Вход

Оценка конкурентного потенциала предприятия на примере

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 261617
Дата создания 06 июля 2015
Страниц 70
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 560руб.
КУПИТЬ

Описание

Оценка конкурентного потенциала предприятия на примере Лидер Текс ...

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИЙ
1.1 Понятие и содержание концепта «конкурентоспособность»
1.2 Особенности оценки конкурентоспособности товров и потенциала организации
1.3 Экономическое поведение организации по обеспечению повышения конкурентоспособности
ГЛАВА II. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ООО «ЛИДЕР - ТЕКС»
2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия
2.2. Анализ конкурентной среды и особенности рынка
2.3. Внутренний потенциала организации и ее стратегия: особенности и проблемы реализации
ГЛАВА III. РАЗВИТИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО «ЛИДЕР - ТЕКС»
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления конкурентоспособностью
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

ведение

Конкурентоспособность - одна из главных составляющих успеха любого предприятия. Конкурентоспособность организации - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.
Конкуренция - состязательная работа между товаропроизводителями за наиболее выгодные рынки сбыта. Конкуренция выступает как высшая побудительная сила, которая заставляет изготовителей продукции повышать ее качество, снижать затраты на производство, повышать производительность труда.
Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами: качество продукции и услуг; наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта; уровень квалификации пе рсонала и менеджмента; технологический уровень производства; налоговая среда, в которой действует предприятие; доступность источников финансирования.
На сегодняшний день разработаны специальные инструменты стратегического и конкурентного анализа, результаты которых в том числе применяются для разработки стратегий укрепления корпоративной конкурентоспособности. Каждый из них имеет отличительные черты и специфические методики. Однако не каждый метод конкурентного анализа дает целостную картину не только нынешней ситуации на рынке, но и позволяет с высокой доли вероятности делать верные прогнозы будущих изменений. Возникает проблема выбора наиболее оптимального метода с учетом специфики деятельности компании.
Большой вклад в разработку проблемы конкурентоспособности товаров и организаций внесли такие зарубежные ученые как Ансофф И., Вирсема Ф., Джакот Дж.Х., Дракер П., Котлер Ф., Ламбен Ж.-Ж, Мейсон Р., Мескон М., Портер М., Треси М., Чемберлен Э. и другие.
Среди отечественных работ выделяются труды ученых, посвященные исследованию проблемы конкурентоспособности и изучение отдельных сторон процесса формирования и обеспечения конкурентоспособности коммерческих организаций таких российских специалистов как Азоев Г.Л., Багиев Г.Л., Голубков Е.П., Коробов Ю.П., Коротков Э.М., Мишин В.М., Млоток Е., Моисеева Н.К., Скобелева И.П., Спиридонов И.А., Фатхутдинов Р.А., Юданов А.Ю. и другие.
Целью исследования является изучение процесса управления конкурентоспособностью предприятия.
Для достижения указанной цели в ходе работы были поставлены и решены следующие задачи:
1. Изучение теоретических основ управления конкурентоспособностью организации;
2. Анализ управления конкурентоспособностью ООО «Лидер-Текс»;
3. Разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности ООО «Лидер-Текс».
Объектом дипломного исследования является деятельность компании ООО «Лидер-Текс».
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения и процессы формирования конкурентоспособности.
Теоретической основой работы являются научные труды российских и зарубежных ученых и практиков в области конкуренции и конкурентоспособности, экономики, менеджмента и маркетинга.
В качестве методологической основы исследования использовались приемы и методы системного, сравнительного, функционального, экономико-статистического и структурного анализа и синтеза, наблюдение, интервью и анкетирование, метод иерархической декомпозиции, организационное проектирование.
Работа состоит из введения, основной части, заключения, приложений и библиографии.

