Удосконалення системи винагородження персоналу

Проведений аналіз показників ефективності діяльності малого підприємства сервісної сфери. Проаналізовано систему винагородження персоналу на підприємстві. Запропонована нова модель удосконалення системи винагородження персоналу, на базі якої побудований проект. Проведена оптимізація проектних заходів. ...

ВСТУП

РОЗДІЛ 1 ДОСЛІДЖЕННЯ ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНИХ ОСНОВ ВИНАГОРОДЖЕННЯ ПЕРСОНАЛУ НА ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ СЕРВІСНОЇ ГАЛУЗІ
1.1 Нормативно-правове підґрунтя винагородження персоналу на вітчизняних підприємствах сервісної галузі
1.2 Моніторинг сучасних підходів, методів і способів винагородження персоналу
1.3 Оцінка ефективності систем стимулювання персоналу у вітчизняній практиці
1.4 Аналіз та адаптація закордонного досвіду побудови системи винагороди персоналу
Висновки до розділу 1

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ЧИННОЇ СИСТЕМИ ВИНАГОРОДИ ПЕРСОНАЛУ (на прикладі підприємства КП «Калина»)
2.1 Характеристика підприємства КП «Калина»
2.2 Діагностика основних соціально-трудових показників діяльності підприємства
2.3 Оцінка ефективності системи управління персоналом підприємства
2.4 SWOT-аналіз чинної системи винагороди персоналу підприємства
Висновки до розділу 2

РОЗДІЛ 3 ПРОЕКТ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ВИНАГОРОДИ ПЕРСОНАЛУ (на прикладі підприємства КП «Калина»)
3.1 Зміст проектних заходів
3.2 Економічне обґрунтування доцільності проекту удосконалення системи винагородження персоналу на підприємстві
3.3 Оптимізація проектних заходів в системі «Витрати-Час»
Висновки до розділу 3

Розділ 4 ОХОРОНА ПРАЦІ
4.1 Нормативно-правове забезпечення охорони праці
4.2 Рекомендації щодо покращення системи охорони праці на підприємстві КП «Калина»
Висновки до розділу 4
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТКИ

Перехід до ринкової економіки вимагає від підприємств підвищення ефективності виробництва, конкурентоздатності продукції і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, подолання безгосподарності, активізації підприємництва.
Винагородження займає одне з центральних місць в системі підвищення продуктивності праці на підприємстві. В умовах переходу України до ринкової економіки відбуваються значні зміни в організації винагородження персоналу.
Для формування належного ставлення до праці необхідно створювати такі умови, щоб персонал сприймав свою працю як свідому діяльність, що є джерелом самовдосконалення, основою професійного та службового зростання. Система винагородження повинна розвивати почуття належності до конкретної організації. Відповідне ставлення до праці та свідома поведінка визначаються системою цінностей працівника, умовами праці й застосовуваними стимулами

а) днів
б) годин (4а*5)
251
2008
250
2000
251
2008
+1
+8
5. Середня тривалість робочого дня, год.
8
8
8
––
––
6. Номінальний фонд робочого часу, год. (4б*3)
102408
102000
100400
-2008
-1600
7. Неявки на роботу, усього
а) днів
б) годин
593
4744
510
4080
550
4400
-43
-344
+40
+320
У т. ч.:
––
––
––
––
––
з дозволу адміністрації, днів
204
179
128
-76
-51
за хворобою
389
331
422
+33
+91
8. Надурочно відпрацьований час, год.
663
405
686
+23
+281
9. Реальний фонд робочого часу, год. (6-7б+8)
98327
98325
96686
-1641
-1639
Таким чином, у 2014 році реальний фонд робочого часу зменшився відносно 2012 на 1641 години, та на 1639 години відносно 2013. Подібне скорочення фонду робочого часу пов’язане із звільненням одного працівника, діяльність якого ніяким чином не впливала на результативність підприємства, тому є повністю виправданим.
Розглянемо основні економічні показники господарської діяльності КП «Калина» для оцінки економічної ефективності діяльності підприємства (таблиця 2.7).
