Отчет по практике - Розничная торговля

Работа содержит в себе большое количество таблиц, схем, диаграмм.
В завершении работы находится ряд приложений.
Цель данной преддипломной практики – апробация знаний по циклам специальных дисциплин и дисциплин специализации, приобретения профессиональных навыков управления торговой организацией. ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ЧАСТЬ 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АБСОЛЮТ» 5
Тема 1.1. Положение торговой организации на потребительском рынке 5
Тема 1.2. Органы государственного и местного самоуправления в регулировании торгового обслуживания населения 9
РАЗДЕЛ III. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 13
Тема 3.1. Розничные торговые организации: организация и управление их деятельностью 13
Тема 3.2. Товарная политика и формирование конкурентоспособной ассортиментной модели 15
Тема 3.3. Управление товарными запасами в розничной торговой организации 17
Тема 3.4. Оценка эффективности товароснабжения в розничной торговой организации 21
Тема 3.5. Управление продажами в розничной торговой организации 22
Тема 3.6. Управление торгово-технологическим процессом в организации розничной торговли 23
Тема 3.7. Формы и методы активизации продвижения товаров в розничной торговой организации 24
Тема 3.8 Коммуникационная политика в розничной торговой организации 26
ЧАСТЬ 2. УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АБСОЛЮТ» 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 41
ПРИЛОЖЕНИЯ 43

Вопрос мотивации является одним из самых актуальных в современной практике управления персоналом. В наиболее общем понимании мотивация может быть рассмотрена как комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека.
Термином «мотивация» обозначают две группы явлений: индивидуальную систему мотивов и систему действий по побуждению других сделать что-либо.
Тема мотивации персонала (управление по целям, ключевые показатели эффективности (KPI), сбалансированная система показателей) очень популярна. Основная идея такова: следуя определенной тактике, руководитель может мотивировать любого сотрудника. В условиях недостатка хорошего персонала подобную стратегию стали применять повсеместно. В итоге «замотивированных» сотрудников стало невозможно чем-то удивить.
После кризиса вакансий стало меньше, а свободного персонала больше. Это одна их главных причин пересмотра тенденций управления и ................

основные работники
10
58,8
11
61,1
1
110
руководители
2
11,8
2
11,1
100
специалисты
2
11,8
2
11,1
100
Численность ППП всего
17
100
18
100
1
105,9
3
17,6
3
16,7
100
В 2010 году было решено дополнительно принять еще одного продавца, в результате численность возросла до 18 чел. по сравнению с 2009 г. Прирост персонала в процентном соотношении за 2008-2010 гг. составил 5,9%.
Наибольший удельный вес в структуре численности занимают основные работники, причем в динамике он только вырос и составил 61,11%. На долю руководителей и специалистов приходится 11,1% соответственно по каждой категории персонала. Удельный вес МОП в 2010 году составил 16,67%.
Наглядно структура численности работников ООО «Абсолют» представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 - Структура численностиработников ООО «Абсолют»
Анализ укомплектованности, который характеризует полноту соответствия фактически занятых должностей утвержденному их количеству по штатному расписанию, проведем в таблице 9.
Таблица 9 - Анализ укомплектованности ООО «Абсолют» персоналом за 2009- 2010 гг.
Показатели
Планируемая занятость должностей чел.
Фактически занято должностей, чел.
Отклонение, чел.
Коэффициент укомплектованности, %
Генеральный директор
1
1
100
Начальник финансового отдела
1
1
100
Начальник производственного отдела
1
1
100
Начальник отдела маркетинга
1
1
100
Начальник административного отдела
1
1
100
Финансовый менеджер
1
1
100
Менеджер по производству
1
1
100
Главный бухгалтер
1
100
Менеджер по производству
1
100
Менеджер маркетинга
1
100
Административный менеджер
1
100
Бухгалтер
1
10
Технический специалист
5
4
1
80
Офис-менеджер
1
1
100
Итого
18
17
1
94,4
Динамика движения рабочей силы представлена в таблице 10.
Таблица 10 -Движение рабочей силы ООО «Абсолют»
Наименование показателя
Значение показателей по периодам
Отклонение
абсолютное
относительное, %
2009
2010
Коэффициент оборота по приему
0,06
0,11
0,05
183,3
Коэффициент оборота по выбытию
0,06
0,06
100
Коэффициент текучести кадров
0,06
0,11
0,05
183,3
Коэффициент постоянства состава
0,88
0,83
-0,05
94,3
Таким образом, коэффициент текучести кадров составляет в 2010 г. 0,11, а коэффициент постоянства состава 0,83. Уволен был лишь один сотрудник как в 2009, так и в 2010 году, при этом в 2009 году принят на работу взамен уволенного 1 чел., а в 2010 году 2 чел.
В результате рассмотренных выше изменений коэффициент постоянства составил 0,88 и 0,83 соответственно в 2009 и 2010 году.
Об использовании трудовых ресурсов можно судить по данным таблицы 11.
Таблица 11 - Использование трудовых ресурсов в ООО «Абсолют»
Наименование показателя
Значение показателей по периодам
Отклонение
абсолютное
относительное, %
2009
2010
Численность работающих, чел.
17
18
1
105,9
Отработано за год одним работающим
 
