Влияние внешних факторов на выработку стратегии

Работа содержит в себе большое количество таблиц, схем, графиков, диаграмм.
Целью работы является разработка стратегии успешно функционирующей на рынке компании. ...

Введение. 2
Глава 1. Анализ влияния внешних факторов на выработку стратегии. 2
Глава 2. Пять сил Портера. 23
Глава 3. SWOT-анализ. 26
Глава 4. Выявление ключевых компетенций и конкурентных преимуществ. 29
Глава 5. Стратегия компании Blacke & Decker. 32
Список литературы. 33

Для успешного функционирования в конкурентной среде компании должны выстраивать эффективное стратегическое управление, которое ориентировало бы деятельность организации на запросы потребителей, осуществляя гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе.
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что зачастую приводит к невосполнимым потерям.................

300,30
млн.долл. США
5545,30
5153,50
5360,70
3852,50
4012,70
млн.долл. США
1360,60
1404,40
1289,50
1616,90
1637,00
млн.долл. США
2357,00
17058,00
18625,00
13606,00
1243,00
млн.долл. США
14232,00
16324,00
17914,00
5740,00
8011,00
1. Характеристика - Размер рынка
В период 2008 -2012 г.г.Blake & Decker представляет собой мультинациональное предприятие в бизнес портфеле, которого числились:
- производство электромеханических инструментов и аксессуаров к ним для профессионалов и любителей;
- производство электрооборудования для ухода за садом и газоном;
-производство замков и дверной фурнитуры для жилищного строительства в США и для жилищного строительства и коммерческого сектора в некоторых странах Европы;
-производство бытовой техники;
-производство спортивногоинвентаря.
Рис. 1.1. Объем продаж за период 2008-2012 г.г. в млн.шт.
Объем продаж компании Blake & Decker в период 2008-2012 г.г не снижался ниже 3 000 000 штук в год.
Вывод: в связи с тем, что большие рынки особенно привлекательны для крупных компаний из других отраслей в целях диверсификации своей деятельности, а значит увеличение объемов товаров в рыночной нише означает возможность усиления конкурентной борьбы.
2. Характеристика - Темпы роста рынка и стадии жизненного цикла.
Рис. 2.1. Темпы роста рынка электромеханических инструментов и аксессуаров к ним для профессионалов и любителей за период 2008 – 2011 г.г. в %.
Рис. 2.2. Темпы роста рынка электрооборудования для ухода за садом и газоном за период 2008 – 2011 г.г. в %.
Рис. 2.3. Темпы роста рынка замков и дверной фурнитуры и газоном за период 2008 – 2011 г.г. в %.
Рис. 2.4. Темпы роста рынка бытовой техники за период 2008 – 2011 г.г. в %.
Рис. 2.5. Темпы роста рынка спортивного инвентаря за период 2008 – 2011 г.г. в %.
Все рынок Blake & Decker характеризуется насыщенностью и цикличностью. В период с 2008 до середины 2011 г.г. происходил спад на рынках бытовой техники и спортивного инвентаря, конкуренция усиливалась в связи с борьбой за расширение рыночной доли давно функционирующих игроков с использованием различных стратегий маркетингового воздействия на Клиентов.
Вывод: С 2008 г. по 2011 г. конкуренция усилилась и на растущих рынках электромеханических инструментов и аксессуаров к ним для профессионалов и любителей; электрооборудования для ухода за садом и газоном; замков и дверной фурнитуры для жилищного строительства в США и для жилищного строительства и коммерческого сектора в некоторых странах Европы; поэтому конкуренты в профильных направлениях активировали деятельность по усилению марок, появляются модифицированные товары.
3. Характеристика - Число конкурентов и их относительные размеры.
Рис. 3.1. Доли рынка электромеханических инструментов и аксессуаров к ним для профессионалов и любителей компаний-конкурентов Blake & Decker на середину 2011 г. (в %).
Рис. 3.2. Доли рынка электрооборудования для ухода за садом и газоном компаний-конкурентов Blake & Decker на середину 2011 г. (в %).
Рис. 3.3. Доли рынка замков и дверной фурнитуры компаний-конкурентов Blake & Decker на середину 2011 г. (в %).
Рис. 3.4. Доли рынка бытовой техники компаний-конкурентов Blake & Decker на середину 2011 г. (в %).
Рис. 3.5. Доли рынка спортивного инвентаря компаний-конкурентов Blake & Decker на середину 2011 г. (в %).
Вывод: Конкуренция усиливается только на рынке спортивного инвентаря так как существует большой процент компаний среднего размера, существуют разные оценки: от 200 до 500 игроков на глобальном рынке.
В остальных нишах (электромеханических инструментов и аксессуаров к ним для профессионалов и любителей; электрооборудования для ухода за садом и газоном; замков и дверной фурнитуры; производство бытовой техники.) конкуренция ослабевает, так как рыночное пространство поделено между 5-9 крупными игроками с небольшим процентом средних и мелких.
4. Характеристика – Размах конкуренции.
Конкуренция на всех представленных в разделе 3 данной главы рынках является глобальной.
Вывод: В связи с глобальностью рынков конкуренция не только усиливается, но и усложняется в связи с продвижением товаров в разных культурных средах, что ухудшает предсказуемость конкурентной борьбы и подразумевает дополнительные расходы на маркетинг.
5. Характеристика – Высокие/низкие стоимостные барьеры
Стоимостные барьеры для входа в рынки, перечисленные в разделе 3 данной главы являются высокими. Так как требуют:
-больших инвестиций;
