Квалиметрия

В данной работе рассмотрен процесс принятия решения на предприятии,с его описанием и формированием системы критериев для дальнейшей оценки с помощью методов управления качеством. ...

Введение ст.3
1.Процесс СМК, для которого будет формироваться система критериев и его описание
ст.4
2.Определение целей анализируемого процесса, тех, которые в полной мере отражают его предназначение.
ст.11
3.Формулировка видов деятельности, выполняемых в рамках процесса принятия управленческого решения.
ст.12
4.Обработка полученных результатов. ст.13
5.Определение критериев достижения целей процесса. ст.15
6.Разработка численных методов расчета для 3-4 критериев процесса СМК для оценки его результативности.
ст.17
Список литературы ст.33

Система менеджмента качества (СМК) — это система, обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Необходимо отметить, что эффективную систему менеджмента качества можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы сертифицировать эту систему, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции (услуг), система должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000. Поэтому процесс создания системы менеджмента качества мы будем рассматривать с точки зрения тре бований ISO 9001.

Обработка полученных результатов. Для обработки полученных результатов анализа процесса СМК необходимо сгруппировать перечисленные выше цели по видам деятельности, которые они отражают. Для решения этой задачи рекомендуется воспользоваться методом группировок. Группировку проводят с использованием группы экспертов в количестве трех человек. Результат работы представлен в табл. 2Таблица 2. Группировка целей по видам деятельностиВыявление проблемы, требующей разработки УРРазработка УР для решения выявленной проблемыОпределение эффективности УРРазработка программы внедрения УРЭксперт 113,566,7,8,9,12Эксперт 212,3,566,7,8,12Эксперт 312,3,4,56,76,7,8,9,10,11,12Далее рассчитаем значения уровней согласованности экспертов по принадлежности целей к той или иной группе по видам деятельности и формируем обобщенные группы. Данные расчетов представим в табл. 3 и 4. Таблица 3. Значения уровней согласованности экспертов№ целиВыявление проблемы, требующей разработки УР№ целиРазработка УР для решения выявленной проблемы№ целиОпределение эффективности УР№ цели Разработка программы внедрения УР11/3=0,3322/3=0,6761613170,337141/3=0,33815190,67100,33110,33121Таблица 4 Обобщенные группы целей по видам деятельностиВыявление проблемы, требующей разработки УРРазработка УР для решения выявленной проблемыОпределение эффективности УРРазработка программы внедрения УРНомера целей12,3,566,7,8,9,12Таким образом, процесс принятия управленческого решения будет сведен к решению следующих задач:Определение проблемы, которая требует принятия управленческого решенияЧеткое формулирование целей в рамках решения указанной проблемыПоиск путей решения выявленной проблемыРазработка нескольких вариантов управленческих решенийРасчет эффективности каждого варианта управленческого решенияВыбор на основе расчетов одного управленческого решенияРазработка программы внедрения управленческого решенияВыявление проблем в процессе внедрения управленческого решенияКорректировка управленческого решения в процессе его реализации согласно изменяющимся условиям его реализации.Определение критериев достижения целей процесса.Критерии процесса - признаки и характеристики процесса, подлежащие измерению и оценке. Для каждой группы целей необходимо сформировать свой набор критериев. Результаты данного раздела представлены в табл. 5.Таблица 5 Формирование критериев для достижения целей процесса СМК№п/пВиддеятельностиГруппы целей по видамдеятельностиКритерии процесса1Выявление проблемы, требующей разработки УРОпределение проблемы, которая требует принятия управленческого решенияНеобходимо получить четко сформулированную проблему, которая требует принятия управленческого решения2Разработка УР для решения выявленной проблемыЧеткое формулирование целей в рамках решения указанной проблемыЦели должны соответствовать системе SMART3Разработка УР для решения выявленной проблемыПоиск путей решения выявленной проблемыИзучение практики управленческих решений по выявленной проблеме5Разработка УР для решения выявленной проблемыРазработка нескольких вариантов управленческих решенийПолучение нескольких вариантов управленческих решений6Определение эффективности УРРасчет эффективности каждого варианта управленческого решенияНа основе принятых методик определения эффективности выявить наиболее эффективный и доступный для предприятия вариант управленческого решения7Разработка программы внедрения УРВыбор на основе расчетов одного управленческого решенияВыбранный вариант должен максимально отвечать заданным требованиям8Разработка программы внедрения УРРазработка программы внедрения управленческого решенияПрограмма должна учитывать все нюансы внедрения управленческого решения (финансовый, управленческий и др.)9Разработка программы внедрения УРВыявление проблем в процессе внедрения управленческого решенияСнижение эффективности должно указать на неверность программы и привести к ее пересмотру12Разработка программы внедрения УРКорректировка управленческого решения в процессе его реализации согласно изменяющимся условиям его реализации.