Отчет о прохождении практики

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и по специальности «Менеджмент». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации ...

Введение 3
1. Индивидуальный план работы 4
2. Общая характеристика ООО «Перспектива» 5
3. Анализ численности и структуры персонала 8
4. Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО «Перспектива». 10
5. Кадровая политика OOO «Перспектива» 13
6. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на ООО «Перспектива». 16
Заключение 25
Список использованной литературы: 27

Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.
Задачи практики состоят в следующем:
- изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;
- разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации.
Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, сос тоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.
Базой для прохождения практики служила логистическая компания ООО «Перспектива», которая работает в сфере перевозок и аренды транспортных средств.

18
·        среднее специальное
6
7
·        общее среднее
2
1
·        неполное среднее
Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:
Рис. 1 Уровень профессиональной подготовки по специальности сотрудников предприятия OOO «Перспектива» на 2010 г.
Рис. 2. Уровень профессиональной подготовки по специальности сотрудников предприятия OOO «Перспектива» на 2011 г.
Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27% до 22%, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7% и составила 27% от общего числа работающих. Это говорито том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.
4. Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО «Перспектива».
Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности OOO «Перспектива» трудовыми ресурсами в отчетном 2011 г. (см. табл. 3)
Таблица 3. Обеспеченность OOO «Перспектива» трудовыми ресурсами за 2011 гг. (чел.)
Категория работников
План
Факт
Процент
обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.
27
26
96.3
В том числе рабочие, чел.
16
14
87.5
Инженерно-технические работники и служащие, чел
11
12
109.1
Также необходимо провести качественный анализ распределения работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.
Таблица 4. Распределение рабочих по возрасту
Группы рабочих по возрасту, лет
Численность рабочих на конец года, чел.
Удельный вес, %
2011 г.
2007 г.
До 20
2
7.69
20 - 30
11
42.3
30 - 40
6
23.08
40 - 50
4
15.39
50 - 60
2
7.69
Свыше 60
1
3.85
Итого
26
100
Напряженность в обеспечении трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.
Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:
ФРВ = ЧР * Д * П
На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:
∆ФРВчр = (ЧРф-ЧРпл) * Дпл * Ппл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.
В OOO «Перспектива» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в OOO «Перспектива» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате оказания некачественных услуг по монтажу и наладке сетей. Они составляют 1640 ч.
Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ООО «Перспектива» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции, или в данном случае время оказания транспортной услуги в целом:
∆ВП = ПРВ * ЧВпл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб
Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе OOO «Перспектива» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.
5. Кадровая политика OOO «Перспектива»
В ООО «Перспектива» принята довольно простая система подбора персонала.
Каждое подразделение предприятия имеет свое положение, в котором описываются функции подразделения, права и обязанности руководителя отдела. В должностных инструкциях определены требования, предъявляемые к кандидатам на соответствующую должность. Все должностные инструкции содержат только профессиональные аспекты деятельности работников. Именно согласно этим инструкциям происходит отбор персонала.
При возникновении необходимости найма нового сотрудника руководитель подразделения сообщает об этом сотруднику, занимающемуся подбором персонала.
Недостаток, таким образом, организованной работы состоит в том, что не оговаривается четкое задание на вакансию (кроме установленных должностными инструкциями требований), и поэтому должного отбора не происходит и ответственный за процедуру подбора персонала работник при поиске ориентируется только на требования, установленные в должностных инструкциях.
После получения информации о новой вакансии, сотрудник по подбору персонала размещает объявление в СМИ. В качестве СМИ в компании используют печатные издания, специализирующиеся на трудоустройстве: «Требуются», «Работа для Вас», «Приглашаем на работу».
В ООО «Перспектива» не практикуется активный поиск персонала, т.е. сотрудник по подбору персонала не просматривает объявления в СМИ и, следовательно, поиск персонала зависит только от кандидатов, которые сами откликнулись на объявление. Это значительно ограничивает возможности поиска и сужает круг претендентов. Более того, значительно затягивается весь процесс поиска подходящего работника из-за пассивного ожидания их отклика на объявление.