Таблиця 2.7 – Основні економічні показники
господарської діяльності КП «Калина»
Показники
Роки
Відхилення 2014 до 2013
2013
2014
+,-
%
1
2
3
5
6
1.Обсяги господарської діяльності (валова продукція), тис. грн.
13260
11040
-2220
-16,74
2.Чистий дохід (виручка), тис. грн.
13260
11040
-2220
-16,74
3.Валовий прибуток, тис. грн.
820
770
-50
-6,1
4.Чистий прибуток, тис. грн.
160
220
60
37,5
5.Середньообл. чисельність працівників, чол.
51
50
-1
-2
6.Середньорічна вартість (тис. грн.):
· необоротних активів
· оборотних активів
391
2510
602
2268
+211
-242
+54
+9,7
7.Фондовіддача, грн.
4,6
3,9
-0,7
-15,2
8. Коефіцієнт оборотності оборотних активів
5,28
4,87
-0,41
-7,8
9.Результативність праці, тис. грн.
260
220,8
-39,2
-15,1
10. Рентабельність господарської діяльності
0,012
0,02
0,008
66,7
Розрахуємо коефіцієнт оборотності оборотних активів:
Кооа=Q/ОА, (2.11)
де Q – обсяги господарської діяльності;
ОА – оборотні активи.
Кооа2013=13260/2510=5,28
Кооа2014=11040/2268=4,87
Фондовіддача:
ФВ = Q/Ф, (2.12)
де Ф – вартість основних фондів підприємства.
ФВ2013= 13260/(391+2510)= 4,6 (грн.)
ФВ2014 = 11040/(602+2268)= 3,9 (грн.)
Результативність діяльності організації на 1 працівника (індекс):
Рез= Q/Ч, (2.13)
де Ч – чисельність працівників підприємства.
Рез 2013=13260/51=260 тис. грн.
Рез 2014=11040/50=220,8 тис. грн.
Коефіцієнт рентабельності:
Кр = ЧП/Q, (2.14)
де ЧП – чистий прибуток підприємства.
Кр2013=160/13260=0,012
Кр2014=220/11040=0,02
За результатами проведених розрахунків можна зробити висновок, що діяльність в цілому є прибутковою та рентабельною. У порівнянні з 2013 роком рентабельність зросла на 66,7%.
Зменшення коефіцієнту оборотності оборотних активів на 7,8% є негативним фактором у діяльності підприємства.
Результативність діяльності підприємства на одного працівника впала порівняно із попередній періодом, причиною чого став різкий спад доходів підприємства (у зв’язку із кризовими явищами), але при цьому прибуток зріс порівняно із попереднім періодом (на 37,5%). Зважаючи на те, що головною метою діяльності підприємства є отримання максимального прибутку, 2014 рік можна вважати більш успішним для підприємства ніж 2013.
2.3 Оцінка ефективності системи управління персоналом підприємства
Управління персоналом – багатогранний і виключно складний процес, який характеризується своїми специфічними особливостями і закономірностями. Управлінню персоналу властива системність і завершеність на основі комплексного вирішення проблем, їх відтворення. Системний підхід передбачає врахування взаємозв'язків між окремими аспектами проблеми для досягнення кінцевих цілей, визначення шляхів їх вирішення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію системи [38].
Система управління – це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети [39].
При всій різноманітності організацій, які є в сучасному суспільстві і видів діяльності, якими вони займаються, в роботі з людськими ресурсами вирішують одні і ті самі завдання, незалежно від їх специфіки.
По-перше, кожна організація залучає потрібну кількість працівників. Способи підбору залежать від характеру і умов роботи організації.
По-друге, всі без винятку проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити завдання і привести їх навички і уміння відповідно до вимог завдання.
По-третє, організації здійснюють оцінку результатів діяльності кожного працівника. Форми оцінки є різноманітними, як і типи організацій.
І нарешті, кожна організація тією чи іншою мірою винагороджує своїх працівників, тобто компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони витрачають для досягнення поставлених цілей [40].
У КП «Калина» діяльність із управління персоналом виконується відділом бухгалтерії. Відповідно у розрізі системи управління персоналом відділ бухгалтерії на підприємстві виконує наступні функції:
складання розпорядчих документів за особовим складом;
організація документообігу, що забезпечує оперативний контроль за рухом та виконанням доручень керівництва в роботі з кадрами;
організація контролю за виконанням наказів по кадрах;
облік особового складу при прийнятті, переведенні та звільненні працівників;
облік і реєстрація документів по кадрах;
облік заохочень та дисциплінарних стягнень;
облік надання відпусток;
облік змін, що стосуються особи працівника;
облік стану підготовки, перепідготовки та атестації кадрів;
оформлення, ведення та облік трудових книжок;
оформлення документів про призначення пенсій;
підготовка документів для державної статистичної звітності;
підготовка документів для звітності, яка подається в державну службу зайнятості;
підготовка документів до архівного зберігання.
Відбір кандидатів на будь-яку посаду у організації «Калина» здійснюється у наступні етапи (рисунок 2.2):
Рисунок 2.2 – Етапи процесу відбору персоналу на КП «Калина»
Співбесіду з кандидатами проводить заступник директора. Крім цього, саме він визначає хто із кандидатів буде обраний на посаду. Усі інші зазначені етапи виконує відділ бухгалтерії.
Важливим напрямом кадрової роботи в організації при залученні персоналу є управління адаптацією.
Адаптація – це процес пристосування або зміни власної поведінки працівника до нових професійних, соціальних або економічних умов праці в організації [41].
Процес адаптації в організації включає такі етапи:
1. Оцінка рівня підготовленості новачка.
2. Орієнтування в організації.
3. Пояснення завдань і вимог до роботи.
4. Введення у робочу групу.
Проте конкретної моделі в процесі адаптації на підприємстві не існує. Висновок щодо етапів процесу адаптації зроблені на основі спостережень головного бухгалтера підприємства та жодним чином не зафіксовані документально. Тому вказані етапи можуть мінятися в послідовності, а оцінка рівня підготовленості нового робітника відбувається безпосередньо у процесі роботи. Звичайно, слід було б упорядкувати модель адаптації нових працівників. Проте причиною такої необачності з боку керівництва підприємства можна вважати дуже низьку плинність працівників категорії спеціалістів та керівників. Склад персоналу організації дуже стабільний.
Ефективність функціонування комплексної системи управління персоналом підприємства правомірно розглядати як частину ефективності діяльності підприємства в цілому. Однак у даний час немає єдиного підходу до оцінки такої ефективності. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності працівників тісно пов'язаний і з виробничим процесом, і з його кінцевими результатами, і з соціальним розвитком підприємства. Відповідно, методика оцінки заснована на виборі критеріїв ефективності роботи організаційної, економічної і соціальної підсистем комплексної системи. У якості таких критеріїв можуть виступати цілі цих підсистем [42].
Задача оцінки ефективності управління персоналом підприємства полягає у визначенні:
1. економічної ефективності (характеризує досягнення цілей діяльності підприємства за рахунок кращого використання трудового потенціалу);
Критерії оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства повинні відображати результативність живої праці або трудової діяльності працівників.
2. соціальної ефективності (виражає виконання очікувань і задоволення потреб і інтересів працівників підприємства);
Соціальна ефективність управління персоналом підприємства в значній мірі визначається організацією і мотивацією праці, станом соціально-психологічного клімату в трудовому колективі, тобто більше залежить від форм і методів роботи з кожним працівником.
3. організаційної ефективності (оцінює цілісність і організаційну оформленість підприємства) [41].
Даний підхід заснований на тому, що працівники підприємства виступають сукупним суспільним працівником, що безпосередньо впливає на хід його діяльності. Тому кінцеві результати такої діяльності і повинні виступати критеріями оцінки організаційної ефективності управління персоналом.
Як видно, склад показників всебічно відображає ефективність управління персоналом підприємства в економічному, соціальному і організаційному аспектах. При цьому для визначення деяких з них потрібно зібрати додаткову оперативну інформацію на основі конкретних соціологічних досліджень. У підприємствах з низьким рівнем механізації і автоматизації праці, а також у малих підприємствах переважає підхід до працівника як до виробничого ресурсу без розуміння значимості соціального менеджменту, що ускладнює впровадження прогресивних методик і використання соціальних резервів [43].