- наличие эффекта кривой опыта; сильной торговой марки;
-дополнительного капитала на продвижение новой марки;
- доступа к сложной технологии;
-независимости по уровню затрат от объема производства.
Вывод: Конкуренция усиливается, но при этом является предсказуемой.
6. Характеристика – Масштабы производства/сбыта.
Рис. 6.1. Масштаб рынка электромеханических инструментов и аксессуаров к ним для профессионалов и любителей в период с 2008 г. по середину 2011 г. (в млн.шт.).
Рис. 6.2. Масштаб рынка электрооборудования для ухода за садом и газоном на в период с 2008 г. по середину 2011 г. (в млн.шт.).
Рис. 6.3. Масштаб рынка замков и дверной фурнитуры в период с 2008 г. по середину 2011 г. (в млн.шт.).
Рис. 6.4. Масштаб рынка бытовой техники в период с 2008 г. по середину 2011 г. (в млн.шт.).
Рис. 6.5. Масштаб рынка спортивного инвентаря в период с 2008 г. по середину 2011 г. (в млн.шт.).
Конкуренция усиливается в связи с ростом рынка и объемов сбыта на среди крупных компаний на таких рынках как производство электромеханических инструментов и аксессуаров к ним для профессионалов и любителей; производство электрооборудования для ухода за садом и газоном; производство замков и дверной фурнитуры. Многие мелкие компании вынуждены покидать данные ниши.
Состояние конкуренции на рынках производство бытовой техники;
производство спортивного инвентаря мы не рассматриваем в данном контексте в связи с их продажей.
7. Характеристика - Распространенность интеграции/
Blake & Decker ориентирована на процесс создания вертикально интегрированных компаний , включающих более одной стадии производства конечной продукции.
При чем это вид обратной вертикальной интеграция направленый на рост фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
Степень вертикальной интеграции Blake & Decker над интегрированными фирмами 100 процентная.
Вывод: Конкуренция ослабевает. Так как реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебаний цен на комплектующие и запасы поставщиков.
8. Характеристика - Темпы технологических изменений
Темпы технологических изменений производства, связанные с изменением системы управления, организации бизнес-процессов, управления качества и мотивации персонала отражены на графике:
Рис. 8.1. Темпы технологических изменений различных производственных подразделений Blake & Decker за период 2008 -2011 г.г. (в %).
Темпы технологических изменений товаров связанных с их модификацией и методом продвижения к конечному потребителю изображены на графике ниже:
Рис. 8.2. Темпы технологических изменений товаров Blake & Decker за период 2008 -2011 г.г. (в %).
Темпы изменения услуг компании, связанных с гарантийным и послегарантийным обслуживанием, доставкой, консультированием в торговых точках представлены на графике ниже:
Примечание – обычно технологические изменения в одной из организаций приводят к общим изменениям технологий во всей рыночной нише – это приводит к усилению конкурентной борьбы.
Вывод: Спад наблюдается только в непрофильных производствах, предназначенных на продажу, а в целом по бизнес-портфелю организации конкуренция усиливается, усовершенствование организационных процессов у одного игрока приводит к необходимости изменений у конкурентов для удержания рыночной доли.
9. Характеристика - Степень дифференциации продукта/услуги конкурирующих организаций.
Blake & Decker является высоко дифференцированной по продукту компанией занимая несколько несвязанных между собой ниш.
В условиях дифференциации продуктов повышаются издержки производства. Теряется такое конкурентное преимущество, как ведение ценовой конкуренции, возможной при стандартном продукте указывает на возможность.
По мнению автора именно эта причина послужила решению продать непрофильные активы (производство бытовой техники и спортивных товаров) в 2011 г.
Вывод: Из- за вышеперечисленных причин конкуренция усиливается.
10. Характеристика - Использование/отсутствие использования мощностей.
Политика компании направлена на максимальное использование мощностей.
Рассмотрим динамику двух важнейших показателей использования мощностей:
1) величины коэффициента использования мощности (К им.), как отношение производственной программы (ПП) к производственной мощности (ПМ).
2) Коэффициент загрузки оборудования (Кз), как отношение трудоёмкости производственной программы (S Т) к плановому фонду времени работы всего оборудования ( Фп * К ).
Рис. 10.1. Динамика величины коэффициента использования мощности (К им.) за период 2008-2011 г.г. (в %).
Рис. 10.2. Динамика величины коэффициента загрузки оборудования (Кз)за период 2008-2011 г.г. (в %).
Данные показатели, характеризующие использование мощностей показывают динамику падения в 2009 -2011 г.г. в связи с объявлением производств бытовой техники и спортивных товаров нерентабельными и выставлением их на продажу.
Вывод: Конкуренция ослабевает, о чем свидетельствует рост показателей использования мощностей и коррелирующего с ними показателя спроса.
11. Характеристика - Рентабельность организации.
Таблица 11.1
Показатели рентабельности организации.
Год
2008
2009
2010
2011
2012
Рентабельность чистых продаж
0,09
0,07
0,10
-0,10
0,12
Рентабельность собственного капитала (RONA)
0,08
0,07
0,09
-0,12
0,13
Рентабельность активов (ROTA)
0,04
0,04
0,04
-0,20
0,07
Рентабельность текущих активов (ROCA)