Организационная культура управления

В контрольной работе рассматриваются вопросы типологии организационной культуры, методы управления организационной культурой, а также формирование организационной культуры. Работа защищалась в феврале 2015 года. ...

1. Введение
2. Типология организационной культуры управления
3. Методы управления организационной культурой
4. Формирование организационной культуры управления
Заключение
Список используемой литературы

Культура организации относится к базовым понятиям науки «теория организация». Организационная (корпоративная) культура (ее элементы: сознание, человеческие знания, чувства, настроения, философские, экономические, управленческие концепции, мыслительный и эмоциональный потенциал) - это регламентированные способы взаимоотношений с внешней средой и внутри организации.
В широком смысле культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. Это «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности». Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институ тами, традициями), духовными ценностями.

Пример
Возможные последствия
Обряды
продвижения
Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п.
Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях
Обряды
ухода
Объявления по поводу увольнения или понижения в должности
Сокращают власть и статус, под­тверждают необходимость требу­емого поведения
Обряды
усиления
Конкурсы, соревнования
Усиливают власть и статус, ука­зывают на ценность правильного поведения
Обряды
обновления
Объявления на заседании о деле­гировании полномочий
Повышают эффективность со­циальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства
Обряды разре­шения кон­фликтов
Объявления на пресс-конференции о начале и завершении перегово­ров
Способствуют достижению ком­промисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напря­женность в коллективе
Обряды
посвящения
Знакомство с историей, выработан­ными в организации ценностями при приеме новых работников
Формируют чувство причастности к организации, приобщают к орга­низационным ценностям
Обряды
проводов
Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на заслуженный отдых
Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение
Обряды
перехода
Представление вышестоящим руко­водителем переведенного на новую должность своему коллективу
Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согла­сованию целей и интересов раз­личных уровней
«Историче­ские»
обряды
Торжества, связанные с юбилейны­ми датами, другими эпохальными событиями в деятельности органи­зации
Обеспечивают преемственность организационной культуры, фор­мируют чувство причастности к организации
Обряды
единения
Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основных держателей акций, совместные обеды (раз в месяц, в неделю)
Способствуют «смягчению» ста­тусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархии
«Имиджевые»
обряды
Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электрон­ных средств массовой информации
Способствуют созданию благо­приятного образа организации в окружающей среде
В зависимости от стадии развития организации проявляются особенности управления организационной культурой:
на стадии основания и раннего роста организации основной тол­чок к образованию культуры исходит от основателей. Их культур­ная парадигма укореняется в организации, если последней удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отде­лению от других организаций. Развивающаяся организация, в ко­торой еще работают главные создатели, привержена сформировав­шейся культуре, а поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру чаще всего просто игнорируются или встречают активное сопротивление. Единственное, что может заставить организацию изменить культуру, — внешний кризис вы­живания в виде резкого падения темпов роста, потери объема про­даж или прибыли, полный провал на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно;
на стадии развития, если организация не испытывает чрезмер­ного внешнего давления и если ее основатели работают в ней дол­гое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. Если перемены в среде вызы­вают дисбаланс, требующий изменений культуры, то последние могут быть обеспечены посредством систематического повышения в должности работников, личные представления которых наилуч­шим образом соответствуют новым реалиям внешней среды;
на стадии среднего возраста, когда управление переходит от ос­нователей ко второму, третьему, четвертому поколению руководи­телей, культурное развитие организации происходит путем оценки сильных и слабых сторон различных субкультур, а затем изменения основной культуры в соответствии с одной из них посредством систематического назначения представителей этой субкультуры на основные руководящие должности в организации. Недостаток это­го механизма изменения в том, что работает он очень медленно. Если скорость культурных изменений нужно увеличить, прибегают к проектам системного развития организации, в частности, за счет создания параллельных обучающих систем для подготовки руко­водителей. Управленческая субкультура обычно становится аген­том изменений и первой, кого эти изменения касаются;
на стадии зрелости и возможного упадка организации проблема изменения организационной культуры в значительной мере связа­на с ее силой, наличием прочно укоренившихся у работников пред­ставлений об организации и о среде. В такой ситуации изменение культуры может быть обеспечено за счет привлечения сторонних консультантов, четко формулирующих альтернативы ее развития,
за счет полного изменения состава доминирующих в организации групп руководителей, за счет развенчания устойчивых организа­ционных мифов, за счет организационных преобразований и ре­организации.
Изменение содержания культуры требуется в том случае, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желатель­ного уровня организационной эффективности.
Ряд факторов вызывают необходимость целенаправленного из­менения организационной культуры: