Менеджмент на предприятии малого бизнеса

Цель работы – изучить функции менеджмента в теории, а также в повседневной деятельности предприятия малого бизнеса, функционирующего в сфере услуг. ...

ВВЕДЕНИЕ 5
1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРОЦЕСС ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ФУНКЦИЙ 8
1.1. Планирование, как вид управленческой деятельности 8
1.2. Организация обеспечения фирмы и построения ее структуры 13
1.3. Мотивация деятельности персонала организации 18
1.4. Контроль, как необходимый инструмент менеджмента 22
2. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «-» 27
2.1. Общая характеристика управленческой среды предприятия 27
2.2. Анализ системы менеджмента на предприятии с точки зрения ее функций 29
2.3. Методы повышения качества управления на предприятии 38
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 49
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 53
Приложение 1 57
Приложение 2 58
Приложение 3 59
Приложение 4 62

Менеджмент исторически возник одновременно с первым сознательным трудом человека. Необходимость организации последовательности действий, согласования деятельности людей при выполнении общей работы потребовала управленческих решений. Практическая потребность повлекла за собой выработку общих понятий, принципов, рекомендаций. В древнеиндийском трактате «Артхашастра» (IV-III в. до н. э.) отмечаются первые понятия оценки управленческих действий: «верное» и «неверное», «польза» и «вред» и др. В древнеегипетском «Поучении Птаххотепы» (II в. до н. э.), в частности, выделяется: «Если ты начальник, будь спокоен, когда слушаешь ты слова посетителя; не останавливай его прежде, чем он не облегчит свою душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою душу даже бол ьше, чем добиться благополучного решения своего вопроса». [7, C. 234-237].
Термины «менеджмент» и «менеджер» быстро вошли в русский язык. В настоящее время имеются базовая учебная дисциплина и ..............