 
 
 
дней
250
248
-2
99,2
часов
2000
1984
-16
99,2
Средняя продолжительность рабочего дня, час.
8
8
100
Фонд рабочего времени, час.
34000
35712
1712
105,1
Как видно из таблицы, в динамике наблюдается рост фонда рабочего времени с 34000 до 35712 часов. В 2010 году фактором роста фонда рабочего времени послужил рост численность работников предприятия, в то время количество отработанных за год часов сократилась за счет количества отработанных за год дней. Средняя продолжительность рабочего дня за период составила 8 часов.
Таблица 12 -Анализ производительности труда в ООО «Абсолют»
Наименование показателя
Значение показателей по периодам
Отклонение
абсолютное
относительное, %
2009
2010
Выручка от реализации, тыс. руб.
18600
29510
10910
158,7
Среднесписочная численность ППП, чел.
17
18
1
105,9
в том числе основные работники
10
11
1
110
Среднегодовая выработка, тыс. руб./чел.
 
 
одного работающего
1094
1639
545
149,8
одного рабочего
1860
2683
823
144,4
В динамике наблюдается рост производительности труда работающих, причем, в 2010 году значение показателя превысило уровень 2009года и составило 1639 тыс. руб.
Темп роста производительности труда основного работника совпадает с динамикой производительности одного работающего. В 2010 году наблюдается рост показателя с 1860 до 2683 тыс. руб./чел. Динамика производительности труда иллюстрируется рисунком 7.
Рисунок 7 - Динамика производительности труда работников ООО «Абсолют»
Одной из важнейших задач руководителя предприятия является создание дееспособного коллектива сотрудников. Отбор и оценка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:
назначение на должности квалифицированных работников;
нахождение для каждого из них соответствующей его профессиональным данным сферы трудовой деятельности.
Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие с клиентами, должны обладать коммуникабельностью и умением строить взаимоотношения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и послепродажному сервису качественного продукта они создают необходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.
В ходе оценки процесса отбора и оценки персонала в ООО «Абсолют» были получены следующие результаты.
В целях отбора сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, ООО «Абсолют» использует различные методы, в том числе:
личные контакты руководителя и других сотрудников;
размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров.
Система оценки деятельности сотрудника строится следующим образом:
Сотрудник заполняет лист самооценки и передает его руководителю.
Руководитель заполняет лист оценки на сотрудника, знакомит сотрудника под роспись и передает уполномоченной комиссии для подведения итогов.
Основным негативным моментом такой оценки является предвзятость оценок обеих сторон.
Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.
На исследуемом предприятии развитие персонала включается в деятельность службы управления персонала в лице начальника отдела кадров.
Система развития персонала ООО «Абсолют» состоит из следующих основных элементов: аттестация, обучение и продвижение работников.
Обучение на предприятии сотрудники проходят в учебных заведениях по инициативе работника. Предприятие оформляет учебный отпуск на время сессии.
Внутри организации обучение происходит методом наставничества в период адаптации к новому рабочему месту.
Оценка сотрудников системы кадрового продвижения показала: слабую перспективу на предприятии (42%), возможность перспективы (41%), и перспектив нет (17%), это говорит о том, что на предприятии существует продвижение работников. Однако форма и метод обучения персонала требует доработок.
Существующая система материального стимулирования воспринимается скорее противоречиво. Только 34% сотрудников удовлетворены в целом действующей системой материального стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 8 %, однако почти столько же (38%) оценили ее негативно. Средний балл оценки очень низкий и составляет 2,9 (рис. 8).
Рисунок 8 - Удовлетворенность персонала системой материального стимулирования
Оплата труда и премирование сотрудников компании производится на основании Положения об оплате труда. Мотивационная политика ООО «Абсолют» опирается на систему стимулирования и оплату труда, основанную на градации должностей, стоимости аналогичных позиций на рынке и усилении зависимости размеров доходов сотрудников от важности и интенсивности выполняемых ими работ и полученных результатов.
Для изучения нематериальной мотивации был проведен опрос работников, который определял уровень их лояльности и факторы, которые влияют на принятие ими соответствующих решений.
Выделим демотивирующие факторы:
неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
игнорирование идей и инициативы;
отсутствие чувства причастности к компании;
отсутствие ощущения достижения (не видно результатов, нет личного и профессионального роста);
отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Следует отметить, что данные демотивирующие факторы влияют на текучесть кадров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Объектом исследования являлось торговое предприятие ООО «Абсолют», осуществляющее оптово-розничную торговлю строительными материалами.
Анализ хозяйственной деятельности ООО «Абсолют» показал, что основная проблема предприятия – это отсутствие необходимого уровня платежеспособности в среднесрочном и долгосрочном периоде, а также отсутствие собственных оборотных средств.
Предприятие достаточно стабильно развивается, в динамике наблюдается рост розничного товарооборота. В целом же за период величина розничного товарооборота в действующих ценах выросла на 11,27%, учитывая индекс цен, прирост товарооборота незначительный всего лишь 2,27%.
Валовой доход компании увеличился в 2010 г., темп роста достиг 140,3 %. При этом в стоимостном выражении увеличение валового дохода в сумме по всем товарным группа составило 1140 тыс. руб. Совокупный уровень валового дохода по всем товарным группам достиг в 2010 году 10,9%, что на 1,4% меньше, чем в 2009 году, что является отрицательным фактором в деятельности компании.
Основные средства практически не обновляются. Так, по итогам за 2010 год коэффициент обновления составил 0,005, это максимальное значение показателя по итогам за 2009-2010 гг. Аналогичная ситуация с выбытием основных средств, его значение составило в 2010 году – 0, по итогам за 2009 год – 0,024. Негативным моментом является факт роста коэффициента износа основных средств и соответственно сокращение коэффициента годности. Износ вырос с 55,2 до 60,4%. эффективность использования основных средств предприятия в динамике выросла, о чем свидетельствует рассчитанный показатель фондоотдачи, который составил по итогам за 2010 год 7,33 руб./руб. В 2009 году доходов предприятия хватило только чтобы покрыть расходы, прибыль от продаж по итогам за 2010 год составила 293 тыс. руб. В итоге значение фондорентабельности за 2010 год – 0,99%. В динамике наблюдается снижение показателя фондовооруженности с 238,76 до 223,61 тыс. руб. на человека.
В 2010 году было решено дополнительно принять еще одного продавца, в результате численность возросла до 18 чел. по сравнению с 2009 г. Прирост персонала в процентном соотношении за 2008-2010 гг. составил 5,9%. Наибольший удельный вес в структуре численности занимают основные работники, причем в динамике он только вырос и составил 61,11%. В динамике наблюдается рост фонда рабочего времени с 34000 до 35712 часов. В динамике также наблюдается рост производительности труда работающих, причем, в 2010 году значение показателя превысило уровень 2009года и составило 1639 тыс. руб.
Уровень издержек обращения в обороте компании достаточно высок для предприятия торговли непродовольственными товарами. При этом наиболее расходными статьями в издержках обращения являются «Расходы по оплате труда» (удельный вес 36, 9% в 2009 г. и 38,9% в 2010 г.), «материальные затраты» (удельный вес 19,1 % в 2009 г. и 23,1 % в 2010 г.) и «Прочие затраты» (удельный вес 19,1 % в 2009 г. и 15,8 % в 2010 г.).
В 2008 и 2009 годах деятельность предприятия не была прибыльной или убыточной. Валовой прибыли хватило только на то, чтобы покрыть издержки обращения. В 2010 году предприятием была получена прибыль от продаж в размере 293 тыс. руб. Чистая прибыль после налогообложения составила 234 тыс. руб. Прибыль от продаж увеличилась в отчетном периоде на 293 тыс. руб.
Предприятие относится к третьему типу финансовой устойчивости, т.е. находится на грани банкротства. Это обусловлено тем фактом, что основным источником финансирования запасов предприятия является кредиторская задолженность. Так, оборотные средства предприятия полностью образованы за счет заемных источников.
Исследование системы мотивации, проведенное ООО «Абсолют» позволило выявить, что большинство всех работников предприятия не удовлетворены своей работой. Основные причины неудовлетворенности, которые они называли:
несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;
нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для предприятия;