Фрагмент работы для ознакомления

Фокусирование – сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта стратегия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциацию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка. Фокусирование привлекательно тогда, когда:для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;у организации нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов;отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере.Риски фокусирования: разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим; различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются; конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.В зависимости от жизненного цикла развития товара/услуги или организации выделяют следующие стратегии: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии целенаправленного сокращения.Стратегии концентрированного роста. К данной группе стратегий относятся:стратегия усиления товарной позиции с уже освоенной услугой (или пакетом услуг) на уже освоенном рынке, например за счет дополнительных маркетинговых или рекламных усилий;стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги (пакета услуг);стратегия разработки новой услуги (пакета услуг) на уже освоенном рынке сбыта.Стратегии интегрированного роста. В данной группе стратегий различают: стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками ресурсов, необходимых для производства услуги); стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами, сбытовыми посредниками и торговыми организациями). Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают стратегии со следующие типами диверсификации:стратегия концентрической диверсификации (поиска дополнительных возможностей для производства и реализации новых услуг на существующей базе старого бизнеса; оно остается в центре бизнеса);стратегия горизонтальной диверсификации (производство и реализация новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже освоенном рынке сбыта);стратегия конгломератной диверсификации (организация расширяется за счет за счет производства и реализации новых пакетов услуг, технологически не связанных с уже производимыми; новые услуги реализуются на новых рынках).Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии используются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в экономике. Их применение проходит не безболезненно для организации. В то же время отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса. Содержательно различают: стратегию ликвидации бизнеса; стратегию «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся услуг); стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися); стратегию сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат).Успешное функционирование и развитие организации в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию ее конкурентной стратегии.Конкурентная стратегия организации ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение организации, а также завоевание прочных позиций на рынке.Схема определяющих факторов стратегического успеха организации, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рисунке 2.Рис. 2 – Схема определяющих факторов конкурентоспособности организацииТаким образом, повышение стратегической конкурентоспособности предприятия невозможно достигнуть случайным образом, необходима обоснованная система управления. Для этого руководство предприятия должно не только проводить системный анализ рынков, на которых оно функционирует, адекватно оценивать свой уровень конкурентоспособности и выявлять возможности и недостатки конкурентов, но также оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность в целях ее повышения путем эффективного использования имеющихся конкурентных преимуществ. Управление конкурентоспособностью предприятия в условиях рынка заключается в рациональном использовании имеющихся конкурентных преимуществ, наращивании перспективных, выявлении и создании потенциальных, а также в оценке, анализе и учете факторов рыночной среды, повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия в процессе его хозяйственной деятельности по производству конкурентоспособной продукции, товаров, услуг, выборе и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения намеченной цели развития. Стратегический успех организации зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом.Под конкурентным преимуществом организации понимаются высокие достижения в избранных направлениях деятельности по сравнению с достижениями соперников, признаваемые внешним окружением данной организации. Стратегический успех организации сферы услуг зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом.ГЛАВА II. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ООО «ЛИДЕР - ТЕКС»2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия Компания ООО «Лидер-Текс», основанная в 2009 году – является поставщиком качественного сырья и комплектующих товаров для кожгалантерейных производств. Широкий ассортимент продукции от лучших производителей Китая, Гонконга, Тайваня, Кореи и России, собственное производство пластмассовой фурнитуры, гибкая система ценообразования, индивидуальный подход к каждому Клиенту – все это дает возможность Партнерам оценить преимущества работы с Компанией.Продукцию, которую предлагает ООО «Лидер-Текс», а именно: искусственную кожу, текстиль, молнии, ленты, фурнитуру для женских, мужских, дорожных, спортивных, молодежных сумок, а также многое другое, используют в производстве не только кожгалантерейные предприятия, но и многие производители швейных, мебельных и обувных изделий (цена-качество оптимальная). Прямые поставки от ведущих производителей позволили компании представлять на рынке более 6000 наименований материалов и комплектующих, которые можно увидеть в выставочном зале по адресу: г. Москва, Каширское шоссе д.65 (1 этаж), где опытные специалисты всегда рады помочь в подборе и комплектации заказов, а также предложить самые последние новинки на рынке кожгалантереи, с которыми можно ознакомиться на сайте www liderteks.ru в разделе новинки. Все представленные товары имеются в наличии на складе. Специалисты компании предложат разработку нового изделия по техническим характеристикам. При значительных объемах заказа продукции, возможен эксклюзив в поставках. Все материалы и фурнитура сертифицированы.В компании ООО «Лидер-Текс» функционируют несколько отделов, каждый из которых занимается своими обязанностями.Основные отделы компании:Отдел правовой и кадровой работы;Бухгалтерия;Планово-экономический отдел;Производственный отдел;Транспортный отдел;Склад.Организационная структура предприятия представлена на рис. 3.237299552705Директор00Директор23685518415000148590018415000290512517081500287782019113500287782018415000-153860263120Транспортно-логистический цех00Транспортно-логистический цех122287918525Инспектор по кадрам00Инспектор по кадрам363537527940Планово-экономический отдел00Планово-экономический отдел486346526035Бухгалтер00Бухгалтер224282027305Производственный отдел00Производственный отделРис. 3. Организационная структура предприятия По своей форме организационная структура предприятия является линейно-функциональной. возглавляет директор. Он осуществляет общее руководство предприятием, определяет перспективы его развития, распределяет финансовые потоки. Управление продажами продукции строится по линейной схеме прямого подчинения. Преимуществом такого управления является простота и эффективность. Недостаток-невозможность качественного и своевременного выполнения всех функций управления одним человеком. Именно по этой причине линейная структура дополняется функциональной.Функциональное управление на предприятии заключается в том, что руководитель предприятия передает часть своих полномочий заместителям или руководителям отдела. Такие полномочия могут передаваться и от заместителей к подчиненным-руководителям отделов. В итоге исполнители получают задание от руководителя подразделений и заместителей. Такое управление позволяет рассредоточить управленческую работу, поручив ее более квалифицированным кадрам, хотя это снижает оперативность работы, но это диктует масштаб организации. К преимуществам этой структуры относятся:- отсутствие дублирования выполнения функций;- четкая связь между высшим и низшим звеньями руководства;- наличие упрощенной системы приказов, постановлений и внутризаводских дел.Схема бизнес-процессов организации представлена на рис.4. Рис.4. Схема бизнес-процессов в организацииГлавная цель предприятия - получение как можно больше прибыли от реализации продукции. Достижение этой цели ведется с помощью увеличения объема продаж продукции за счет повышения конкурентоспособности и поиска новых каналов сбыта. Подцелью сферы производства является увеличение объема производства в результате эффективного использования мощностей и применения нового универсального оборудования, в компании постоянно следят за изменениями на рынке новых технологий.ООО «Лидер-Текс» считает своей первостепенной задачей полное удовлетворение потребностей своих покупателей. Именно поэтому компания предлагает только самые качественные товары, самое профессиональное обслуживание и максимально комфортные условия для покупки товаров. Стратегическая задача деятельности компании полное удовлетворение потребностей покупателей.