Управленческие решения

Эффективность многих организаций в сфере нематериального производства зачастую во многом связана с проблемами менеджмента – теории и практики научного управления. ...

Введение…………………………………………………………………….3
Глава 1 Теоретические особенности исследования методики управленческих решений
1.1. Механизм принятия управленческих решений

Как известно менеджмент – это процесс взаимосвязи таких функций как планирование, организация, мотивация, контроль и двух связующих – коммуникации и принятия решений

Эти субъекты могут быть представлены социальными институтами (например, государством в лице федеральных и региональных властей), отдельными организациями, собственно представителями различных социальных групп (например, работниками организаций) и др. В-третьих, социальные механизмы основываются на социальных институтах, которые выступают в качестве устоявшейся нормативной базы, определяющей и поддерживающей необходимые формы социального поведения, в частности, через сеть формальных организаций. В-четвертых, содержательно социальные механизмы состоят из материальных и духовных ценностей – явлений общественного бытия и общественного сознания. В качестве пятой особенности можно отметить системный характер социального механизма, на что указывает характер внутренних связей между элементами механизма и характер функциональных связей самого механизма с внешней социальной средой. Таким образом, Г.Н. Соколова рассматривает социальный механизм как целостную систему взаимоотношений социальных субъектов по поводу регулирования социальных процессов, преодоления дисфункций социальных институтов и т.п. с учетом мотивационно-потребностных, культурных, нормативно-ценностных условий жизни и деятельности данных субъектов. [4,c.316]Что касается рассмотрения непосредственно сущности и структуры управленческих механизмов (частным вариантом которых является механизм принятия решений в организации), то в литературе по менеджменту чаще всего представлены описания конкретных механизмов управления какими-либо сферами, отраслями хозяйствования либо «технологий» принятия решений в конкретных управленческих ситуациях . В некоторых работах имеется попытка анализа сущности, структуры, а также роли организационных механизмов в функционировании и развитии организации. Так, может рассматриваться «организационно- экономический механизм» функционирования предприятия как целенаправленный процесс решения частных задач его функционирования на основе устойчивой совокупности методов, норм и правил формирования и регулирования отношений элементов организационной структуры Необходимо отметить, что имеются попытки провести аналогию между механизмами принятия управленческих решений и механизмами принятия политических решений.В зависимости от угла зрения понятие механизма принятия политических решений рассматривается либо в более общем, системном качестве, как некоторый институт в рамках производства какой- либо (политической, управленческой, экономической и др.) деятельности, состоящий из разных по качеству компонентов (социальных групп, систем коммуникаций, информации, нормативных составляющих и т.д.), либо в более частном виде – в качестве локальных «процедур» взаимодействия, «мероприятий», в свою очередь, состоящих из ряда конкретных операций, направленных на достижение цели Особого внимания заслуживает модель принятия политических решений, подробно описанная А.А. Дегтяревым. Автор рассматривает механизм как многоуровневую систему, со стоящую из социально-целеполагательного, ориентационно-регулятивного и организационно-инструментального субкомплексов. Раскрывается ряд условий, которым, по его мнению, должна отвечать данная модель: она должна учесть и объединить в себе сильные стороны различных методологических подходов к исследованию принятия решений; отразить участие агентов принятия решений всех уровней – индивидуального, группового, организационного; учесть формальные и неформальные, рациональные и иррациональные факторы принятия решений; учесть инструментальную составляющую принятия решений – способы целедостижения, включающие организационные формы и процедуры, методы и ресурсы, типы взаимодействий и коммуникаций между агентами. Мы считаем, что политические решения (например, в рамках муниципального управления, административно-государственной деятельности) также являются управленческими, поэтому обращение к анализу их механизмов позволяет конкретизировать процесс принятия управленческих решений в хозяйственных организациях. Итак, «механизм принятия решений» трактуется весьма разнообразно: и как элементарные информационные процессы и комплексные про граммы мышления, и как процесс закономерной смены каких-либо состояний системы, и как внутренняя связь и взаимозависимость элементов системы, и как отдельно взятые специфические социальные системы. В данной работе в качестве механизма принятия управленческих решений (МПУР) мы будем рассматривать систему отношений и взаимодействий различных (индивидуальных, групповых, собственно организационных) акторов с целью решения какой- либо проблемы.