установить систему двухстороннего общения;
избегать чрезмерного контроля;
вознаграждать за достижение стандартов.
Поскольку уровень мотивации сотрудников компании был определен нами как достаточно низкий, то мы рекомендуем на данном этапе воспитывать у сотрудников фирмы «-» мотивацию, которая будет выражаться в следующем [44, C. 24-29]:
восприятие собственника, «хозяина», не смотря на отсутствие собственности на средства производства;
усовершенствование системы распределительных отношений, получении материальных благ;
участие в управленческом процессе «-», чтобы сотрудник не только выполнял чужие команды, не всегда понимаемые и приемлемые для него;
создание «благоприятного» климата в фирме и коллективе;
совершенствование системы льгот, привилегий, только обоснованных на результатах работы.
Все выше перечисленное может работать только в случае демократического стиля правления данной фирмой.
Кроме общих рекомендаций, было проведено исследование, направленное на выявление резервов в повышении мотивации сотрудников.
Нами бы избран экспертный метод, который активно используется в настоящее время в западных компаниях малого бизнеса - метод «Дельфи» [48, C. 47-51]. Метод «Дельфи» представляет собой метод формирования «информированного интуитивного суждения». Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.
Даже когда имеется формальная математическая модель, например модель развития различных сторон экономики, исходные предположения, область применимости модели, интерпретация выходных данных — все это в значительной степени зависит от интуиции соответствующего специалиста (эксперта).
Метод «Дельфи», связанный с обобщением и статистической обработкой мнений группы экспертов, вначале использовался для прогнозов развития науки и техники, будущих открытий и изобретений, для которых не имеется достаточной теоретической базы в момент составления прогноза, составления картины будущего мира. Он был разработан и применен в США впервые в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации РЭНД О. Хелмером и Т.Гордоном.
В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу «Дельфи» проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования.
На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы, и формируются вопросы, на которых составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде анкеты, иногда сопровождаемой пояснительной запиской.
Если предъявляемые экспертам вопросы достаточно сложны, целесообразна предварительная разработка приближенной модели исследуемой системы, чтобы правильно ориентировать эксперта, конкретизировать цели и предмет экспертной процедуры, показать характер возможных ответов.
Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.
Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших «крайние» точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов — медиану (Ме), верхний и нижний квартили (Q0,25, Q0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.
Согласно методу «Дельфи», эксперта, несогласного с большинством, просят высказать причины несогласия. Все эксперты имеют возможность не согласиться с этими причинами и могут принять во внимание или отвергнуть их, переоценивать свое мнение или остаться при нем.
На втором туре «Дельфийской» процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.
Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.
При использовании метода «Дельфи» следует учитывать следующее:
группы экспертов должны быть стабильными;
время между турами опросов должно быть не более месяца;
вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы;
число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомится с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин;
должен проводиться систематический отбор экспертов; необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам;
нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок;
следует установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок;
необходимо установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи.
С момента разработки метода «Дельфи» были разработаны его различные модификации. Все они сохраняли основные особенности классического метода, но или совершенствовали их, или включали новые элементы, в которых одна или несколько особенностей были изменены.
Для выбора направления совершенствования системы стимулирования по методу «Дельфи» были приглашены 14 экспертов, то есть фактически охвачен весь персонал компании, за исключением вспомогательного. Опрос проводился в 3 тура.
Экспертами были приведены следующие аргументы за совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности путем увеличения материальной заинтересованности, т.е. применение премиальных выплат, выплат за выслугу лет, поскольку управление трудом должно предусматривать меры, направленные на возрастание материальной заинтересованности в зависимости от уровня исполнения работником своих трудовых функций:
высокая степень заинтересованности работников;
с развитием экономических отношений повышается цена квалификации, деловитости, творчества, исполнительности, обязанности и риска работника. Поэтому нужны специальные меры воздействия на развитие этих качеств.
усиление личных интересов наблюдается у человека при появлении у него чувства сопричастности к делу. Такая возможность в управлении трудом реализуется путем организации оплаты труда (вознаграждения) в зависимости от результатов труда и участия в прибылях;
усиление личной заинтересованности работника проявляется через его отношение к трудовому коллективу – к коллегам, руководству, в том числе и через неформальные отношения. Меры управления трудом, направленные на создание положительных эмоций в коллективе, оказывают сильное влияние на производительность труда.
Специалисты считают, что при хорошем микроклимате в коллективе производительность труда может увеличиться на 30-40%.
Для определения степени важности той или иной потребности был составлен блок вопросов по определению силы требований и возможности их удовлетворения.
Таблица 1
Блок вопросов для определения силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости
Значимость требований
Требования
Возможность удовлетворения требований
ср. балл
Ранг
ранг
ср. балл
2,53
1-2
Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать что захочется
6
2,47
2,53
1-2
Возможность применять свои знания и способности
1-2
3
2,33
3
Хороший заработок
3-4
2,93
2,27
4
Возможность повышать квалификацию, пополнять знания
11
2,07
2,2
5
Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать
10
2,13
2,13
6-7
Интересная работа, доставляющая удовольствие
3-4
2,93
2,1
6-7
Возможность приносить пользу людям
9
2,2
2,07
8-10
Возможность общения с людьми
1-2
3
2,07
8-10
Возможность заслужить уважение окружающих
5
2,6
2,07
8-10
Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д.
7-8
2,27
2
11
Возможность продвижения по службе
12
1,2
1,4
12
Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо
7-8
2,27
1
13
Возможность оказывать коммерческие услуги
13
1
Усиление личных интересов человека к работе связано с мерами поддержания его работоспособности. Положительную роль играют социальные меры, связанные с организацией отдыха, досуга, развлечений, соответствующих жилищно-бытовых условий жизни работника, оказывающих влияние на его здоровье. Социальные услуги также включаются в систему управления трудом.
Для выбора направления совершенствования системы стимулирования труда была проведена экспертиза по методу «Дельфи», в ходе которой было выяснено, что основным мотивирующим фактором в ООО «-» является поощрительная надбавка к заработной плате, причем ее сумма должна быть не менее той, которую выбрали эксперты. Экспертиза была проведена в несколько туров, в качестве экспертов привлекались сотрудники ООО «-».
Результаты, а также ранжированный ряд после первого тура представлены в табл.2.
Таблица 2
Результаты первого тура
Экспертные
данные (млн.т)
1
2,9
1,5
2,5
2,1
1,2
1,7
2,6
1,1
2,2
1,2
1,1
2,4
2,6
Ранжированный ряд (тыс.)
1
1,1
1,1
1,2
1,2
1,5
1,7
2,1
2,2
2,4
2,5
2,6
2,6
2,9
Среднее значение оценки: Среднее квадратичное отклонение оценок ,
где
n – число экспертов, участвующих в экспертизе; хi – оценка эксперта.
Коэффициент вариации
Нижний квартиль Q0,25=1200;
Верхний квартиль Q0,75=2500.
Медиана

Второй тур опроса
Таблица 3
Результаты второго тура
Экспертные данные (млн.т)
0,9
2
1,9
1,1
0,9
2
2,6
1,5
2,2
1
1,2
1,1
1,2
1,3
Ранжированный ряд (тыс.)
0,9
0,9
1
1,1
1,2
1,2
1,3
1,4
1,5
1,9
2
2
2,2
2,6
=1517,8 Q0,25=1100 =511,16
Me=1350 Q0,75=2010 n=33,6%
Третий тур экспертной оценки.
Таблица 4
Результаты третьего тура
Экспертные данные (млн.т)
1,2
1,3
1,1
1
1,3
1,2
1
1,4
1,2
1,5
1
1,2
1,4
1,1
Ранжированный ряд (тыс.)
1
1
1
1,1
1,1
1,2
1,2
1,2
1,2
1,3
1,3
1,4
1,4
1,5
=1221,4 Q0,25=1100 =160,9
Me=1200 Q0,75=1350 n=13,1%
Таблица 5
Общие результаты экспертизы по турам
Тур
Интервал
Средняя оценка в туре
Дисперсия
Вариация, %
1
1200 – 2500
1828,5
426581,52
35
2
1100 – 2010
1517,8
261284,54
33,6
3
1100-1350
1221,4
25888,81
13,1
Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.
Заключение
В рамках дипломной работы было проведено исследование, направленное на выявление теоретических и практических особенностей осуществления функций менеджмента на предприятии.
После теоретического анализ были выявлены четыре основных функций менеджмента – организация, планирование, мотивация и контроль. В первой главе дипломной работы проанализированы особенности этих функций. Так, при оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
При анализе организационной функции, мы пришли к выводу, что для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Не смотря на сложные научные и теоретические разработки всех функций менеджмента, современная система менеджмента должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.
В практической главе был проведен анализ с точки зрения функций менеджмента именно предприятия малого бизнеса ООО «-», которое организует свою работу на основе плана заказов в сфере Интернет-провайдинга. Оно изыскивает возможности для наиболее рационального осуществления этих заказов с наименьшими затратами. Работники предприятия на основе всестороннего изучения потребностей стараются обеспечить более полное удовлетворение нужд клиентов ООО «-». В соответствии с этой целью работы компании необходимо изыскание резервов по повышению эффективности функций менеджмента.
В процессе изучения управленческой среды фирмы с точки зрения функций менеджмента мы пришли к следующим выводам:
1. Как и в других предприятиях малого бизнеса и сферы услуг в этой фирме в итоге разработки и функционирования возникшая организационная структура с ее связями – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационная структура основывается на планах, то существенные изменения могу потребовать соответственных изменений в структуре фирмы, возникновение новых задач и наложение соответствующих должностных обязанностей. На текущий момент организационная структура компании соответствует ее целям, задачам, миссии и положению в конкурентной среде.
2. В данной фирме существует традиционное отчуждение сотрудника от целей, задач, интересов фирмы, которое, в последствии, могло выступить преградой к добросовестному, инициативному, творческому труду.
3. Процесс планирования и контроля на предприятии «-» не имеет формального статуса и носит отрывочный характер.
В связи с тем, что в организационной функции менеджмента не было обнаружено каких либо существенных недостатков, то рекомендации по совершенствованию системы управления коснулись трех функций менеджмента – мотивации, планирования и контроля.
Если говорить о планировании на предприятии, то следует отметить, что процесс формирования планов должен иметь систематический характер и охватывать хоть и немногочисленные, но все уровни управления, начиная с руководителя и заканчивая рядовыми менеджерами и сотрудниками.
Существует и ряд рекомендаций, согласно которым руководитель «-» должен осуществлять контроль:
установить осмысленные стандарты в работе, воспринимаемые сотрудниками;
установить систему двухстороннего общения;
избегать чрезмерного контроля;
вознаграждать за достижение стандартов.
Также дан ряд классических принципов управления мотивацией, в основе которых лежит демократический стиль управления фирмой. В сфере мотивации кроме общих рекомендаций, было проведено исследование, направленное на выявление резервов в повышении мотивации сотрудников.
За базу исследования был принят метод «Дельфи» представляющий собой экспертную оценку в три тура. Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов, это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. - М.: Дело, 2013.