Управление мотивацией и стимулирование труда

Работа содержит рисунки, таблицы.
Цель работы - изучить основы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала в современной организации. ...

Введение 3
1 Основные понятия и характеристики мотивации работников в менеджменте 6
1.1 Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий 6
1.2 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности 11
1.3 Инструменты материальной мотивации 16
2 Система мотивации работников в сети супермаркетов цифровой техники 20
2.1. Система мотивации сотрудников на предприятиях розничной торговли цифровой техники 20
2.2 Рекомендации по оптимизации системы мотивации сотрудников в компании 33
Заключение 43
Библиографический список 45

Хозяйственная деятельность экономических субъектов является основой существования любого общества. Но эффективность такой деятельности может быть весьма разной притом, что современный этап экономического развития характеризуется расширяющейся глобализацией и, соответственно, глобальной, же конкуренцией. Что делает именно эффективность фактором, обуславливающим здоровье экономики государства в целом.
Эффективность – понятие сложное, комплексное, зависимое от целого ряда факторов. При этом, не отрицая роли технологий, уровня развития производства, будем утверждать, что один из самых центральных и важнейших ее факторов является мотивация персонала.
Именно из нее вырастает и производительность, и передовые способы организации, и те же передовые технологии.
Актуальность выбранной темы обусловл ивается необходимостью обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности на основе формирования и развития системы стимулов, побуждающих современного ..........

│Направленность личности │- личностные и общественные эгоистические и│
│ │общественно значимые │
├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤
│Виды активности, проявляемой человеком │- общения │
│ │- игры │
│ │- учения │
│ │- профессиональной, спортивной и общественной│
│ │деятельности и т.д.│
├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤
│Временная характеристика │- кратковременные и устойчивые - ситуативные и│
│ │постоянно (периодически) проявляющиеся │
├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤
│Значимость для жизни развития субъекта │- базовые │
│ │- производные │
├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤
│Структура мотива │- первичные │
│ │- вторичные │
├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤
│Социальная адекватность │- нормативные │
│ │- желательные │
│ │- запретные и т.д. │
├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤
│Источник побуждения к решению определенной│- внешние │
│задачи │- внутренние │
├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤
│Отношение к сознанию │- неосознаваемые │
│ │- осознанные │
└─────────────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────────────────────┘
Представленная классификация мотивов и их критериев может быть использована применительно ко всем видам деятельности. Если говорить о классификации мотивов, связанных с трудовой деятельностью человека, то их можно разделить на четыре группы:
- мотивы трудовой деятельности - побуждения общественного характера; получение определенных материальных благ для себя и семьи; удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации; удовлетворение потребности в общественном признании, в уважении со стороны других и др.;
- мотивы выбора профессии: общественный престиж профессии в обществе, возможность обеспечить материальное благополучие, интерес к профессии, склонность к определенному типу деятельности, соответствие профессии способностям человека и др.;
- мотивы выбора места работы: оценка внешней ситуации, оценка своих возможностей, оценка выбираемого места работы с учетом интересов и др.;
- мотивы ухода (увольнения) с работы: объективные (слабое здоровье и физическое состояние, смена места жительства, продолжение образования и т.п.), объективно-субъективные (условия труда, невозможность профессионального роста и др.), субъективные (психологический климат в коллективе).
Стимулы в системе мотивации персонала
Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта. Стимул определяется как побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.
Стимулы предлагаются человек у в качестве компенсации за его действия. Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая это, то есть бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Стимул не тождественен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив. Стимул вызывает мотив, направлен на возникновение мотива.
Современная классификация стимулов и, следовательно, направлений стимулирования отражена в табл. 3.2
Таблица 3 - Классификация стимулов
┌─────────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────────────┐
│Классификационные признаки │Виды мотивов │
├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤
│Направленность стимулов │- поощряющие │
│ │- наказующие (порицание) │
├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤
│Источники (ресурсы) стимулирования │- экономические │
│ │- административные │
│ │- общественные │
├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤
│Интересы субъектов │- индивидуальные │
│ │- коллективные (групповые) │
├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤
│Содержание стимулов │Материальные (экономические): │
│ │- денежные │
│ │- неденежные (материально-социальные) │
│ │Нематериальные: │
│ │- социальные │
│ │- моральные │
│ │- психологические │
├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤
│Способ оказания стимулирующего воздействия │- прямые (непосредственные) │
│ │- косвенные (опосредованные) │
├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤
│Временной период действия стимула │- опережающие │
│ │- отсроченные │
└─────────────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────────────────────┘
1.3 Инструменты материальной мотивации
В настоящее время предприниматели используют широкий набор материальных стимулов.
