Основы изучения система набора, отбора и найма персонала на примере

Представлен анализ набора , отбора и найма персонала на примере организации ...

Сотрудники ООО «Ф№7 «Теплокор» в целом сошлись во мнениях с руководителями и специалистами других обследованных организаций, что занимаемые ими должности: соответствуют уровню образования (коэффициент сравнения равен 1,12); соответствуют личным склонностям (коэффициент сравнения равен 1,3); соответствуют уровню знаний и умений (коэффициент сравнения равен 1); требуют смелости, инициативности (коэффициент сравнения равен 1,15) и постоянного самообразования (коэффициент сравнения равен 0,9);

Последние полтора - два десятилетия управленческой науки прошли под знаменами: "инновации" и "человеческие ресурсы". Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Из всех организационных ресурсов именно в "человеческом ресурсе" или "человеческом потенциале" скрываются наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. "Человеческий фактор" стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п.

Подбор персонала по знакомству
Некоторое время назад, да и теперь многие предпочитают наби­рать сотрудников через знакомых, создается впечатление, что такой способ дает некую гарантию лояль­ности и надежности принимаемых на работу людей- Вы или ваши зна­комые хорошо их знают, известно их прошлое, их человеческие ка­чества, место жительства. Однако, эти гарантии часто оказываются не­прочными. Во-первых, «хороший человек - это не профессия», и вы не всегда можете оценить своего знакомого как специалиста, а брать его на испытательный срок и отка­зываться от него в дальнейшем бывает проблематично. Во-вторых, человек в дружеской компании ча­сто ведет себя иначе, чем на рабо­те. Кроме того, принимая на работу знакомых, вы оказываетесь вовле­чены в достаточно сложные и нео­днозначные взаимоотношения. Ваши коммерческие дела обсуж­даются в кругу ваших приятелей, они в курсе всего происходящего. Хо­рошо, если у вас все благополучно и вы процветаете. А если нет?
Если на фирме руководство все-таки придерживается закры­той кадровой политики, останови­те свой выбор не на родственных узах, которые в дальнейшем чре­ваты клановыми конфликтами, а на рекомендациях по институту или предыдущей работе. У быв­ших коллег обычно всегда сла­женные деловые отношения, и, как правило, они быстро вписы­ваются в вашу корпоративную культуру. Но, если порывшись в институтском прошлом, вы не нашли никого, кто мог бы подой­ти на вакансию, а требуются про­фессионалы, стоит обратиться в рекрутинговое агентство [41, с.53].
Рекрутинговые агентства
За помощью в подборе пер­сонала имеет смысл обращаться к рекрутрерам, если:
необходимо найти быстро спе­циалистов высокого класса
открыто несколько вакансий, которые необходимо зак­рыть в короткие сроки и вы са­мостоятельно не в состоянии справиться с этим объемом работы
требуется редкий специалист.
у вас достаточно много другой работы, чтобы заниматься еще подбором кадров [41, с.54].
Агентство достаточно много, если вы раньше не пользовались их ус­лугами, стоит выяснить, с кем работают ваши коллеги.
Возникает вопрос - со сколькими агентствами работать?
В идеале - с одним. Если вы на­шли менеджера, который хорошо понимает не только требования к кандидатам, но проникся духом компании, зачем тратить время на работу с еще несколькими агент­ствами. Профессиональный рекрутер в каком смысле является по­веренным в ваших делах. Если вы отдали предпочтение какому-то агентству, то оно чувствует на себе особые обязательства и особенно тщательно подбирает персонал. Но трудно ожидать такой же отдачи, если вакансию ведут еще 5-6 кол­лег (даже, если вы не предупре­дили, что заказ на подбор персо­нала не является эксклюзивным, мир рекрутеров и кандидатов дос­таточно тесен, поэтому это быстро становится известно). Ваша вакан­сия задвигается на задний план и результате вы получаете не то, на что рассчитывали.
Газеты по трудоустройству
Этот путь подбора персонала один из самых старых и надежных, у него есть ряд неоспоримых преимуществ:
экономия бюджета компании
поток кандидатов, причем даже тех, кто по принципиальным со­ображениям не сотрудничает с кадровыми агентствами.
дополнительная реклама фирме [35, с.22].
Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного источника массовой информации, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода объявления, периодичность и частоту рекламы.
Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того, чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантные должности., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии?
Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:
привлечение наиболее подходящих кан­дидатов;
исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансии. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы "обвалом" звонков от явно не подходя­щих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность.
обеспечение достаточного числа обра­щений со стороны потенциальных пре­тендентов на должность.
Если у вас есть возможность планировать потребность в пер­сонале, и вы знаете, какие вакан­сии будут открыты в течение не­скольких месяцев, можно принять участие в ярмарке вакансий. Они устраиваются несколько раз в год студенческими ассоциация­ми. У вас будет возможность не только дать рекламу своей фир­ме (обычно такие мероприятия широко освещаются газетами и телевидением). Три дня напря­женной подготовки до, два бе­зумных дня работы на выставке, еще неделя на то, чтобы разоб­рать и рассортировать все анке­ты, и вы получаете неплохой банк данных молодых, энергичных и талантливых, которым пользуе­тесь по мере необходимости.
В настоящее время все большее число организаций используют так называемую "охоту за головами" для переманивания луч­ших работников из других организаций. Это позволяет существенно повысить эффектив­ность работы на ключевых для организации направлениях, а также сэкономить на обуче­нии и развитии собственного персонала. Од­нако эта форма поиска и привлечения новых работников имеет ряд негативных послед­ствий: снижение мотивации персонала из-за отсутствия у сотрудников организации воз­можностей должностного и профессиональ­ного роста; не всегда высококлассный работ­ник может хорошо вписаться в уже сформи­рованный коллектив и наладить эффективное взаимодействие с другими работниками. Часто "охота за головами" реализуется с нару­шением существующих морально-этических норм и принципов.
Многие руководители, встав перед необходимостью поиска кадров - особенно на ключевые руководящие должности полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании, подобные ООО «Ф№7 «Теплокор», не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Есть разные возможности [35, с.19]:
Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).
Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишек бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений являет­ся довольно сильным стимулом, осо­бенно для молодых, амбициозных, ори­ентированных на развитие работников.
Теплые, дружественные отноше­ния. Небольшие компании могут со­здать совершенно особый климат - кли­мат командной работы (или дух "одной семьи", как говорят американцы), ког­да каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех. Дух взаимопомощи, взаимопод­держки, тесные дружеские взаимоотно­шения могут явиться важным аргумен­том в выборе места работы для потен­циальных кандидатов.
Дополнительные льготы. Если вы не можете предложить высокий уровень оп­латы, продумайте, какие дополнитель­ные льготы может предложить ваша ком­пания, чтобы привлечь высококвалифи­цированных кандидатов. Ими могут быть:
- бесплатное питание
- предоставление автомобиля от компа­нии или денежные компенсации для ра­ботников, использующих личный авто­мобиль
- мобильный телефон
- медицинское страхование за счет компании
Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов [9, с.62]:
1 шаг Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда
2 шаг Принять решение о том, ка­кой уровень оплаты может предложить ваша организация
3 шаг Принять решение о том, ка­кие, дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высоко­квалифицированных специалистов.
4 шаг Выбор наиболее подходящего средства массовой ин­формации для размещения рекламного объявления
5 шаг Составление текста рекламного объявления.
В тексте рекламного объявления должно быть указано:
наименование вакантной должности
требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора)
информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации и др.)
Создание базы данных
Основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появле­ния других вакансий, должна заносится в базу дан­ных. Это позволит сэкономить время работы отдела кадров при подборе нужных кандидатов в будущем.
Основным источником информации для базы данных может служить резюме, в котором указываются лич­ные сведения и основная информация об об­разовании, профессиональном опыте, име­ющихся навыках и достижениях кандидатов. Вторым важ­ным источником информации для базы дан­ных является стандартная форма "Сведения о кандидате".
Следует учитывать, что база данных на специалистов, предлагающих свои услуги, быстро устаревает, так как люди не сидят сложа руки в ожидании появления вакансии в ва­шей организации, а активно ищут и могут най­ти устраивающую их работу в другой органи­зации. Поэтому с базой данных надо посто­янно работать, периодически обновляя ее, добавляя новых кандидатов или удаляя инфор­мацию о тех специалистах, которые на дан­ный момент уже отказываются от рассмотре­ния предлагаемых вакансий.
Сбор предварительной информации о кандидатах
Одной из основных целей этого этапа яв­ляется отсев по формальным характеристи­кам кандидатов, явно не подходящих для име­ющихся вакансий, не отвечающих минималь­ным требованиям вакантной должности. Кро­ме того, предварительная информация о ра­ботнике, собранная с помощью анализа пред­ставленных резюме, предварительного собеседования и стандартной формы "Сведения о кандидате", дает ориентиры для построения итогового интервью с кандидатом. Например, интервьюер может захотеть уточнить причины увольнения кандидата с предыдущего места работы или узнать более подробно о тех или иных направлениях его профессиональной деятельности.
Предварительное собеседование.
Поиск кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного собеседования - обмена информацией между работником кадровой службы (секретарь, инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу) и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы выявить в первом приближении отсутствие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствий требованиям вакантной должности.
Одной из целей предварительного собеседования является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации. Всегда есть опасность "упустить" подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минута знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет последующее поведение, отно­шение и установки работника по отношению к организации.
Предварительное собеседование обычно проводиться до того, как кандидат заполнил стандартную форму "Сведения о кандидате". Обычно это собеседование занимает несколь­ко минут. Оно дает возможность отсеять еще до заполнения стандартной формы неквали­фицированных, незаинтересованных работ­ников, тех людей, которых не устраивают ус­ловия, предлагаемые организацией (режим, график работы, зарплата и т.д.), а также лю­дей, которые производят явно неблагопри­ятное впечатление (низкий культурный уро­вень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.д.).
Сбор и анализ сведений о кандидатах
Следующим этапом процесса отбора явля­ется сбор и изучение информации, представ­ленной кандидатами в резюме и в стандарт­ной форме "Сведения о кандидате". Содер­жание стандартной формы со сведениями о кандидате может существенно различаться в разных организациях.
Общепринятая процедура состоит в при­глашении кандидата в организацию для запол­нения стандартной формы. В ряде случаев кандидатам предлагается написать автобиог­рафию.
Типовой бланк "Сведения о кандидате" со­держит следующие разделы:
Ф.И.О., возраст, семейное положение, домашний адрес
образование
рабочий опыт
предыдущие места работы и причины увольнения
дополнительные сведения (навыки ра­боты с оргтехникой, увлечения в сво­бодное время и др.)
рекомендации (Ф.И.О. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию)
Анализ сведений, указанных в резюме и в стандартной форме, и сопоставление получен­ной информации о кандидате с требованиями к должности позволяет произвести предвари­тельный отсев части претендентов подхо­дящих для работы в организации по формаль­ным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др.).
Требования к содержанию стандартной формы
Стандартная форма, которую заполняет кандидат, должна способствовать решению трех важнейших задач:
1. Она должна помочь ответить на вопрос, отвечает ли кандидат минимальным тре­бованиям, установленным организаци­ей для данной работы.
2. Стандартная форма призвана дать до­полнительные сведения, которые по­зволят подготовиться к проведению ин­тервью с кандидатом.
Стандартная форма является источни­ком биографических данных и информации о профессиональном опыте канди­дата, которые могут быть использова­ны для прогноза его профессиональной успешности, склонности к прогулам, к увольнению после непродолжительно­го периода работы в организации и к проявлению других особенностей пове­дения, способных неблагоприятно от­разиться на рабочих результатах.
Для обеспечения максимальной информативности стандартной формы, в нее должны быть включены пункты, которые:
дают значимую информации о кандида­те
позволяют получить представление о квалификации кандидата
исходят из анализа той работы, для вы­полнения которой отбирается кандидат
предварительно опробованы на степень связи информации, получаемой с их по­мощью, с будущей профессиональной успешностью
позволяют получить информацию, ко­торая необходима для уточнения мето­дов и процедур, используемых в процессе отбора
дают надежную информацию о канди­дате, которая, в случае необходимос­ти, может быть проверена
соответствуют действующему законода­тельству.
3.2.2 Заключение психологического контракта
Контракт между индивидом и организаци­ей называется психологическим, так как он нигде не записывается и не проговаривается. Хотя психологический контракт в большей сво­ей части не декларируется и не фиксируется в официальных документах, он способен ре­ально влиять на поведение работника.
Психологический контракт содержит в себе ожидания и взаимные обязательства сторон по поводу осуществляющихся отношений. В лю­бой момент каждой стороной могут быть от­мечены как реализующиеся, так и не реали­зованные ожидания, при этом каждая сторо­на имеет свой минимально приемлемый уровень их реализации. Если одна из сторон при­ходит к заключению, что реализация ее ожи­даний и потребностей находится ниже мини­мально приемлемого уровня, то она рассмат­ривает это как нарушение контракта, что вы­зывает соответствующие ответные действия (см. табл. 3.1) [35, с.22].