Кількісна оцінка економічної ефективності управління персоналом підприємства передбачає визначення витрат, необхідних для реалізації кадрової політики підприємства (рисунок 2.3).
Рисунок 2.3 – Трудові витрати підприємства КП «Калина»
Показники для оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства:
1. Співвідношення витрат, необхідних для забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, і результатів, отриманих від їхньої діяльності.
2. Відношення бюджету підрозділу підприємства до чисельності персоналу цього підрозділу.
3. Вартісна оцінка розходжень у результативності праці (визначається різницею оцінок результатів праці кращих і середніх працівників, що виконують однакову роботу) [40].
Дані показники орієнтують працівників на виконання планових завдань, раціональне використання робочого часу, поліпшення трудової і виконавської дисципліни і, в основному, спрямовані на удосконалення організації праці.
Крім того, у ринковій економіці важливе значення мають такі економічні показники, як:
прибуток;
результативність праці;
обсяг господарської діяльності;
рентабельність;
продуктивність праці працівників;
співвідношення темпів росту продуктивності праці працівників з темпами росту середньої заробітної плати;
фонд оплати праці і зарплатоємність;
витрати на керівництво.
Система матеріального винагородження персоналу на підприємстві «Калина» представлена посадовими окладами та деякими преміями, які в носять постійний характер (на честь свят). Розмір таких премій визначаються керівником підприємства в залежності від поточних фінансових можливостей підприємства, максимальний їх розмір може скласти 30% від окладу. Крім того, кожен робітник має щорічну основну відпустку, яка складає 28 календарних днів та оплачується згідно із місячним посадовим окладом.
Розрахуємо річний фонд оплати праці за наданими в таблиці 2.5 даними:
ФОП=(Оі*Чі*М), (2.15)
де Оі – оклад за посадою;
Чі – чисельність працівників даної посади;
М – кількість місяців у році.
ФОП2014 = 5050*1*12+2800*1*12+2800*1*12+3000*1*12+2500*1*12+ 1600*1* *12+1600*4*12+1600*39*12+10000*1*12=1158,6 тис. грн.
Тоді середня місячна заробітна плата по підприємству буде дорівнювати:
ЗПсер = (ФОП/ЧП)/М, (2.15)
де ФОП – фонд оплати праці на підприємстві за рік;
М –чисельність персоналу підприємства.
ЗПсер2014 = (1158600/50)/12=1931 грн.
Враховуючи те, що середня заробітна плата по діючим на підприємстві посадам у розрізі Дніпропетровської області складає 4720 гривень, а на підприємстві 1931 гривню, робимо висновок, що заробітна плата не відповідає вимогам сьогодення. Але зважаючи на сумнівність офіційної статистики та її невідповідність реальним можливостям вітчизняних підприємств, треба зазначити, що криза в Україні сильно обмежила можливості вітчизняних організацій, а тому рівень середньої заробітної плати у 1931 гривень є хоч і недостатнім, але задовільним. Крім того, заробітна плата за всіма посадами вища за мінімальну в Україні (1218 грн.).
Розглянемо методику розрахунку ефективності витрат на персонал, запропоновану Крамаренко В.І. [44].
Єдність економічної і соціальної ефективності роботи з персоналом визнається усіма фахівцями. Наслідком цього є існування двох основних напрямків розрахунку ефективності витрат на персонал. По-перше, це загальна ефективність витрат, тобто відносна величина ефекту, який вони приносять. По-друге, це порівняльна ефективність витрат, визначати яку необхідно під час прийняття рішень, пов'язаних з різними варіантами технічних удосконалень, що внесені у процес праці і змінюють чисельність, склад, структуру та рівень оплати працівників, а отже, і самі витрати. Так, загальна ефективність витрат на персонал (Ев) (у відсотках) визначається як відношення результату діяльності за період (Рд) до відповідних витрат (В) [44].
Формула ефективності витрат:
Ев = Рд/В, (2.16)
де Рд – результату діяльності за певний період;
В – відповідні витрати за певний період.
