Формирование эффективного коллектива

Целью работы является разработка рекомендаций и мероприятий по формированию эффективного коллектива на примере территориального филиала ОАО «-» на основе проведенного исследования. ...

Введение 2
Глава 1. Концепция командообразования 5
1.1. Понятие команды. Основные различия между группой и командой. Типы команд 5
1.2. Предпосылки формирования команд. Потенциальные выгоды и издержки командной работы 9
1.3. Командообразование: основные характеристики и особенности формирования 12
Глава 2. Формирование эффективного коллектива коммерческой организации на примере территориального филиала ОАО «-» 16
2.1. Общая характеристика ОАО «-» 16
2.2. Оценка эффективности командной работы территориального филиала ОАО «-» 24
3.2. Рекомендации по формированию эффективного коллектива территориального филиала ОАО «-» 28
Заключение 33
Библиографический список 35

Успех организации зависит от того, в какой степени удается использовать потенциал коллектива. Формирование хорошего коллектива требует целенаправленного и профессионального отношения. Важно знать, какое значение придают члены группы своей работе, каковы причины их поведения, и путем различного толкования найти общие вопросы и проблемы.
Сегодня успех крупной компании зависит не только от одного лидера, но также и от его команды. Сформировать по–настоящему работоспособную, сплоченную команду не так–то просто. Однако делать это необходимо.
Сплоченность коллектива – это степень единства коллектива, проявляющаяся в единстве мнений, убеждений, традиций, характере межличностных отношений, настроений и др., а также в единстве практической деятельности. На состояние сплоченности коллектива в тру довом коллективе оказывает влияние общая обстановка в обществе, характер общественных отношений. Также оказывают влияние особенности данной сферы трудовой деятельности, особенности реализуемых в ней управленческих процессов, ............