[5,c. 16]При этом руководитель выступает в качестве лица, уполномоченного принимать окончательное решение и нести ответственность за его последствия. Структура механизма включает следующие компоненты: субъекты и акторы принятия решений (включая образы тех людей, установки или образцы поведения которых опосредованно либо непосредственно влияют на принятие окончательного решения ЛПР); проблемно-целевой компонент; регулятивный компонент, со стоящий преимущественно из субъективных (мотивы, ценности, установки ЛПР) и объективных (нормы, правила социальной среды, ожидания коллектива) нормативных условий ПУР; процессуально-интерактивный компонент (этапы ПУР, представленные операциями и действиями акторов, схемами их взаимодействия во временном протяжении); инструментальный компонент (индивидуальные и групповые способы, технологии, методы ПУР). В соответствии с этим был разработан лист полуформализованного интервью, при помощи которого предполагается выяснить типы механизмов принятия управленческих решений и их зависимость от личностных, коммуникационных, ценностных факторов и др. Для апробирования методики было проведено пилотажное исследование , в котором участвовали три менеджера, один из которых является директором учебного заведения, но с подчинением директору организации-учредителя. Таким образом, его статус можно скорее охарактеризовать как менеджер среднего уровня, а статус остальных ин формантов – менеджер линейного уровня. Необходимо отметить, что руководители участвуют в сложных комбинациях механизмов принятий решений, объединяющих различные уровни управления. А.В. Карпов, выделяя пять макроуровней ПУР (по степени сочетания индивидуального и группового участия в выработке решения), отмечает, что в практике управления часто происходит выборочная консолидация (объединение) данных уровней. В ходе данных интервью также было выявлено, что в зависимости от решаемой задачи, руководители задействуют разные уровни принятия решений. Например, вопросы, которые «не затрагивают особых интересов людей» и «не требуют голо сования», решаются авторитарно. Но если ситуация требует обсуждения, то в практике управления некоторых информантов действует автономный уровень (индивидуальное принятие решения руководителя, но с учетом их мнения) либо локально-коллегиальный уровень (развернутое обсуждение проблемы в коллективе). Коллегиальное обсуждение проблемы реализуется посредством разных механизмов. Напри мер, один из механизмов ПУР, который был вы явлен в ходе интервью, условно назван «формализованным». При помощи данного механизма происходит принятие стандартных, «запрограммированных» (т.е. имеющих четкий алгоритм действий), повторяющихся решений, при помощи отлаженных организационных процедур, прописанных в установленных нормативных актахСледующий механизм, обозначенный как «демократический», заключается в том, что в принятии решения вовлекаются по возможности все заинтересованные люди, учитывается мнение как субъектов, так и адресатов принятого решения: «Демократия состоит не в том, что голосуют или есть положения, что нужно голосовать. А демократия состоит в том, что до обсуждения формального этот вопрос вентилируется, и учитываются различные точки зрения» В связи с этим используются разные инструментальные способы согласования и принятия решений. Данный механизм ПУР используется в ситуации решения нестандартных, «незапрограммированных» вопросов либо вопросов, стандартному решению которых «мешают» специфические условия. [6,c.16]Как правило, здесь предполагается предварительное неформальное общение участников ПУР, «…то есть обсуждение до обсуждения формального». Иногда такое общение носит консультативный характер с целью получения руководителем либо другими актора ми дополнительной информации у специалистов либо более опытных в данном вопросе людей. Как правило, решение подобных задач отклоняется от прописанных стандартных процедур, поэтому требует особого «личностного напряжения» руководителя, и более всего – в ситуациях сложного выбора. Именно здесь важную роль начинает играть регулятивный блок МПУР в виде ценностных ориентаций и установок руководителя. Например, информант использует в своей практике предварительное обсуждение «болезненной» для подчиненного ситуации, чтобы дать ему возможность морально подготовиться к неприятному для него решению: «…демократия состоит и в том, что если какие-то сложные вещи – болезненного свойства, они не должны сваливаться как снег на голову. Они должны все равно предупреждаться. Например, сокращение штата, нужно кого-то увольнять, то ясно, что надо до этого с человеком поговорить и обсудить, кого лучше и как. И если получается, что именно так, то нужно, чтобы он знал заранее, имел возможность защититься, куда-то пожаловаться» В данном случае видно, что руководителем движет ценность уважения к личностному здоровью подчиненного и сохранению его прав на защиту своих интересов. «Демократические» механизмы могут использоваться руководителя ми в зависимости от ряда выполняемых ими специфических функций. Например, вариант реализации данного механизма – «обсуждение до формального обсуждения» имеет такую специфическую функцию, как экономия времени: «Если на заседание выносится вопрос, который требует обсуждения разных точек зрения, то я стараюсь по данному вопросу посоветоваться с людьми, чтобы уже на заседании была понятна позиция каждого и уже решение было готово. Я знаю, что на других заседаниях бывает так, что решается содержательный вопрос, который требует обсуждения, – там вязнут все 2–3 часа времени» Либо такая важная функция коллективного обсуждения решения, как «триангуляционная», – возможность осмыслить проблему и учесть все точки зрения, для выбора наиболее правильного (оптимального) решения: «Сначала нужно все проговорить. Нет, не наспех, вот сейчас, когда все соберутся, а с теми людьми, с которыми можно это все обсудить. Может быть, у них более здравая позиция… И тогда уже это решение будет подготовленным… В социологии есть понятие «триангуляция»… И в любом случае, надо какие-то серьезные вопросы про зондировать до заседания» Информанты также отметили, что некоторые вопросы могут быть предметом обсуждения и принимаются коллективно в силу особого мотивационного эффекта: «люди работают хорошо, если они сами участвуют в принятии решений». Также в ходе исследования был выделен третий вариант механизмов ПУР – т.н. «элиминативные» механизмы, описанные А.В. Карповым как «делегирование ответственности за подготовку и частичное принятие решений на подчиненных, профилактику и предотвращение «трудных» ситуаций выбора, минимизацию количества ситуаций выбора и т.п.» Итак, предварительные результаты пилотажного исследования позволяют сделать вывод, что механизмы принятия управленческих решений представляют собой сложную систему взаимодействий различных организационных акторов во главе с руководителем, направленную на достижение конкретных целей и выполняющую ряд явных и специфических функций управления. В зависимости от своеобразного проявления и сочетания компонентов механизма ПУР воз можно выявление разных вариантов, а в дальнейшем – построения типологии данных механизмов.Глава 2 Анализ эффективности принятия управленческих решений2.1. Определение эффективности управленческих решенийГлобализация экономических отношений приводит к многократному возрастанию потоков информации. Это приводит к увеличению количества возможностей и опасностей внешней среды, оказывает решающее воздействие на эффективность деятельность организации. Нельзя сказать, что это односторонний процесс, так как крупные организации не только испытывают воздействие внешней среды, но в свою очередь оказывают на нее значительное обратное влияние. [7,c.150]Сложность самой организации, ее взаимосвязей с внешней средой оказывают влияние на характеристики внешней и внутренней среды последней. Социально-экономическая среда современных организаций характеризуется высоким динамизмом и неопределенностью, возрастающим влиянием интеграционных процессов на их деятельность. Поэтому внутри самих организаций должен быть обеспечен высокий динамизм развития и деятельности. Экономисты считают, что темп изменений внутри организации для развития в конкурентной среде должен быть не ниже среднего по внешней среде. В современных организациях занято большое количество человеческих ресурсов, что усаливает воздействие человеческого фактора на функционирование организаций. Это в свою очередь увеличивает сложность принятия решений и их значимость для развития организаций. Ясно, что в этих условиях для принятия эффективных решений только интуиции и опыта руководителя недостаточно. В ходе принятия управленческих решений необходимо учитывать множество переменных, относящихся к затратам раз- личных ресурсов, видам используемых технологий, охране окружающей среды, уровням риска. Очевидно, что анализ и обобщение всей этой информации превосходит интеллектуальные возможности и компетентность отдельного человека. Поэтому большинство решений все чаще принимаются группой лиц, которые