеров. Из этого можно заключить, что все эти факторы неразрывно связаны с возможностью и желание будущего управленца обучаться и достигать поставленные цели. Это во многом предопределяющий фактор. Эти факторы, начиная с 90-х годов прошлого века ставят во главу всего понимания лидерства и уделяют особо значение.
2. Командное лидерство
2.1. Наличие лобби.
Для реализации грамотного процесса управления менеджер должен иметь в лёгком доступе связь, как с руководителями, так и с нижестоящими работниками, иметь определённую долю влияния на подчинённых, а так же совокупность связей с внешним аспектом деятельность организации. Поддержание стабильной связи с центром власти обеспечивает надежность и качество происходящих процессов внутри организации. Если рассматривать управленца с позиции активности, то ему больше стоит быть ведущим, и нежелательно быть ведомым, поскольку это может существенно отрицательно сказаться на техническом, технологическом, организационном или ином другом процессе.
2.2. Управление финансами.
Управляющий любой организации не просто ставит свою подпись на многих финансовых документах, коим образом он соглашается в изложенных там данных, он так же является и координатор движения этих финансовых потоков. Если говорить о делегировании полномочий подобного рода, то можно говорить:
Любые процессы должны быть согласованы с непосредственным руководящим;
Тот, на кого делегировали полномочия, обязан составлять отчетность о движении финансовых средств и составлении деловых бумаг;
Необходимо определённого рода зона согласования;
Кроме того, необходимо чёткое понимание вещей, которые всё так же остаются зоной ответственности руководящего.
2.3. Управление информацией.
Говоря об управленческой информации, можно отмечать колоссальное множество её факторов. Но ключевым для понимания является то, что благодаря ей невозможно принятие грамотного, рентабельного и обоснованного управленческого решения. К тому же своевременность и качество информации оказывают огромное влияние на последующее принятое решение. Непосредственно к управляющему поступает вся совокупность собранных и проанализированных данных, к тому же зачастую с ней поступают и рекомендации по улучшению или совершенствованию тех или иных процессов.
Важным так же является тот факт, что управляющий может и не принимать решения в данной конкретной ситуации, ему достаточно просмотреть динамику, значимость и эффект от введения или реализации тех или иных факторов. Он может делегировать полномочия принятия решения непосредственно на тех работников, которые прямо связаны с объектом исследования. Это позволит более грамотно принять наилучшее решение.
2.4. Контроль сбыта и снабжения.
Управляющему всё время необходимо обращать внимание на количество запасов, объем материалом и комплектующих для стабильного непрерывного производства и функционирования предприятия. Так же конечно фазой данного процесса является сбыт готовой продукции. От того, как правильно выстроена данная функция организации зависит её эффективность и рентабельность. Важно грамотно спланировать логистические операции фирмы. Всё это входит в обязанность непосредственного лидера-управляющего. Используя всю полноту власти, доверия и информации лидер должен скоординировать и направить нужны материальные потоки в те отрасли деятельности организации, где они большего всего необходимы.
2.5. Наличие непререкаемого авторитета.
Многие лидеры опасаются брать себе в ученики или в подрастающие кадры перспективных и умных людей. Это в корне неверное предположение. Именно от умения поставить себя перед авторитетным выдающимся человеком, помочь ему развить его потенциал, а в последствии и привлечь для общего блага и проявляется значимость такого лидера. К тому же это позволит в делегировании полномочий, не опасаясь за принятие неверного решения или появление какого-то сбоя в деятельность организации.
Это всё достигается простым способом. Нужно чётко разграничить сферу доступа специалиста и обозначить приоритеты деятельности этого человека. Это позволит не только лидера более четко прослеживать ситуацию, но и персонал будет иметь представление о том, в какой отрасли наиболее эффективен данный специалист. А вот если этот авторитетный гражданин является специалистом широкого профиля, то могут возникать проблемы в сфере управления и контроля.
2.6. Способность брать на себя ответственность в критических ситуациях.