Инструменты управления конфликтами на предприятии

Работа содержит в себе большое количество таблиц, схем, графиков, диаграмм
Целью исследования явилось, во-первых, определение предпочитаемых стратегий выхода из конфликтов администрации и работников производства, во-вторых, выяснение причин конфликтов между администрацией и работниками предприятия, с точки зрения, как администрации, так и самих работников. ...

ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1. Понятие конфликта 5
1.2. Методология исследования управления конфликтами в организации 13
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «-» 21
2.1 Краткая технико-экономическая характеристика ООО «-» 21
2.2 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «-» 26
2.3 Способы разрешения конфликтных ситуаций 39
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 57
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 61
ПРИЛОЖЕНИЯ 65

Проблема конфликтов, теоретическое осмысление ее сущности, рекомендации практической работы с конфликтами являются важными для администрации любого производства. Характер и содержание переживаемых производством противоречий, кризисных ситуаций и их преодоление, являющихся источником развития предприятия, определяют его конструктивный или деструктивный сценарий деятельности, служат фундаментальной основой объяснительных моделей управления конфликтами.
Среди наук, раскрывающих проблематику конфликтов, менеджмент занимает одно из лидирующих положений. Тем не менее, в менеджменте сложилась определенная неравномерность в изучении различных видов конфликтов в организации.
Наиболее неразработанной, на наш взгляд, является проблема управления конфликтами на современном этапе развития предприятий.
Конфликты, в широком смысле на современном этапе рассматривают как конфликтное и иррациональное взаимодействие между структурными элементами ...........

1. организация и осуществление перевозок грузов автомобильным транспортом, транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц, а также осуществление международных перевозок;
2. производство продукции технологического назначения и товаров народного потребления, инструментов, оборудования, изготовление строительных материалов, столярных изделий;
3. ремонт и техническое обслуживание собственных, а также принадлежащих юридическим лицам и индивидуальным владельцам автотранспортных средств;
4. строительно-монтажные, ремонтно-строительные, сантехнические, слесарные, столярные, погрузо-разгрузочные, дорожные работы;
5. купля-продажа автотранспорта, подвижного состава;
6. коммерческая продажа на договорной основе производимой продукции технологического назначения;
7. оказание услуг по выявлению, реализации и обмену товарно-материальных ценностей, отходов производства;
8. осуществление внешнеэкономической деятельности, экспортных и импортных операций, бартерных сделок;
9. проведение предрейсовых медицинских освидетельствований водителей общества, а также водителей сторонних организаций.
Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет дать общую оценку работы организации, не раскрывая внутреннего содержания каждого фактора, повлиявшего на формирование отдельных показателей, а также дать возможность непосредственно ознакомиться с масштабами деятельности, ее особенностями (таблица 4).
Таблица 4 – Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «-»
Показатели
Ед. изм
2007 г
2008г.
2009 г.
Выручка от реализации услуг
Тыс. руб.
95689
105258
182842
Среднесписочная численность работников
Чел
98
111
112
Среднегодовая выработка одного работающего
Т.р.
854,37
939,8
1662,2
Затраты на оплату труда
Т.р.
4490
4940
6050
Издержки обращения
Т.р.
90818
99900
158860
Заработная плата на 1 руб. выручки
Руб
0,047
0,046
0,033
Прибыль от реализации,
Т.р.
4871
5358
23981
Рентабельность %
%
5%
5%
13,1
Чистая прибыль ( после налогообложения)
Т.р.
3090
3217
7390
В 2009 г. прибыли от реализации было получено на 4173 тыс.р. больше чем в 2008 г. Рост прибыли произошел за счет увеличения объема услуг на 77584 тыс.р., которое обеспечило увеличение прибыли на 2370 тыс.р.
Издержки обращения за год по сравнению с 2008 г. увеличились на 5896 тыс.р., а их уровень к обороту снизился на 0,8%.
Фирмой была получена балансовая прибыль 7390 тыс.р., на 4173 тыс.р. больше чем в 2007 г., при этом уровень рентабельности повысился на 0,98% и составил 4,04%. Это свидетельствует о повышении эффективности работы в 2009 г. по сравнению с 2008 г. В сравнении с 2008 г., в 2009 г. балансовая прибыль увеличилась на 279 тыс.р., при этом уровень рентабельности повысился на 0,1%.
Необходимо отметить, что за период с 2008 г. по 2009 г. наблюдался рост производительности труда. Это прямое следствие увеличение объема реализации услуг.
Проанализируем структуру кадрового состава предприятия.
Рассмотрим численность персонала за последние 3 года в таблице 5 и на рисунке 4.
Таблица 5 – Динамика изменения численности персонала ООО «-»
2007
2008
2009
Отклонение (2009 к 2007), чел
Темп роста, %
Чел
%
Чел
%
Чел
%
Общая численность
98
100
111
100
112
100
27
24%
Рисунок 4 - Динамика изменения численности персонала в 2007-2009 гг.
За последние три года общая численность предприятия возросла на 14% с 98 до 112 работников. На протяжении всех лет наибольшую численность персонала составляют женщины, их доля в общей численности персонала возросла с 60 до 79 работников.
Увеличение общей численности персонала обусловлено ростом объемов услуг, который за последнее три года значительно увеличился, что объясняется увеличением спроса на предлагаемые услуги.
Все сотрудники ООО «-», за исключением технических работников, имеют высшее образование, у 8 сотрудников по два высших образования разного профиля.
В 2009 году на работу в ООО «-» принято всего 21 сотрудник, из них 4 принят на должности руководителя и 17 на должности консультантов.
Рассмотрим состав сотрудников по стажу работы в ООО «-». Данные сведены в таблицу 6 и наглядно раскрыты на рисунке 5.
Таблица 6 – Структура сотрудников по стажу работы
Стаж работы
Общий итог
до 1 года
от 1 до 5 лет
С момента образования
Количество, чел
21
58
33
112
Структура, %
19%
52%
29%
100%
Рисунок 5 – Состава служащих по стажу работы
Как видно из аналитических данных, в ООО «-» только треть работников работает с момента основания, большую группу составляют работники, проработавшие в ООО «-» менее 1 года, их 19%, следующая по численности группа – те, кто отработали более 1 года, но менее 5 лет - 52%, тех. Кто работает с основания в ООО «-» менее трети – 29%. Учитывая, что за последний год в ООО «-» увеличилась численность на 1 рабочее место, часть новых работников пришли на вакантные места, таких – 20. Рассмотрим процесс движения персонала предприятия (табл. 7, рис. 6).
Таблица 7 – Динамика движения персонала ООО «-» в 2007-2009 гг.
Показатель
2007
2008
2009
Отклонение 2009 к 2007 г
Темп роста, %
Чел
%
Чел
%
Чел
%
Общая численность
98
100%
111
100%
112
100%
14
12,5%
Принято за год
21
21,4%%
18
16%
21
19%
-
0%
Уволено за год
8
8%
17
15,5%
20
18%
12
40%
Коэффициент текучести кадров
29,6%
27,9%
36,6%
+7%
Рисунок 6 – Динамика изменения коэффициента текучести персонала
Анализ показал, что в организации имеется повышенная текучесть кадров. Чтобы понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные службы персонала, специалист которой при увольнении выяснял причины, которые заставили работников покинуть ООО «-» (рисунок 7).
Рисунок 7 – Причины увольнения персонала из ООО «-»
На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2007-2009 году, можно сделать вывод о том, что в организации повышенная конфликтность, которая вынуждает сотрудников искать другое место работы.
2.2 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «-»
Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И ООО «-» – не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации. Рассмотрим, какие конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого предприятия.
Считается, что, говоря о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (т. е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.
На Западе подобные ситуации получили специальное наименование «индустриального конфликта». Оно используется применительно к широкому кругу явлений, куда относятся конфликты между различными социальными категориями работников в силу противоположности их интересов; противоречия организационных структур; межличностные конфликты в системе формальных (между руководителями и подчиненными) и неформальных отношений (взаимоотношения в группе, конфликты между лидером и членами группы и др.), а также противоречия между формальной и неформальной структурами организации и даже внутриличностные конфликты, переживаемые членами организации (ролевые конфликты, явления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.).
Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии.
В ООО «-» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты.
Примером межгруппового конфликта в ООО «-» может стать следующий конфликт: несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.
Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.
Очень многое зависит от характера и стиля действий руководителей.
У конфликтов есть и положительные особенности. Благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Однако не каждый тип конфликта будет способствовать укреплению группы, равно как и не во всех группах конфликт может реализовывать подобные функции. Наличие этих позитивных потенций конфликта определяется его типом, равно как и особенностями группы.
Внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.
Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.
Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель – подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.
Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.
Межличностные конфликты также имеют место в организации. Для того, чтобы лучше понять их причины, был проведен опрос сотрудников о психологическом климате в организации и причинах конфликтности в коллективе.
При анализе организации трудового процесса в ООО «-» было выявлено отсутствие должностных инструкций каждого из сотрудников. Разработаны только Положения об отделах и службах, в которых определены ключевые задачи служб, при этом распределение обязанностей внутри служб между специалистами отсутствует. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции специалистов, распределение конкретной работы производится руководителем, при этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам, при этом молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты. Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.
На работу предприятия оказывают влияние внешние факторы: со стороны государства и правовых органов в части обязательного лицензирования деятельности. Это влияние имеется в повседневной деятельности, но не несет в себе сильного негативного воздействия и не влияет на снижения результативности деятельности организации.
Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают воздействие в той мере, в какой снижается или повышается покупательная способность потребителей.
Конкурентная среда, безусловно, оказывает влияние на изменение объема продаж, так как конкуренция в сфере деятельности ООО «-» большая. Огромное количество предложений технологий, программного обеспечения и постоянное колебание спроса на те или иные виды услуг, заставляют организацию искать пути, формы реализации услуг, изучать покупательский спрос для того, чтобы не потерять своё место на рынке.
Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность. Поэтому эффективность управления во многом зависит от его качества.
В процессе принятия решений в ООО «-» принимают участие в зависимости от важности будущего решения для деятельности, генеральный директор, заместитель генерального директора, руководители служб.
В процессе принятия тог или иного решения, как правило, необходимо дать ответы на несколько вопросов: Что делать? Как делать? Кому делать? В какие сроки? Для чего нужно решение? Место процесса. Эффективность от принятого решения.
Рассмотрим процесс принятия решения в ООО «-».
В современном быстро меняющемся мире очень немногие люди занимают положение, располагающее для принятия единоличных решений. Руководитель собирает информацию и сведения из множества различных источников. Рабочая группа, состоящая из людей, которые обладают знаниями о возникшей проблеме – руководители служб, ключевые специалисты являются важным источником информации, необходимой для эффективного принятия решений. Группа может быть создана специально для работы над конкретной проблемой или может нести постоянную ответственность за воплощение в жизнь принятых решений и последующий контроль.
В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор ООО «-» обычно определяет подход к принятию решений.
В ООО «-» директор может принять решение следующим образом:
1) принимает самостоятельное решение, основываясь на имеющейся у него информации;
2) получает весь объем необходимой информации от подчиненных, потом самостоятельно принимаете решение. Директор может сообщать или не сообщать своим подчиненным о цели задаваемых вопросов, а также давать или не давать им информацию о проблеме и о решении, над которым работает. Их вклад, несомненно, обусловлен просьбой директора о получении конкретной информации. Они не играют никакой роли в определении проблемы или в нахождении и оценке альтернативных решений;
3) директор может вести индивидуальные беседы о проблеме с избранным кругом подчиненных, чтобы узнать их идеи и предложения, однако не объединяет их в группу при этом. Затем директор принимает решение. Это решение может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных;
4) директор может обсуждать проблему с подчиненными на совещании. Во время совещания он знакомит с их идеями и предложениями. Затем директор принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных;
5) директор может обсуждать проблему с группой подчиненных. Вместе с ними разрабатывать и оценивать альтернативные пути ее решения и пытаться достичь консенсуса. Директор в данном случае выступает в роли председателя собрания, который направляет дискуссию, не дает собравшимся уклониться от темы, следит за тем, чтобы наиболее важные моменты не были оставлены без внимания. Директор может поделиться с группой имеющимися идеями и информацией, но не пытаетесь оказывать на них давление, чтобы они приняли «его» решение, и готов принять и осуществить любое решение, пользующееся поддержкой всех членов группы.