используют рекомендации экспертов, советников. Вовлечение большого числа людей в процесс принятия решения, в свою очередь порождает проблему координации усилий участников решения. Все это вызывает противоречие С одной стороны, для повышения эффективности сложного решения, его принятия и разработки необходимо привлечение большего числа людей; с другой стороны - усложняется сам процесс принятия решения, так как появляется новая проблема – необходимость координации деятельности участников в процессе принятия решения. Таким образом, использование в современных организациях больших объемов ресурсов повышает затраты принятия решений и цену их последствий, а также снижают их эффективность. Действительно практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой и предприятием. [8,c.310]На уровне предприятий и организаций число документально оформленных решений достигает до 300 в год, но выборочный анализ показывает, что до 25% решений можно было бы не принимать из-за их неисполнимости. Доминирующее место в составе причин неэффективных решений (почти 50%) занимает незнание или несоблюдение технологий их разработки и организации выполнения. Самая простая «идеальная» схема принятия управленческих решений предполагает, что этот процесс представляет собой постепенный переход от одного этапа к другому. Согласно данной схеме после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка вариантов решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых альтернатив зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. При этом главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в течение имеющегося периода времени.Схему принятия управленческих решений можно детализирвать на отдельные шаги, входящие в тот или иной этап процесса принятия решений. На каждом этапе процесса принятия управленческих решений производится оценка выполненных действий и только на последнем этапе – этапе оценки, принятия и реализации решения, осуществляется оценка его эффективности. Оценка выполненных действий на каждом этапе в значительной мере обеспечивают эффективность реализации решений. Однако на практике такая оценка осуществляется крайне редко. Основная причина этого заключается в том, что сама процедура оценки требует времени и дополнительных затрат и поэтому отбрасывается ради повышения эффективности. Это приводит к обратному эффекту – к увеличению числа невыполняемых решений. Эффективность решения можно определить следующими критериями: - она характеризует степень достижения поставленной цели; - при ее определении соотносятся либо результат и цель, либо результат и затраты на его получение, либо полученные положительные результаты и возможные отрицательные результаты, либо фактический результат и ожидаемый результат. Таким образом, решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же многоцелевой деятельности эффективным можно считать решение, при котором достигается положительный результат и оно не противоречит другим целям или же значительно превалирует над некоторыми второстепенными целями. Поэтому проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Это, по существу, процесс обратной связи, замыкающей процесс формирования и реализации решений. Следовательно, правильная реализация решения имеет принципиальное значение . Определим основные составляющие процесса принятия эффективных решений. Божедомовой Л.Е. была построена теоретическая модель поиска эффективных управленческих решений. Она «состоит из трех взаимодействующих плоскостей, включающих ряд основных элементов - совокупность законов, норм, актов, ограничивающих возможности лиц принимающих решения, состоящая из формальных, неформальных и объективных правил – плоскость I; - группа субъектов на предприятии, участвующих при принятии управленческих решений, состоящая из руководителей, менеджеров и других лиц, принимающих решения, в том числе начальников отделов и главных специалистов, собственников – плоскость II; - перечень параметров деятельности предприятия, включающий количественные и качественные, стратегические и оперативные, финансовые и нефинансовые показатели – плоскость III. Отдельные элементы каждой плоскости связаны в процессе взаимодействия с другими элементами двух других плоскостей, что обеспечивает прочный каркас конструкции модели и свидетельствует о ее устойчивости. При этом происходит пересечение различных факторов, находящихся на плоскостях, что позволяет находить эффективные управленческие решения». На пересечении трех вышеназванных плоскостей находится зона эффективных решений. Следовательно, управленческие решения эффективны только в том случае, если соблюдаются все правила, показатели и интересы, лежащие в основе управления организации.