Оплата труда. Наиболее распространенный способ материальной мотивации - повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе повышение зарплаты может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают оплату труда сотрудников на незначительные суммы. Однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
В идеале решение о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, но этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Поэтому требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа сотрудниками, грозящими увольнением.
Нередко такой метод срабатывает, однако работники, как правило, добиваются лишь незначительного повышения заработной платы. По этой причине вскоре работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».
Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии. Реже строительные организации используют премии за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя два-три года сотрудник по тем или иным причинам захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более пяти лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, выдаваемого сотрудникам спонтанно за какие-либо успехи. Предприниматели считают, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников. Однако «премия-приз» только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится практически обязательным атрибутом ежемесячного дохода, то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.
Процент. Данный способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере продаж и оказания различных услуг. Суть процента от выручки заключается в том, что заработок сотрудника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажи.
Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы. Однако их фиксированная сумма нередко превращает инструмент в демотивирующий. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.
Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей.
При начислении командных бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации так или иначе связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.
Материальные и нематериальные стимулы должны взаимно дополнять и обогащать друг друга.
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений ограничение системы мотивации только материальными стимулами не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками.
Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии.
Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе.
Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.3
2 Система мотивации работников в сети супермаркетов цифровой техники
2.1. Система мотивации сотрудников на предприятиях розничной торговли цифровой техники
Рассмотрим состояние мотивации работников супермаркета цифровой техники .
Сеть магазинов занимается продажей компьютерной и цифровой техники в е. В магазинах представлен широчайший выбор компьютерной техники. В магазине сети вы можно приобрести все, что нужно для оснащения офиса: мониторы, сканеры, принтеры, аксессуары и расходные материалы, видеотехнику, телевизоры, средства связи, аудиотехнику, телефоны (стационарные, радио-, мобильные), сетевое оборудование, радиоуправляемые модели, видеорегистраторы и другие электронные автомобильные аксессуары, фото- и видеоаппаратуру и т.д.
Магазины сети предлагают технику по демократичным ценам, качественное обслуживание, и собственный сервисный центр.
В ходе исследования в г.е было изучено предприятие розничной торговли – мотивации работников сети магазинов DNS. Данный выбор был обусловлен тем, что данное предприятие уже привлекало раннее стороннюю фирму в связи с низкой производительностью труда, для изучения мотивации персонала. Таким образом, мы смогли воспользоваться уже готовой профессиональной методикой исследования и результатами этого исследования, и к тому же сравнить изменение показателей в течение года.
В ходе проведенного на предприятиях опроса по категориям работников были опрошены 50 продавцов-консультантов и менеджеров, занятых в продажах, были выявлены мотивы, побуждающие работников к улучшению производительности.
Основные мотивы распределились следующим образом (допускалось несколько ответов):
более высокий доход;
лучшие шансы для карьеры;
стабильность компании;
больше самостоятельности;
лучшие шансы для своих идей;
интерес деятельность:
более продолжительный отпуск;
большее влияние;
гибкий рабочий график;
более короткое рабочее время;
большее признание;
более надежное рабочее место;
лучший рабочий климат;
лучший стиль управления;
лучшее обеспечение старости.
Основным мотивом, побуждающим к труду, сотрудники предприятия назвали более высокий доход. Исследования показывают, что уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы и принимают решение о его смене или сохранении.
По данным социологического опроса проведённым в 2011 году «Всероссийским центром изучения общественного мнения» подавляющее большинство работников недовольны своим уровнем доходов (в среднем 72,5 % специалистов, под специалистами в нашем случае будем понимать продавцов-консультантов и менеджеров по продажам).
Рис. 2. Результаты исследования уровня удовлетворенности
Это не удивительно; человек редко бывает доволен своими доходами, к тому же многие участники опросов воспринимают исследование как лишний повод пожаловаться на жизнь или привлечь внимание руководства к вопросу повышения заработной платы.