Вторая основная ценность компании – саморазвитие. ООО «Лидер-Текс» стремиться к росту Компании, увеличению объема продаж, улучшению качества обслуживания, развитию технологий. Для сотрудников Компании создаются максимально комфортные условия для профессионального и личностного роста, повышения образовательного уровня и квалификации.Третья ценность Компании работа в команде — основополагающая позиция развития Компании во многом определяющий успех в достижении цели. Достижение главных целей требует решать сложные профессиональные задачи и вырабатывать командные решения. Каждый сотрудник вносит свой вклад в общую работу команды и несет ответственность за ее результат. Оценка и мотивация каждого сотрудника основывается на эффективности его вклада в итог работы команды.Четвертая основная ценность Компании – это инновации. Это то, что позволяет двигаться Компании вперед.Пятая основная ценность Компании – это доверие покупателей и партнеров. Для компании доверие клиентов – основа существования Компании. А доверие партнеров — это фундамент для достижения поставленных целей. Взаимное доверие сотрудников — это залог успешной командной работы».Рассмотрим финансово – экономические показатели работы ООО «Лидер-Текс» за период 2012 – 2014 годы (на основе Отчета финансовых результатах) (таблица 2). Таблица 2 – Финансово – экономические показателиПоказатели2012 г.2013 г.2014 г.Абсолютный приростТемп прироста %2014/ 20132014/ 20122014/20132014/20121.Выручка от продажи товаров, тыс.руб.31283103615150401058239543288227210,928,22.Себестоимость продаж, тыс. руб. 25106702971614331518434357080451411,632,03.Чистая прибыль, тыс.руб.1209658191354077211444132,711,94.Стоимость основных фондов, тыс.руб.9301911149579149640134682256621030,260,95.Фонд оплаты труда, тыс.руб.308448299520344064445443516614,911,56.Численность работающих, человек136013001280- 80- 20-1,5- 5,97.Фонд отдача, руб./руб. (п. 1 ÷ п. 4)3,363,142,68- 0,46- 0,68-14,7- 20,28. Производитель-ность труда, тыс.руб./чел. (п.1÷ п.6)23002781313335283312,636,29.Рентабельность продукции, % (п.3 ÷ п.2)0,480,190,41- 0,22- 0,07__10.Средняя зарплата 1 чел. в мес., руб./чел.1890019200224003200350016,718,511.Затраты на 1 руб. продукции, руб. (п.2 ÷ п.1 )0,80,820,830,010,031,23,8В таблице 2 представлены финансово – экономические показатели деятельности ООО «Лидер-Текс» в динамике. Анализ показателей выявил:Выручка от продажи товаров в 2014 г. в сравнении с 2013 г. выросла на 395432 тыс.руб. или на 10,9%, а в сравнении с 2012 г. прирост составил 882272 тыс.руб. или 28,2%. Это положительный факт.Себестоимость продаж в 2014 г. выросла в сравнении 2013 г. на 343570 тыс.руб. или на 11,6%, а в сравнении 2012 г. на 804514 тыс.руб. или на 32,0%. При этом необходимо заметить, что темп роста затрат опережает темп роста выручки. Это отразилось на динамике чистой прибыли и рентабельности.Чистая прибыль в 2014году в сравнении 2013 г. выросла на 32,7%, а в сравнении с 2012 г. на 11,9%. «Провал» прибыли в 2012 г. связан со значительным ростом процентов к уплате и прочих расходов. То, что прибыль растет, это положительный факт.Рентабельность продукции в 2014 г. в сравнении с 2013 г. уменьшилась на 22 коп. прибыли на рубль затрат, а в сравнении с 2012 г. на 7 коп. На отрицательную динамику рентабельности повлияла динамика себестоимости.Фондоотдача – показатель, оценивающий эффективность использования основных фондов. В 2014 г. в сравнении с 2013 г. фондоотдача снизилась на 46 коп. выручки на 1 рубль основных фондов, а в сравнении с 2012 г. снижение составило 68 коп. Это ухудшение использование основных фондов.Производительность труда в 2014 г. выросла в сравнении с 2013 г. на 12,6%, а в сравнении с 2012 г. прирост составил 36,2%.Среднемесячная заработная плата одного работника в 2014 г. в сравнении с 2013 г. выросла на 16,7%. Это опережает темп роста производительности труда. А в сравнении 2012 г. прирост составил 18,5 %, это ниже темпа роста производительности труда.Неблагоприятным фактом стал рост затрат на 1 рубль выручки в 2014 г. в сравнении с 2013 г. на 1,2% и на 3,8% в сравнении с 2012 г.В итоге необходимо подчеркнуть, что на предприятии упала эффективность использования основных фондов и эффективность использования ресурсов, это неблагоприятный факт.Проведем анализ статей актива и пассива баланса.Размер имущества в 2014 г. в сравнении с 2013 г. уменьшился на 60910 тыс.руб. или на 1,9%. Это указывает на снижение деловой активности организации. А в сравнении с 2012 г. рост составил 321893 или 11,4%.Удельный вес внеоборотных активов колеблется от 56,3% (2012 г.) до 60,7% в 2013 г. Эти средства преобладают в структуре баланса, но это менее мобильные средства по сравнению с оборотными активами, тем более на торговом предприятии такое соотношение –отрицательное явление. В абсолютном размере внеоборотные активы в 2014 г. в сравнении с 2012 г. уменьшились на 91677 тыс.