Далее назначается собеседование всем кандидатам, откликнувшимся на объявление о вакансии и подходящим с точки зрения формальных требований. Перед собеседованием ответственный за подбор персонала сотрудник дает кандидатам заполнить анкету, на данные которой ориентируются следующие задействованные в процедуре отбора персонала сотрудники компанияа.
С помощью анкеты получают следующие сведения:
1. Фамилия, имя, отчество (Ф.И.О.) кандидата.
2. Данные о дате и месте рождения, гражданство.
3. Место прописки.
4. Образование.
5. Стаж трудовой деятельности.
Собеседование о приеме на работу проходит в 3 этапа:
1. С кандидатом проводиться беседа на соответствие его квалификации на претендуемую должность непосредственно с сотруднком по подбору персонала;
2. Собеседование с руководителем того структурного подразделения, где возникла вакансия;
3. Директор предприятия принимает окончательное решение.
Таким образом, функции ответственного за подбор персонала работника ограничиваются лишь размещением объявления о вакансии и назначении собеседования.
На первом этом этапе выясняется профессиональная пригодность кандидатов и оговаривается оплата труда. Общая информация о деятельности предприятия предоставляется в основном в том случае, если кандидат сам этим поинтересуется.
На втором этапе руководитель структурного подразделения знакомит кандидатов с должностью и обязанностями, которые она предполагает. Руководитель уточняет все интересующие его вопросы относительно теоретической и практической подготовки кандидатов и выбирает наиболее подходящего для его подразделения кандидата.
Затем, для окончательного решения проводится третье собеседование – собеседование с директором , который и принимает окончательное решение.
Следует отметить, что принятые этапы сильно затягивают всю процедуру подбора и найма персонала (особенно специалистов и руководителей). Весь процесс может составлять около 1 месяца. За такой срок выбранный кандидат часто принимает другие предложения по работе и работник по подбору персонала вынужден или рассматривать ранее выбранных соискателей, или снова давать новое объявление о вакансии.
Вывод. В компании действуют во многом неэффективные правила работы по поиску и найму персонала, многие из которых были разработаны очень давно и на сегодняшний день требуют своей доработки. На мой взгляд необходимо предложить следующие пути совершенствования:
1. Выделение самостоятельного подразделения, занимающегося подбором и наймом персонала.
2. Разработка наиболее эффективной процедуры подбора персонала.
3. Разработка положения об адаптации.
Результаты анализа показали, что система подбора персонала имеет следующие недостатки:
1. Функции работника, занимающегося подбором персонала, ограничены лишь действиями по формированию объявления о вакансии и назначению собеседования кандидатам с начальником отдела персонала.
2. Процедура поиска новых сотрудников носит пассивный характер.
3. Не разработан порядок формирования задания на подбор: требования оговариваются устно и кратко согласно должностным инструкциям; не учитываются требования к личным качествам кандидатов.
4. Долгий процесс принятия решений вследствие прохождения кандидатами трех этапов собеседования.
В конечном итоге, неэффективность подбора персонала приводит к тому, что часто на работу принимаются не наиболее подходящие сотрудники, а те, кто дождался окончательного решения по найму. Вследствие этого, существует большая вероятность, что такие работники не смогут приносить ожидаемую пользу компании. Это в свою очередь является также и причиной высокой текучести персонала.
5. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на ООО «Перспектива».
Пути совершенствования будут основываться на следующих задачах:
1. Необходимо сформировать четкую и «прозрачную» систему подбора персонала.
2. Главным принципом комплектования кадров со стороны должно стать не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активное привлечение персонала.
Оба эти направления взаимосвязаны и будут основой для более конкретных действий.
Таким образом, для устранения выявленных в ходе анализа недостатков предлагается следующая система подбора персонала:
1. Формирование задания на подбор.
Прежде, чем проводить отбор кандидатов на должность, необходимо четко определиться с тем, какое количество и качество работников требуется для организации в данный момент. Для этого необходимо выработать единый стандарт подбора.
Имеется в виду вычленение ключевых признаков "подходящих" кандидатов для работы на предприятии. Это – не портрет "идеального кандидата вообще", а именно – подходящего для данного предпрития. Целесообразно, во-первых, определить набор знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и сформировать личностные требования к нему, во-вторых, выявить способ поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.
Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать персонал организации менее "разношерстным".
Большое значение имеет доведение стандарта подбора до руководителей: воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника; прекращение тактики "перебора" сотрудников по принципу "кому надо – приживётся, а если нет – так мы новых найдем".
Руководители подразделений должны четко формулировать задание на подбор для каждой должности и предоставлять ее службе управления персоналом.
Задание на подбор персонала необходимо заполнять в сотрудничестве с работником, который будет осуществлять поиск и отбор соискателей.
Так как на данный момент запросы на подбор специалистов происходит в устной форме и заключаются в информировании работника о необходимости найма нового сотрудника, то предлагается формировать задание на подбор в письменной форме. Это значительно облегчит работу специалиста по подбору персонала в поиске, поможет лучше ориентироваться на рынке труда.
В предлагаемом нами задании на подбор руководитель подразделения (ответственный сотрудник) заполняет заявку, указывая "основные должностные обязанности" и "навыки и знания необходимые для выполнения основных должностных обязанностей". Следует также обратить внимание на личные качества, которыми должны обладать наиболее подходящие кандидаты. Руководитель подразделения должен понимать, что чем четче и конкретнее поставлена задача, тем быстрее и эффективнее будет выполнена заявка. Предлагаемая нами форма задания на подбор представлена в прил. 2.
2. Определение источников поиска кандидатов (объявление о вакансии).
На этом этапе следует определить перечень тех организаций и структур, где могут находиться потенциальные кандидаты (сотрудники с требуемыми качествами и навыками). Основополагающим здесь должен стать принцип рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности.
Что касается внешних источников, то необходимо больше уделять внимание выпускникам вузов и специальных учебных заведений. Это молодежь, а, следовательно – перспективные соискатели на должности. Среди преимуществ молодых сотрудников можно выделить энергичность, более легкую обучаемость и позитивное отношение к любому новаторству. Это будет поспособствует снижению среднего возраста работников компанияа.
Так как объявления о наборе персонала печатаются в одних и тех же изданиях, у соискателей заведомо складывается недоверчивое отношение к предприятию, постоянно нуждающемуся в сотрудниках. Поэтому мы предлагаю расширить список изданий, а также пользоваться в поиске персонала ресурсами Internet.
Основное преимущество таких источников подбора кадров – широкий охват населения при относительно низких издержках.
При внутреннем отборе предлагается использовать такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:
а) выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих не только на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол), но и личных качеств, которые проявились на протяжении периода работы на компании;
б) совершенствование формирования кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. При этом подходе служба управления персоналом должна придерживаться следующих рекомендаций:
резерв персонала должен иметь оптимальную структуру и численность. Оптимальная структура резерва отражает все уровни, соответствует структуре должностей и функций, выполняемых работниками, вошедшими в резерв;
каждый специалист и руководитель, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Это позволит специалисту сконцентрировать свое внимание на быстром освоении новых функциональных обязанностей.
перед началом формирования резерва необходимо определить его численность, которая зависит от потребностей предприятия в руководителях и специалистах на ближайшую и более длительную перспективу.
в) необходимо привлекать работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе. Конкурсные процедуры будут способствовать:
поднятию престижа должности;
привлечению большего количества кандидатов;
повышению объективности решения о приеме на работу,
демократизации и открытости сферы управления персоналом.
В настоящее время работа с внутренними источниками комплектования кадров организована слабо. Этим ресурсам уделяется очень мало внимания, что в свою очередь отрицательно сказывается и на мотивации работников.
Безусловно, более эффективное использование внутренних источников позволит предоставить уже работающему сотруднику возможности профессионального роста, сформировать у личности требуемые качества для занятия новой должности, ограничить текучесть кадров. Также это поспособствует сведению к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствия предполагаемой должности, сокращению затрат на найм, повышению лояльности персонала и стимулированию к большей отдаче в работе и т.д.
3. Сбор, анализ и отбор резюме (предварительный отбор).
Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям мы предлагаем использовать ряд принципов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов: