Контрольная работа по предмету Управление качеством персонала ...
- рабочие группы;
- трудовой коллектив.
Субъекты системы управления персоналом:
- функциональный управленческий персонал;
- линейный управленческий персонал9.
Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).
В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.
Рассмотрим организационные цели.
Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
Огромное значение приобретают функции системы управления персоналом организации. Следует обратить внимание на их многочисленность.
Функции системы управления персоналом организации10:
Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.
Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.
Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.
Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.
Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.
Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.
Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе, и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.
1.3 Формы вовлечения в процесс управления персоналом
Вовлечение персонала в процесс улучшения качества возможно осуществлять в двух формах: как индивидуальной, так и групповой. Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе улучшения.
Концепция самоуправляемых команд была введена в теорию и практику управления в середине 20-х годов 20 века и более глубоко разработана в конце 50-х годов 20 века. Японский менеджмент первым официально признал эту концепцию, хотя зародилась она в США. К настоящему времени в мире накоплен богатый опыт использования групп (команд) в деле улучшения качества, который достаточно широко освещен в специальной научной литературе, как по проблемам качества, так и управления персоналом11.
В мировой практике широко используются следующие типы групп при вовлечении работников в процесс управления, в том числе, качеством:
- кружки качества;
- группы совершенствования деятельности подразделений;
- группы совершенствования процессов;
- целевые группы12.
Таким образом, формы вовлечения в процесс управления персоналом различны.
1.4 Принципы коллективного управления качеством (деятельность кружков качества на японских предприятиях)
Важным принципом стал принцип коллективного управления качеством.
Общеизвестно, что с 1961 г. на предприятиях японских фирм стали назначаться лица и создаваться подразделения, ответственные за осуществление контроля качества13.
Следующим шагом явился переход к такой форме контроля качества, которая удовлетворила бы не только производителя, но и потребителя – всеобщему контролю качества.
Таким образом, основной производственной целью стратегии японских фирм стало повышение качества, определяющего конкурентоспособность товаров на рынке одновременно со снижением себестоимости. При организации производства японские менеджеры столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных трудовых ресурсов, от которых непосредственно зависит качество изделия.
Общий результат деятельности фирмы, в конечном счете, зависит от чёткости распределения и выполнения работ рабочими группами. Рабочая группа - самая мелкая организационная единица, в которую входят от 5 до 10 исполнителей. Именно поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков, при которой рабочая группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как единое целое.
Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962 г. Каору Исикава.
Было установлено, что при объединении людей в группу облегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность. Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как её величина, композиция, каналы коммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других.
По представлению К. Исикавы, кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы, так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков - общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения14.
Деятельность кружков качества на японских предприятиях внесла большой вклад в решение проблемы качества.
1.5 Схемы деятельности групп управления качеством
Схемы деятельности групп управления качеством тесно взаимосвязаны с функциями комплексной системы управления качеством.
1.6 Преимущества коллективного управления качеством
Преимущества коллективного управления качеством очевидны.
Работа любого предприятия основана на следующем принципе: все работники предприятия несут как индивидуальную, так и коллективную ответственность за поддержание высоких стандартов качества в отношении всех продуктов, производимых предприятием, а также услуг и выполнения всех требований клиентов.
В рамках коллективной ответственности на предприятии могут быть созданы15:
- кружки качества – орган, состоящий из работников предприятия, которые регулярно встречаются, обычно под руководством начальника, и обсуждают пути повышения качества и улучшения организации производства продукта или услуги;
- программы участия работников, которые включают:
1) усиление мотивации рабочей силы путем распределения среди персонала акций компании. Участие работников в акционерном капитале компании в настоящее время стало важным фактором улучшения отношений между администрацией и рабочими в промышленности;
2) введение в состав совета директоров представителя служащих компании с целью обеспечить участие персонала в управлении компанией.
Таким образом, обеспечение качества продукции предполагает всеобщее вовлечение организации в определение и предотвращение проблем с качеством, для того, чтобы поддерживать выбранный уровень стандарта продукции.
2. Практическая часть
2.1 Характеристика предприятия
Одной из крупных автотранспортных компаний в Уральском Федеральном округе является Открытое акционерное общество (ОАО) «Лорри» город Екатеринбург. Указанная компания «Лорри» занимается автомобильными перевозками грузов в Екатеринбурге с 1929 года. Компания - это крупнейший перевозчик на Урале.
Отраслевая принадлежность компании – транспорт (автомобильный).
С 1994 года специализацией являются автомобильные международные перевозки. «Лорри» имеет устойчивые деловые связи с десятками крупных компаний.
ОАО « Лорри» официально зарегистрировано и располагается по адресу: город Екатеринбург ул. 22 Партсъезда, дом 2; тел. 8 (343) 356 55 65;
e-mail:
[email protected] Официальный сайт компании: http://www.lorry.com/
Открытое акционерное общество «Лорри» зарегистрировано как юридическое лицо (свидетельство о государственной регистрации юридического лица № 01252 серия I-ЕИ от 19.03.1993 г). Встало на налоговый учет 30 марта 1993 г., имеет индивидуальный индификационный номер 6663006255.
Миссия компании - обеспечение города Екатеринбурга и прилегающих областей услугами автомобильных перевозок.
Компания осуществляет услуги по доставке любых грузов:
1. Доставка стандартных грузов.
2. Доставка сборных грузов.
3. Доставка негабаритных грузов.
4. Доставка тяжеловесных грузов.
Глобальная цель – достижение конкурентоспособности и получение прибыли.
Стратегические приоритеты компании - поддержание финансовой устойчивости, безусловное выполнение обязательств перед клиентами и партнёрами, активное участие в жизни города и региона, разработка и предложение услуг по осуществлению автомобильных перевозок.
Грузоперевозки возможны в любую точку Европы и практически во все федеральные округа Российской Федерации. Доставка грузов возможна как разовый проект, так и осуществление постоянные перевозок с глубиной планирования до шести месяцев вперед, с безусловным обязательством со стороны компании «Лорри» по постановке автопоездов под загрузку.
Как известно, эффективность системы управления организацией, четкость ее функционирования зависят от организационной структуры управления, принципов ее построения и выбора направлений совершенствования.
На данный момент согласно штатному расписанию в компании работают более 700 человек.
ОАО «Лорри» имеет оптимальную на сегодня организационную структуру. Основными подразделениями компании являются отделы международного и российского экспедирования, отдел российских перевозок, отдел международных перевозок, отдел сборных грузов. Центр управления движением автопоездов – это отдел логистики. Также в структуре компании находятся круглосуточная диспетчерская служба, отдел информационных технологий, сильная ремонтно – техническая база и другие важные службы.
Организационная структура – функциональная.
Укажем достижения компании:
- «Лорри» удалось стать одной из крупнейших автотранспортных компаний России, системообразующей транспортной компанией в Уральском Федеральном округе;
- ОАО «Лорри» имеет национальные общественные отраслевые награды и звания.
2.2 Управление качеством персонала в ОАО «Лорри»
В отрасли автомобильного транспорта действуют опасные и вредные производственные факторы, действующие на работников.
Согласно ст. 209 ТК РФ, вредный производственный фактор — это тот, воздействие которого на работника может привести к его заболеванию. Степень вредности производственных факторов и факторов трудового процесса оценивается на основе гигиенических критериев: например, при проведении аттестации рабочих мест по условиям труда, исходя из степени отклонения фактических уровней указанных факторов от гигиенических нормативов.
По степени вредности и опасности условия труда условно подразделяются на 4 класса:
- оптимальные,