В течение процесса реализации УР необходимо постоянно проводить мониторинг с целью выявления соответствия реализации программы ее разработкеНа всем протяжении реализации процесса принятия управленческого решения критерии оценки его эффективности могут быть как количественными, так и качественными. В зависимости от того, в рамках какого производственного процесса принимается УР, эффективность может выражаться в прямой и косвенной форме. В прямой форме – эффективность выражается непосредственно в рамках деятельности того подразделения или производственного процесса, на котором реализуется данное УР. Косвенное выражается на эффективности деятельности смежных подразделений и всего предприятия в целом. Разработка численных методов расчета для 3-4 критериев процесса СМК для оценки его результативностиЧтобы говорить о качестве управленческих решений, необходимо определиться с понятием эффективности решений и ее видами. В экономике под эффективностью подразумевают соотношение результатов деятельности фирмы. Обычно они характеризуются прибылью и размером средств, затраченных на ее получение. Но одной экономической оценкой экономической эффективности управленческих решений говорить нельзя, потому что решения принимаются почти во всех сферах деятельности фирмы. Поэтому и видов эффективности существует несколько. Организационная эффективность может проявляться в изменении рабочий функций сотрудников, улучшение условий труда, оптимизация организационной структуры предприятия, сокращение численности сотрудников, создание нового отдела и т.д.Социальная эффективность управленческих решений может заключаться в создании условий для творческой работы сотрудников, улучшение обслуживания клиентов, уменьшение текучести кадров, улучшение психологического климата в коллективе.Технологическая эффективность может выражаться во внедрении современных технологий на производстве, приобретении новой техники, улучшение производительности труда.Экологическая эффективность может быть выражена в обеспечении безопасности для сотрудников, экологической безопасности работы компании.Правовая эффективность заключается в обеспечении безопасности, законности и стабильности работы, уменьшение штрафных санкций.Методов оценки эффективности множество, они классифицируются по сложности исполнения, по характеру выполняемых работ, по точности получаемых результатов, по объему затрат и т.д. Именно поэтому оценка эффективности управленческих решений доверяется группе высококвалифицированных специалистов. Рассмотрим основные методы оценки эффективности управленческих решений.Метод сравнения заключается в сопоставлении плановых показателей с фактическими величинами. Позволяет обнаружить отклонения, их причины и способы для устранения отклонений.Индексный метод нужен при оценке сложных явлений, которые нельзя разбить на элементы. Позволяют оценить динамику процессов.Балансовый метод состоит в сравнении взаимосвязанных показателей. Дает возможность выявить влияние различных факторов на деятельность организации и изыскать резервы.Графический метод применяется в случаях, когда необходима наглядная иллюстрация деятельности фирмы.ФСА (функционально-стоимостной анализ) заключается в системном подходе к исследованию с целью повышения отдачи (полезного эффекта).Можно долго рассуждать о методах повышения эффективности управленческих решений, но по большому счету их два – улучшение разработки решения и повышение контроля за исполнением решения. Ведь если решение не приносит желаемого результата или приносит его не в полной мере, то либо при его разработке были допущены ошибки, либо что-то напутали исполнители. А выяснить это можно только проведя подробный анализ принятия управленческого решения. Оценка же, как мы выяснили, дело непростое и дорогостоящее (особенно если привлекать сторонних специалистов), поэтому необходимо внимательно относиться и к этапам разработки решения, и следить за порядком его исполнения. А также нужно уметь грамотно донести идею нововведения до сотрудников, чтобы не возникло недопонимания. Также стоит обратиться к оценке эффективности работы менеджеров, которые принимают управленческие решения.Проблема определения критериев эффективности деятельности руководящих кадров в организациях разного профиля обсуждается постоянно. Система оценки на основании количественных измерений деятельности постоянно совершенствуется. В последние два десятилетия к ним все более настойчиво прибавляются качественные оценки, в частности – в виде включения в персональные показатели эффективности (KPI) таких элементов как активность, нацеленность на качество, лидерство и т.