Иными словами, директор ООО «-» всегда принимает окончательное решение сам, единолично.Рассмотрим, как принимается конкретное решение в ООО «-».
На первом этапе ставится проблема, которая требует решения. Постановка проблемы может исходить и от директора и от сотрудников. Директор может выдвинуть для решения более сложные задачи, касающиеся процесса работы всего коллектива, такие как открытие нового направления в деятельности.
Рассмотрим процедуру принятия решения ООО «-» о начале разработки нового продукта, который ранее ООО «-» не разрабатывался и не рассматривался как необходимый (рисунок 8).
Рисунок 8 – Процесс принятия решения о новых видах производимых работ ООО «-»
Для принятия решения были задействован и прогноз, и экспертные оценки.
Для начала директор ООО «-» определил требования, которым должно отвечать окончательно принятое решение – освоение новых видов производственных работ, должно принести предприятию дополнительную прибыль.
В этом случае ООО «-» рассматривал ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то есть для принятия решения применен метод сценариев. То есть был выделен набор отдельных вариантов развития событий, в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный вариант – сценарий должен допустить возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев – быть обозримым.
Для прогнозирования были предложены такие новые направления – программное обеспечение в сфере оценки недвижимости и программный продукт по сметному делу в строительстве.
Затем, руководителями служб отработаны каждый из предложенных вариантов, сделаны прогнозы возможных объемов производства работ, оценены конкуренты, работающие в данных направлениях, составлены планы действия по разработке выбранных направлений для новой деятельности, изучены рекламные предложения фирм – конкурентов, оценены возможные риски, спрогнозированы цены и найдены заказчики для начала работы в новых направлениях. Все варианты затем рассмотрены на коллективном заседании.
В процессе принятия окончательного решения приняли участие директор, руководитель отдела разработки SAP, руководителя отдела по работе с клиентами, специалисты по безопасности IT. Они рассмотрели все проработанные варианты, их плюсы и минусы.
Когда каждый из предложенных вариантов – направлений полностью спрогнозирован, принимается окончательное решение. Окончательное решение принимается директором, но на основе метода экспертных оценок сотрудников. При этом каждый из сотрудников, являющихся в данный момент экспертом интуитивно оценивает достоинства и недостатки вариантов. То есть, выступает как эксперт, а все участники принятия решения в целом – как экспертная комиссия.
По-английски expert – это специалист, в русском языке эти два слова имеют несколько различающийся смысл: под экспертом обычно понимают весьма опытного высококвалифицированного специалиста, умеющего использовать свою интуицию для принятия решений.
Процесс не заканчивается выбором конкретного направления новой деятельности, на стадии реализации решения принимаются меры по его конкретизации и доведению до исполнителей и ценность принятого решения заключается в том, что оно реализовано.
В рассмотренном случае был разработан план реализации выполнения принятого решения.
За выполнением всех решений должен осуществляться контроль, функции которого возложены на старшего менеджера. Контроль осуществляется в целях выявления отклонений и для внесения поправок в процесс выполнения принятого решения.
Одно из основных условий успешной деятельности организации – согласованность действий всех сотрудников ООО «-». Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели – цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.
С этой целью проводятся совершенно необходимые регулярные совещания, которые помогают выработать и принять полезные для работы фирмы решения. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог директора. Для того, чтобы этого не произошло, основные моменты будущего совещания готовятся заместителем директора по согласованию с директором.
На некоторых совещаниях проводятся голосования.