При организации отбора нельзя забывать о той символической функции, которую этот контракт выполняет. Процесс отбора новых работни­ков, кроме всего прочего, призван передать потенциальным кандидатам важную информа­цию об организации. В первую очередь люди стремятся узнать, какие возможности для удовлетворения их важнейших потребностей дает работа в организации.
Деньги - это далеко не единственный фак­тор, определяющий решение индивида при выборе места работы. Следует учитывать еще и ряд других моментов, которые принимает во внимание человек, выбирающий место работы:
1. Возможность удовлетворения при работе в организации широкого круга социальных потребностей, связанных с уважением со стороны ок­ружающих, самооценкой, самоактуали­зацией и др.
2. Имидж организации. Какую репута­цию имеет организация: стабильный бизнес; развивающаяся организация с большими перспективами в будущем; в обществе есть некоторое недоверие к организации, к ее перспективам; орга­низация находится в критическом состо­янии?
3. Стиль управления, характерный для организации. Преобладает ли в органи­зации авторитарный или демократичес­кий подход в работе с персоналом?
4. Доминирующие в организации цен­ности и нормы поведения. Поощря­ются ли творчество, инициатива и взаи­мопомощь, или преобладают подозри­тельность и недоверие к работникам?
Необходимо обеспечить доведение до кан­дидатов реалистичной информации об орга­низации. Реалистичная реклама работы со сто­роны работодателя предупреждает завышен­ные ожидания кандидатов. Это не только про­филактика текучести кадров в будущем, но и конкретный шаг по экономии расходов, свя­занных с обучением работников, склонных оставить данное место работы, столкнувшись с реалиями, о которых они не имели пред­ставления при выборе организации или в от­ношении которых у них были завышенные ожидания. Кроме того, реалистичная рекла­ма работы (организации) позволяет избежать и других негативных последствий, связанных с адаптацией новых работников в организа­ции: снижения удовлетворенности професси­ональным трудом, падения трудовой и испол­нительской дисциплины в виде высокого уров­ня прогулов и невыходов на работу, низкого уровня трудовой морали и деловой этики и др.
В ходе предварительного собеседования с кандидатами представители организации до­носят до них основные сведения об организа­ции, о существующих в ней порядках и тех возможностях, которые открываются перед ее членами.
Для формирования положительного имид­жа организации в глазах ее потенциальных работников большое значение имеет инфор­мация, отраженная на стендах, установлен­ных в месте проведения отбора новых работ­ников, в специальных буклетах и листовках, с которыми может ознакомиться каждый че­ловек, участвующий в процессе отбора.
При подготовке и проведении про­цесса отбора необходимо помнить, что не только организация отбирает работников, наилучшим образом со­ответствующих установленным кри­териям, но и кандидат, участвующий в отборе, также принимает решение о том, насколько привлекательно для него данное место работы.
В процессе отбора следует исключить все, что может произвести неблагоприятное впе­чатление на кандидатов и что может способ­ствовать формированию у них отрицательно­го представления об организации.
При проведении отбора важно создать бла­гоприятную психологическую обстановку, принимая во внимание, что для большинства претендентов это первый контакт с органи­зацией. Кандидаты часто судят об организа­ции по тому, как организован процесс отбо­ра, и их желание работать в организации в значительной степени будет зависеть от того, впечатления, которое сложилось у них при первых контактах с организацией.
Процесс отбора новых работников невоз­можно рассматривать как некоторый набор процедур и методов, ограниченных лишь фор­мальными требованиями, которые предписа­ны соответствующими положениями и инст­рукциями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона пристрастна, предполагая что-то получить в обмен за это участие. И работник, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребно­стей.
Организация нанимает работника потому, что его услуги имеют важное значение для достижения ее целей; точно так же и работ­ник предоставляет свои услуги только тогда, когда это ведет к реализации его собствен­ных потребностей. Среди требований, которые предъявляет организация к работнику, можно выделить следующие:
1. Ежедневное добросовестное выполне­ние порученной работы
2. Лояльность к организации
3. Инициативность и творческое отноше­ние к делу
4. Принятие правил и норм, действующих в организации
5. Эффективная работа
6. Гибкость и желание обучаться и разви­ваться.