несовершенство системы вознаграждений;
недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.
Основные недостатки, влияющие на мотивацию:
не фиксируется индивидуальная результативность работников;
отсутствует обратная связь «руководитель – работник» по достигнутым за месяц показателям (работники не знают фактических результатов своей работы и работы службы);
формально не закреплена категоризация специалистов, хотя фактически такая категоризация присутствует: специалисты, младшие специалисты, персонал. Не формализован переход работников из категории в категорию, не определены требования к работникам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие – повышение оклада работникам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и работники не достаточно осведомлены, за что и почему им повышают (или не повышают) оклад.
Сформулируем основные принципы разработки денежного вознаграждения в ООО «Абсолют»: необходимость увязки размера денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов; а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах ООО «Абсолют» для всего персонала.
С целью совершенствования подходов к организации системы оплаты труда на предприятии предлагается разработать социальный пакет. Социальный пакет относится к методам косвенного материального стимулирования.
Стратегия управления мотивацией персонала должна быть направлена на создание внутри ООО «Абсолют» такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Все это способствует развитию, как личности, так и ООО «Абсолют» в целом и улучшению его финансовых результатов.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993). - СПС ГАРАНТ, 2011.
2. Гражданский кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2011.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. – СПС Гарант, 2011.
4. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - СПС ГАРАНТ, 2011.
5. Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда: Учебник. – М.: Юрайт, 2011. – 671с.
6. Бабынина Л.С., Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика труда. Учебник. – М.: Альфа-пресс, 2010. – 124с.
7. Белова Я.В. История мотивации сотрудников в одной компании. // Мотивация и оплата труда. – 2011. - № 2. – С. 138-144.
8. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 148с.
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 378с.
10. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 272с.
11. Иванова С.В., Болдогаев Д.Г. Мотивация и ее загадки. // Мотивация и оплата труда. – 2009. - №11. – С. 14.
12. Карапетян З.Ю. Как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников. // Управление человеческим потенциалом. – 2011. - № 2. – С. 148-154.
13. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 356с.
14. Михайлова Л.Л. Мотивация персонала в свете стратегических задач компании. // Мотивация и оплата труда. – 2011. - № 2. – С. 78-85
15. Михайлова Л.Л. Мотивирующее воздействие организационных целей. // Управление корпоративной культурой. – 2010. - № 3. – С. 162-171.
16. Мишурова И.В., Крюков С.В., Жуков Д.В. Технология кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: МарТ, 2011. – 368с.
17. Панышев К.Ю. Мотивация менеджеров по продажам: теория и практика. // Управление продажами. – 2011. - № 2. – С. 118-128.
18. Патутина Н.А. Организация взаимодействия и мотивация персонала компании. // Мотивация и оплата труда. – 2011. - № 1. – С. 28-42.
19. Рачкова С.Б., Ладная М.А. Мотивация персонала в современных экономических условиях. // Мотивация и оплата труда. – 2010. - № 1. – С. 2-8.
20. Степанцова Е.В. Эффективная система мотивации // Мотивация и оплата труда. – 2009. - №3. – С.24.
21. Туманова О.М. Преданность работодателю как лучшая мотивация: аргументы за и против. // Мотивация и оплата труда. – 2011. - № 1. – С. 12-18.
22. Филина Н. Сущность стимулирования и основные принципы. // Управление персоналом. – 2010. - C.12.
23. Чурюмов Б., Чурюмов С. Система мотивации, стимулирующая развитие управленческого персонала. // Менеджмент сегодня. – 2009. - № 6. – С. 24.
24. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – М.: КноРус, 2011. – 256с.
25. Шлянчак Д.Б. Ошибки в современной практике применения мотивационных схем. // Мотивация и оплата труда. – 2011. - № 1. – С. 18-28.
26. Экономика труда: Учебник. / Под ред. Ю.П. Кокин, П.Э. Шлендер. – М.: Магистр, 2011. – 686с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Бухгалтерский баланс ООО «Абсолют» за 2009 год, тыс. руб.
Актив
Код по-
На начало
На конец отчет-
 