п. Появление этих элементов KPI напрямую связано с идеей компетенций. Компетенции, особенно – в управленческой деятельности, представляют собой качественные характеристики, отражающие содержательное наполнение моделей профессиональной деятельности. Различные модели компетенций или модели эффективности применительно к управленческим должностям решают в организации важную задачу. Кроме непосредственной оценки, именно эти инструменты позволяют организовать вертикальный организационный лифт, предназначенный для быстрого подъема на стратегически значимые должности наиболее перспективных кандидатов. Это, в свою очередь, снижает риски неэффективных расходов на обучение (развитие) и риски потери лояльности и оттока сотрудников с высоким потенциалом, не получивших организационного продвижения. Для снижения указанных рисков в организациях разрабатывается механизм, связывающий оценки по компетенциям и управленческие решения по вопросам кадровой динамики. Однако для создания этого механизма важно ответить на один вопрос – как именно оценки по компетенциям должны трансформироваться в кадровые решения? Важно определить, готова ли компания к тому, чтобы оценки по компетенциям автоматически агрегировались в решения, особенно такие важные как назначение на должность следующего уровня. Эта проблема тем более остра, что в компаниях в равной степени может возникнуть одна из двух ситуаций – либо на конкретную управленческую должность в можно предложить более одного претендента, либо на данную должность нет ни одного кандидата, полностью удовлетворяющего параметрам запроса. Сталкиваясь с этими сложностями, компании вырабатывают свои собственные механизмы «мягкого перевода» оценок по компетенциям в кадровые решения, используя, как правило, не сложные математические модели, а субъективную оценку. Эта субъективная оценка выступает как результат интерпретации данных, полученных при использовании принятой в организации модели эффективности. Таким образом, можно предположить, что в каждой организации существуют две взаимоувязанные системы – система текущей оценки управленческой эффективности, которую олицетворяют такие инструменты как KPI и модели компетенций, и система интегральной корпоративной оценки эффективности, которая представлена как решениями о направленном выделении ресурсов (например, бюджета на обучение по конкретной программе), так и решениями о кадровых перемещениях. Важно понять, насколько эти системы являются связанными, особенно в тех случаях, когда кадровые решения не являются автоматизированными выходами применения системы оценки по компетенциям. В этой связи представляем некоторые результаты комплексного исследования практики использования моделей компетенций для оценки управленческого кадрового резерва крупных компаний телекоммуникационного и производственного секторов, полученные в период 2008-2012 годов. Предложенная ниже модель является, с одной стороны, результатом авторской разработки, с другой стороны – реализацией общепринятого подхода к работе с кадровым управленческим резервом. Авторская модификация заключается в том, какие именно мероприятия были предложены для блоков «обучение» и «ассесмент». В данном случае обучение было, скорее, направленно не на формирование конкретных навыков, а на развитие понимания актуальной идеологии стратегического менеджмента. Процедура ассесмента была приурочена к проектной фазе обучения, на которой участники кадрового резерва, разбитые на группы по 5 человек, должны были за короткий период (сутки) создать проектное предложение в области значимых для компании проблем и произвести защиту своего предложения перед экспертами, в качестве которых выступали их непосредственные руководители и топ-менеджеры компании. Подобная процедура помогла привлечь топ-менеджмент к участию в работе ассесмент-центра, позволила провести работу по оценке быстро, и, самое главное, помогла обнаружить потенциальных руководителей организационных проектов, значимых для компании. По итогам защит проектов 20% предложений были сразу вынесены на обсуждение для подготовки их внедрения в предложенном варианте, 15% были расценены как возможные в ближайшей перспективе, а 48% использованы как подход к решению актуальных задач с изменениями относительно первоначального предложения. Для удобства анализа разобьем алгоритм работы с кадровым управленческим резервом (рис. 3) на практики трех типов: оценочные (экспертная оценка качественных характеристик деятельности), развивающие (включение участников кадрового управленческого резерва в различные процедуры обучения и развития) и результирующие.Рисунок 3. Алгоритм работы с кадровым управленческим резервомОценочные и результирующие мероприятия сопровождались формированием документов, в которых фиксировались результаты оценки и управленческие решения, связанные с ними. Так оценка по компетенциям представляет собой оценку участника кадрового управленческого резерва, которую ему дает непосредственный руководитель. Она фиксируется в индивидуальном профиле компетенций. Оценка в ходе ассесмента представляет собой совокупную оценку, данную экспертами при наблюдении процесса работы над управленческим проектом и процесса его защиты. Она фиксируется в экспертных листах. Определение уровня управленческой готовности – это проект приказа, в котором все участники кадрового управленческого резерва приписываются к конкретной категории. Всего было определено четыре категории, для каждой из которой предполагается свой собственный способ управленческого развития, что и определяет структуру соответствующих инвестиций. Категория управленческой коррекции предполагает, что менеджер занимает должность, с задачами которой он справляется с трудом, что связано с индивидуальными ограничениями (отсутствие управленческого потенциала). Для этой категории не предполагаются прямые инвестиции в развитие, основное направление работы с представителями этой группы – контроль и изменение функционала вплоть до понижения в должности. Категория устойчивого позиционирования – это группа, представители которой рассматриваются как эффективные менеджеры на своих актуальных должностях, в отношении развития которых также нет инвестиционных намерений. Эта категория оставляется на текущее наблюдение на два года, по истечении которых на основании динамики оценки по компетенциям могут приниматься решения о направленном обучении или возможном перемещении на должность следующего уровня. Категория, названная «кадровый резерв», считается перспективной, так как ее представители оцениваются как имеющие управленческий потенциал, но не готовые к должности следующего управленческого уровня из-за дефицита в зоне конкретных компетенций. Для представителей этой группы разрабатываются программы индивидуального развития, включающие направленное обучение, коучинг и наставничество. Именно эта группа оказывается объектом организационных инвестиций. Четвертая категория – высокая управленческая готовность - предполагает, что ее представители полностью готовы к выполнению управленческих задач следующего уровня и могут быть назначены на соответствующие должности без дополнительной подготовки. Таким образом, определение уровня управленческой готовности выступает как основание для структурирования усилий компании в решении задачи управленческого развития. Изменение должности оказывается в рамках представленного алгоритма завершающим этапом. Он представлен документально оформленным решением о назначении конкретного менеджера на новую должность. Кадровые перемещения могут иметь различную направленность. Для целей нашего исследования мы анализировали только четыре категории: оставшихся на своих должностях, пониженных в должности или переведенных на иную должность с упрощением функционала, переведенных на должность следующего управленческого уровня, переведенных на должность выше следующего управленческого уровня. Представленный алгоритм позволяет обнаружить, каких именно менеджеров компания готова поддерживать и продвигать, в носителей каких характеристик она готова инвестировать, а кто остается за пределами корпоративной поддержки. Так как алгоритм предполагает три собственно оценочных процедуры и две результирующие, интересно обнаружить, как они связаны между собой и какие именно факторы оказывают наибольшее влияние в рамках каждой из этих процедур. Основная гипотеза исследования заключалась в том, что использование процедуры экспертной оценки в любом ее виде сопряжена с влиянием субъективных факторов оценивания, которые могут оказаться неустойчивыми по отношению к разным оценочным процедурам. Иными словами, на разных этапах представленного алгоритма могут действовать разные факторы, влияющие как на саму оценку (цифру на шкале порядка, выставляемую экспертами в оценочных бланках), так и на ее интерпретацию (признание конкретной оценки достаточной, приемлемой и т.п.). Для проверки данной гипотезы были проанализированы оценки 227 экспертов, полученные в исследовании для 1982 менеджеров, зачисленных в кадровый резерв. В модель управленческих компетенций были внесены 12 компетенций, принадлежащих четырем группам, наиболее часто встречающиеся в корпоративных моделях управленческих компетенций. Оценки, полученные при проведении первоначального оценивания по модели управленческих компетенций (в начале реализации алгоритма) были подвергнуты статистической обработке. Применимость факторного анализа оценена с помощью определения меры выборочной адекватности Кайзера-Мейера-Олкина. Ее показатель 0,877 не превышает порогового значения 0,5, статистическая значимость для критерия сферичности Бартлетта не превышает уровня 0,05, т.к. составляет 0,000. Методом вращения Варимакс были определены корреляции первоначальных оценок выделенным четырем компонентам: индивидуальное усилие, системное мышление, формальное взаимодействие, приоритет (рис. 4). Рисунок 4. Модель управленческих компетенций (оценка выделенных компонент)Две первые компоненты оказались наиболее сильными. Так как они определены статистически, важно было понять, рефлексируют ли эксперты собственную направленность через оценки компетенций оценивать два ключевых фактора – индивидуальное усилие, проявляющееся в ситуациях взаимодействия и оказания воздействия, и системное мышление, отраженное в основном в индивидуальных формах управленческой деятельности – аналитике и решениях. Анализу этого вопроса и было посвящено дельнейшее исследование. В программе ассесмента, входящего самостоятельны элементом в алгоритм работы с кадровым управленческим резервом, были включены две процедуры: наблюдение экспертами групповой работы по формулированию управленческого проекта и оценка этого проекта во время его защиты.