Вместе с тем существует ещё один немаловажный вопрос: хотят ли сотрудники в принципе зарабатывать, больше, то есть увеличить фиксированную часть дохода при той же нагрузке, или же они готовы больше работать при условии, что получат соответствующее вознаграждение за дополнительный труд?
Согласно полученным данным, немногим более 40 % персонала чувствуют связь между своими усилиями и уровнем дохода.
Рис. 3. Зависимость доходов сотрудников от их усилий
Всего лишь 29 % продавцов-консультантов считают, что качество и количество их работы можно повысить путем увеличения фиксированной зарплаты.
В то же время связь между усилиями и уровнем доходов, то есть система бонусов/премий, оказывается гораздо более действенным рычагом мотивации сотрудников персонала, выбирают ее в качестве основного фактора, оказывающего воздействие на их рабочие достижения.
Таким образом, недовольство персонала уровнем доходов можно трактовать скорее как недостаточно построенную связь между их усилиями и вознаграждением, чем как реальную потребность в увеличении базовых ставок. Соответственно, наибольшего результата от мотивационных программ можно достичь, формируя эту связь у сотрудников на всех уровнях.
Перспектива карьерного роста второй мотив, побуждающий сотрудников лучше выполнять свои обязанности. В сетевых компаниях г.а, как и во многих крупных, стабильных организациях карьерный рост является актуальнейшей темой. Продвижение персонала иногда оказывается настолько несущественным, что молодые и активные сотрудники просто не могут дождаться повышения и уходят в поисках лучших карьерных возможностей. При этом больше всего людей демотивирует отсутствие ясных перспектив роста.
Результаты исследований выявили следующую картину: в целом практически половина опрошенных сотрудников за время работы в организации выросли как минимум на одну позицию, 22 % работников выросли на 1 уровень, 12 % - на 2 уровня, а еще 12 % удалось вырасти на 3 и более уровня.
Такое положение дел является вполне нормальным, если учесть, что большинство из стоящих сотрудников или не имеют высшего образования (тем самым, ограничивая себе возможность попадания на руководящие позиции), либо работают в организации совсем недолго.
Рис.4. Зависимость продвижения по карьерной лестнице
от стажа работы
Так, если принять во внимание стаж работы в компании, оказывается, что среди сотрудников первого года работы «не выросших» на 30 % больше, чем среди опытного персонала.
Несмотря на вполне благополучную картину, во всех организациях более половины (55 %) опрошенных сотрудников отмечают, что у них больше никогда не будет возможности подняться хотя бы на одну ступень по карьерной лестнице. В некоторых организациях, так считают до 80 % сотрудников.
Результаты интервью показывают, что основной причиной такой неуверенности в будущем является непонимание критериев, по которым происходит дальнейшее продвижение. Сотрудники не имеют четких представлений о том, что же нужно сделать, чтобы получить желаемое повышение. Большая часть из них представляют себе, выбор кандидата на повышение как чисто субъективное, не всегда понятное и объяснимое - желание руководителя.
Но результатам опроса па первое место выходит такое условие, как «хорошо выполнять свои обязанности». Половина сотрудников считают, что именно это необходимо делать, для того чтобы вырасти.
Нa втором месте сшит профессиональное развитие. Инициатива занимает третье место. В большинстве случаев сотрудники не могут однозначно ответить на вопрос, поощряется или наказывается проявление инициативы в их организации. При этом руководители чаще всего заметают и продвигают именно инициативных сотрудников (диаграмма №4).
Тройку лидеров замыкает такой показатель, как стабильность компании. Очень часто в объявлениях о приеме на работу можно увидеть слова: «динамичная компания», «быстрый карьерный рост», «перспективы развития». По умолчанию считается, что для каждого современного человека перспектива карьерного и профессионального роста самая главная и достойная мотивация.
Способности, необходимые для продвижения по карьерной лестнице
Рис.5. Способности, необходимые для продвижения по карьерной лестнице
Перспективы карьерного и профессионального роста действительно являются важным фактором при выборе работы. Так, около 21 % сотрудников называют его в качестве значимой причины прихода в ту или иную организацию.