В данный момент штат сотрудников филиала ОАО «-» фирмы составляет 22 человека.
На предприятии используется линейная структура управления.
Организационная структура филиала ОАО «-» выглядит следующим образом (рис.1)
Рисунок 1 — Организационная структура филиала ОАО «-»
Таблица 2 - Функции и обязанности сотрудников филиала ОАО «-»
Должность
Функции и обязанности
1
2
Директор
Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами
Коммерчес-кий директор
Ведение переговоров, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы
Секретарь – делопроиз-водиль
Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя
Менеджер по закупкам
Изучение конъюнктурырынка, разработка плана закупки продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров
Бухгалтерия
Ведение бухгалтерского учета и отчетности
Отдел кадров
Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров
Руководитель организации человек, который является лидером, эффективно управляющим своими подчинёнными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли порученную работу.
Являясь единственным управленцем на предприятии, руководитель в своем лице обладает всеми формами власти.
К компетенции руководителя филиала ОАО «-» относится:
представительствует от имени филиала ОАО «-»;
представляет интересы филиала ОАО «-» во всех российских и иностранных учреждениях, предприятиях и организациях;
заключает сделки от имени филиала ОАО «-»;
заключает трудовые договоры (контракты) с работниками филиала ОАО «-»;
выдает доверенности;
издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками.
Бухгалтер осуществляет обработку всех бухгалтерских документов, работает с банком, начисляет заработную плату работникам организации, составляет бухгалтерские отчёты, осуществляют регистрацию прихода товара.
Управленческая структура в филиале ОАО «-» - линейная, так как существуют линейные связи между руководителем и подчиненными. Руководитель в единственном числе принимает решения по большинству вопросов. Функции каждого участника распределены в соответствии с установленными задачами.
Структура управления отражает одновремен­но два фактора: дифференциацию решений, обеспечи­вающих достижение системы целей организации и рас­пределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.
Управленческая структура в филиале ОАО «-» имеет ряд характеристик, позволяющих судить о ней как о линейной:
1. оперативность – управленческие решения неизменны от момента их принятия до их реализации;
2. надежность – достоверность передачи информации, без искажений, бесперебойность связи;
3. экономичность – нужный эффект при наименьших затратах;
4. устойчивость – неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.
В филиале ОАО «-» реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.
Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае.
Руководитель создает условия для осуществления целей, а специалисты добиваются результатов.
Необходимость выполнения целей организации стоит перед руководителем и специалистам – удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли.
В системе методов управления персоналом в филиале ОАО «-» выделяют:
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться именно в этой организации. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: приказы, распоряжения, и другие внутренние документы.
В филиале ОАО «-» можно выделить следующие способы административного воздействия:
Организационные воздействия, то есть внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность сотрудников. К ним относятся трудовые договоры,
Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.
Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.
Распорядительные воздействия к способам распорядительного воздействия относятся приказы, распоряжения, указания, инструкции.
Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае невыполнение сотрудником трудовых обязанностей (при условии когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно). Право налагать дисциплинарные взыскания имеет руководитель. Увольнение может осуществлять только руководитель предприятия.
Материальная ответственность и взыскания материальная ответственность возлагается на сотрудников за ущерб, причинённый организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием.
Экономические методы. Наиболее используемыми является материальное стимулирование, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива; они основаны на использовании товарно-денежных поощрений.
Как известно основным мотивом трудовой деятельности является заработная плата.
Руководитель организации регулирует материальную заинтересованность сотрудников с помощью применяемой системы оплаты труда и системы премирования. А так же предоставление сотрудникам товаров и услуг со скидкой.
Социально-психологические методы проявляются в воздействии на социальную и психологическую стороны человека.
Руководитель филиала ОАО «-» придерживается мнения, что люди – один из важнейших факторов необходимых для работы организации, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.
В организации, по мнению сотрудников, создается комфортный психологический климат в коллективе, так как максимально снижается возможность проявления конфликтных ситуаций. Формируется корпоративная культура.
На рисунке 2 представлены три основные цели организации, а также пути решения данных целей.
На рисунке 2 представлены три основные цели организации, а также пути решения данных целей.
Рисунок 2 «Дерево целей» аптеки ОАО «-»
2.2. Оценка эффективности командной работы территориального филиала ОАО «-»
Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе, был, Э. Мейо. В 30-е годы Курт Левин сфокусировал внимание на исследовании организационного поведения в группах, групповой динамики. Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.
Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?
К основным элементам эффективной работы команды относят:
- удовлетворение личных интересов членов команды;
- успешное взаимодействие в команде;
- решение поставленных перед командой задач.
Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).
Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.
Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
Система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д.Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.
Таблица 3 - Краткое содержание и структура критериев оценки командной работы коллектива территориального филиала ОАО «-»
Критерий
Максимум
Оценка
1
2
3
1. Организационное окружение
20
14
1.1. Готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий на уровень команд и готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия
4
4
1.2. Построение системы бюджетирования по принципу «снизу-вверх»
4
3
1.3. Применение методов психологического анализа при подборе кандидатов на вакантные места
4
1
1.4. Степень согласования стратегии развития организации с этапами развития команд
4
4
1.5. Ориентированность системы оплаты труда на применение командной работы
4
2
Продолжение таблицы 3
1
2
3
2. Ответственность и полномочия
20
17
2.1. Распределение полномочий и установление зон ответственности между командой и внутриорганизационным окружением с позиций оперативных производственных функций
4
4
2.2. Участие команды в процедурах найма и увольнения
4
2
2.3. Функции оценки качества продукции
4
4
2.4. Формирование производственной программы и производственный учет
4
4
2.5. Составление графика работы
4
3
3. Процессы
20
17
3.1. Возможность самооценки результатов деятельности команды
4
3
3.2. Применение методов управления качеством
4
3
3.3. Возможность команды влиять на себестоимость продукции
4
4
3.4. Самостоятельность команды в определении командных проблем и формировании целей командной работы
4
3
3.5. Степень взаимодействия команды с поставщиками и потребителями
4
4
4. Задачи
20
19
4.1. Объединение локальных задач в единый процесс, который может быть подвергнут комплексной оценке
4
4
4.2. Применение многофункциональных знаний и умений, в т.ч. использование коллективного принятия решений
4
4
4.3. Наличие задач, связанных с достижением тактических целей
4
4
Продолжение таблицы 3
1
2
3
4.4. Участие команды в разработке стратегии развития команды и организации в целом
4
3
4.5. Наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды
4
4
5. Структура
20
17
5.1. Количественный состав команды (оптимальный состав 8–12 человек)
4
4
5.2. Члены команды обладают разнообразными необходимыми профессиональными знаниями и умениями
4
4
5.3. Сплоченность команды и психологический портрет членов команды обеспечивают низкую вероятность возникновения конфликтов в команде
4
2
5.4. Степень группового единомыслия не мешает критическому отношению к проблемам
4
4