руб. или на 4,6%, это положительно, но все равно по удельному весу внеоборотные активы больше 50%.Оборотные активы в 2014 г. в сравнении с 2013 г. выросли на 30767 тыс.руб. или на 2,5%, а в сравнении с 2012 г. – рост составил 1522 тыс.руб. или 0,1%. Это положительно, но удельный вес оборотных активов у предприятия меньше 50%, это неблагоприятно.В структуре оборотных фондов преобладает дебиторская задолженность. Её доля колеблется от 45,3% (2012 г.) до 47,5% (2014 г.). В 2014 г. в сравнении с 2013 г. дебиторская задолженность уменьшилась на 23652 тыс.руб. или на 3,9%, это положительно. А в сравнении с 2012 г. дебиторская задолженность выросла на 1,2 %.Вторая по величине группа – это запасы. Их удельный вес вырос от 38,1% (2012 г.) до 41% (2014 г.). В абсолютном измерении запасы в 2014 году в сравнении с 2012 г. выросли на 5901 тыс.руб. или на 13,4%, а в сравнении с 2012 г. рост составил 36297 тыс.руб. или 7,7%. Это медленно реализуемые активы и их опережающий рост нежелателен.Денежные средства вместе с краткосрочными активами в 2014 г. в сравнении с 2013 г. уменьшились на 23401 тыс.руб. или на 52,2%, а в сравнении с 2012 г. снижение составило 92709 тыс.руб. или 53,1%. Это высоколиквидный актив и его снижение негативно влияет на платежеспособность организации. Согласно расчетным данным в Приложении 4 сделаем вывод по анализу структуры пассива баланса:Доля собственных средств в структуре пассивов, колеблется от 33,6% (2010 год) до 40,3% в 2014 г. Это меньше 50%, что негативно влияет на финансовое состояние организации. Хотя доля собственных средств в 2014 г. выросла и это положительная динамика. Размер собственных средств в 2014 г. вырос в сравнении с 2013 г. на 313546 тыс.руб. или на 32,8%, а в сравнении с 2012 г. рост составил 319359 тыс.руб. или 33,7%. Динамика показателя положительная.Доля заемного капитала колеблется от 66,4% (в 2012г.) до 59,7% (2014г.), динамика положительная, но доля больше 50%, это отрицательно влияет на финансовое состояние организации. Заемный капитал в абсолютном измерении в 2014 году в сравнении с 2013г. уменьшился на 374450 тыс.руб. или на 16,7%. Динамика положительная, а в сравнении с 2012г. все – таки рост остается 0,1%.В структуре заемных средств преобладают долгосрочные заемные средства. Это указывает на инвестиционную активность производителя, что положительно. Доля долгосрочных займов выросла с 49,4% (2012 г.) до 68,8% в 2014 г. Абсолютный рост в 2014 г. в сравнении с 2013 г. составил 870856 тыс.руб. или 207,1%, а в сравнении с 2012 г. это 365350 тыс.руб. или 39,5%. Инвестиции для предприятия – это будущее улучшение позиции предприятия на рынке.Краткосрочные кредиты в 2014 году в сравнении с 2013 г. уменьшились на 865822 тыс.руб. или на 82,6%, а в сравнении с 2012 г. снижение составило 518915 тыс.руб. или 74%. Это положительное явление.Кредиторская задолженность в 2014 году в сравнении с 2013 г. уменьшилась на 378160 тыс.руб. или на 48,4%, а в сравнении с 2012 г. рост составил 157509 тыс.руб. или 64,2%. Тот факт, что в сравнении с предыдущим годом кредиторская задолженность уменьшилась это положительно. Итог по анализу структуры баланса можно увидеть в таблице 3. Таблица 3 – Итог по анализу структуры балансаПризнаки «Хорошего баланса»Структура анализируемого баланса121. Валюта баланса в конце отчетного периода должна увеличиться по сравнению с началом периода.1. Валюта баланса в 2013 году уменьшилась в сравнении с 2012 годом.2. Темп прироста оборотных активов должны быть выше темпов прироста внеоборотных активов.2. В 2013 году в уравнении с 2012 года это соотношение сохраняется.3. Темпы прироста дебиторской и кредиторской задолженности должны быть примерно одинаковыми.3. Темп сокращения дебиторской задолженности выше темпа сокращения кредиторской задолженности.4. Доля собственных средств в оборотных активах должна быть выше 10 %. 4. В нашем случае это соотношение составило 102,7 %.5. В балансе должна отсутствовать статья «непокрытый убыток»5. В балансе нет статьи « Непокрытый убыток».Из пяти предложенных критериев «хорошего» баланса анализируемый баланс соответствует четырем. Следовательно, структуру баланса нашего предприятия можно признать удовлетворительной. Определим динамику финансовых результатов деятельности организации. Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении его собственного капитала за отчетный период. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов обобщенного наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме 2, приложение 3 годовой отчетности.