казателя
отчетного года
ного периода
1
2
3
4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
 
 
 
Нематериальные активы
110
Основные средства
120
1508
1243
Незавершенное строительство
130
 
 
Доходные вложения в материальные ценности
135
 
 
Долгосрочные финансовые вложения
140
 
 
Отложенные налоговые активы
145
 
 
Прочие внеоборотные активы
150
 
 
Итого по разделу I
190
1508
1243
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
 
1147
1217
Запасы
210
в том числе:
 
44
37
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
 
животные на выращивании и откорме
 
 
 
затраты в незавершенном производстве
 
 
 
готовая продукция и товары для перепродажи
 
1103
1180
товары отгруженные
 
 
 
расходы будущих периодов
 
 
 
прочие запасы и затраты
 
 
 
Налог на добавленную стоимость по приобретенным
 
48
54
ценностям
220
Дебиторская задолженность (платежи по которой
 
 
 
ожидаются более чем через 12 месяцев после
 
отчетной даты)
230
в том числе покупатели и заказчики
 
 
 
Дебиторская задолженность (платежи по которой
 
 
 
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной
 
даты)
240
в том числе покупатели и заказчики
 
 
 
Краткосрочные финансовые вложения
250
 
 
Денежные средства
260
160
140
Прочие оборотные активы
270
 
 
Итого по разделу II
290
1355
1411
БАЛАНС
300
2863
2654
Пассив
Код по-
На начало
На конец отчет-
 
казателя
отчетного периода
ного периода
1
2
3
4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
 
250
250
Уставный капитал
410
Собственные акции, выкупленные у акционеров
 
 
 
Добавочный капитал
420
900
900
Резервный капитал
430
 
 
в том числе:
 
 
 
резервы, образованные в соответствии
 
с законодательством
 
резервы, образованные в соответствии
 
 
 
с учредительными документами
 
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
470
 
 
Итого по разделу III
490
1150
1150
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
 
860
406
Займы и кредиты
510
Отложенные налоговые обязательства
515
 
 
Прочие долгосрочные обязательства
520
 
 
Итого по разделу IV
590
860
406
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
 
80
80
Займы и кредиты
610
Кредиторская задолженность
620
773
1018
в том числе:
 
675
754
поставщики и подрядчики
 
задолженность перед персоналом организации
 
 
184
задолженность перед государственными
 
 
 
внебюджетными фондами
 
задолженность по налогам и сборам
 
98
80
прочие кредиторы
 
 
 
Задолженность перед участниками (учредителями)