Список литературы

Список использованной литературы

1. Александрова Ю. Ю. Современное содержание механизма конкуренции // Проблемы современной экономики. – 2012. – № 1. – С. 93-97.
2. Алещенко В. В. Теоретико – методологические вопросы конкурентоспособности экономической системы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. – №1. – С. 107-111.
3. Андреева О.Д Технология бизнеса: Маркетинг. – М.: ИНФРА М-Норма, 2007. – 450 с.
4. Аристов О. В. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2007. – 240 с.
5. Басовский Л. Е. Маркетинг – М.: ИНФРА - М, 2006. – 134 с.
6. Бизнес-планирование: Полное руководство / Колин Барроу, Пол Барроу, Роберт Браун. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2014. - 400 с.
7. Богомолова И. П., Хохлов Е. В. Анализ формирования категории конкурентоспособности как фактор рыночного превосходства экономических субъектов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – №1. – С. 119-124.
8. Бляхман Л. С. Конкурентоспособность фирмы в глобальной контрактной экономике // Проблемы современной экономики. – 2010. - № 3-4. – С. 91-95.
9. Бронникова Т.С. Маркетинг. Теория, методика, практика Изд. 2-е, перераб. и доп. М.: КноРус, 2008. - 208 с.
10. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - с. 392.
11. Вайцеховская И. А. Потенциал предприятия как основа его конкурентоспособности // Проблемы современной экономики. – 2010. – №1. – С. 67-71.
12. Ведин Н. В. Фирма в глобальной экономике: эволюция и конкурентоспособность // Проблемы современной экономики. – 2013. – №1. – С. 97-105.
13. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 528 с.
14. Вихорева О. М., Карловская С. Б. Международная конкурентоспособность России // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. – 2010. - № 2. – С. 118-122.
15. Георги Д., Брун М. Управление качеством: затраты и выгоды // Стандарты и качество. – 2010. – № 7-8. – С. 75-80.
16. Герчиков В.И. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // ЭКО, 2010. - №8, с.43-57
17. Голубков Е.П. Исследование и анализ рыночной ситуации // Маркетинг в России и за рубежом, 2010. - №2, с.103-121.
18. Горинов Д. М. Разработка стратегии продвижения продукции предприятия // Практический маркетинг. – 2013. – №12. – С. 18-27.
19. Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. - М.: «Инфра – М», 2008.-305с.
20. Дайан А. Маркетинг. – М.: Экономика, 2003. – 580 с.
21. Дихтль Е., Хертген Х. Практический маркетинг. – М.: Издательство Высшая Школа, 2005. – 380 с.
22. Долгов А.И. Теория организации: учебное пособие –М.: Флинта; МПСИ, 2012 г. 365 с.
23. Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. – М.: Издательство стандартов, 2003. – 347 с.
24. Егорова М. М. Маркетинг: конспект лекций/ М.М. Егорова. – М.: Инфра – М, 2008. – 60 с.
25. Емельянов С. Международная конкурентоспособность производителей: факторы, определяющие положение на рынках и конкурентные преимущества // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – №3. – С.108-111.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00506
© Рефератбанк, 2002 - 2024