Як результат діяльності можна при цьому розглядати: обсяг виготовленої продукції (реалізованих товарів), прибуток, а як витрати – фактичний фонд заробітної плати або суму прямих виплат персоналу, відрахувань у централізовані фонди витрати на соціальні заходи. Ці показники доцільно аналізувати в динаміці за ряд років (таблиця 2.8).
Таблиця 2.8 – Ефективність трудових витрат на КП «Калина»
Показники
2012
2013
2014
Відхилення (+;-)
від 2012
від 2013
Валовий дохід, тис. грн.
12565
13260
11040
-1525
-2220
Чистий прибуток, тис. грн.
245
160
220
-25
60
Витрати на персонал, тис. грн.
1069,4
1182,8
1158,6
+89,2
-24,2
Ефективність витрат відносно валового доходу, грн. на 1 грн.
11,75
11,21
9,52
-2,23
-1,69
Ефективність витрат відносно чистого прибутку, коп. на 1 грн.
0,23
0,14
0,19
-0,04
0,05
Відносно отриманих результатів можна зазначити, що найважливішим показником в даному випадку є ефективність витрат відносно чистого прибутку, бо основним завданням будь-якого підприємства є отримання максимального прибутку.
Таким чином, не дивлячись на те, що дохід у 2013 році більший за аналогічний показник 2014, прибуток підприємства зріс, а ефективність трудових витрат на 1 гривню відносно прибутку збільшилась на 5 копійок. Безумовно зростання ефективності трудових витрат є позитивним фактором.
Якщо ж порівняти показники 2014 із показниками 2012 можна зазначити, що дохід та чистий прибуток підприємства впали, а ефективність трудових витрат на 1 гривню зменшилась на 4 копійки. Зменшення ефективності трудових витрат пов’язані із значними кризовими явищами в економіці країни.
Показники для оцінки соціальної ефективності управління персоналом підприємства:
1. Стан морально-психологічного клімату в трудовому колективі. Це дуже важливий соціальний показник, що дозволяє судити про мотивацію, потреби і конфліктність в трудовому колективі.
2. Показники, що характеризують вплив соціальних програм на результативність діяльності працівників і підприємства в цілому (підвищення продуктивності праці, поліпшення якості товарів, економія ресурсів).
3. Ступінь задоволеності персоналу роботою (оцінюється на основі аналізу думок і реакції працівників на кадрову політику підприємства і її окремі напрямки).
Такі думки виявляються за допомогою обстеження шляхом анкетування або інтерв’ювання. Обстеження можуть охоплювати велике коло питань: загальну задоволеність роботою; задоволеність конкурентноздатністю робочої сили; організацією праці; її продуктивністю і оплатою і т.д.
4. Середні витрати на кадрові заходи у розрахунку на одного працівника визначаються за формулою (2.17):
(2.17)
Очевидно, що склад показників повинен бути змінним, він повинен уточнюватися і доповнюватися в умовах динамічного розвитку підприємства.
На взаємини і поведінку людей в трудовому колективі КП «Калина» впливають три комплексні взаємопов'язані чинники:
1. запропоновані і звичні для даного виду підприємницької діяльності шаблони ділової поведінки;
2. емоції і почуття, що виникають у міжособистісних контактах;
3. знання людей про умови праці і самих себе.
На рівні неформальної структури чільну роль мають чинники, пов'язані з психічним станом учасників, динамікою і рівнем їх працездатності, суб'єктивним відчуттям втоми або творчого підйому.
Робоча група КП «Калина» складається з 50 осіб. Більшість працівників пропрацювали на підприємстві не менше 2-х років. За час спільної роботи в колективі вже склалися міжособистісні відносини, культура поведінки і т.д.
Для вивчення та аналізу морально-психологічного клімату у колективі підприємства мною використовувалися такі методи збору інформації: спостереження, індивідуальне опитування у вигляді інтерв’ю кожного працівника, тестування.
Одним з факторів, що впливають на морально-психологічний, є психологічна сумісність людей. Психологічну сумісність можна визначити як взаємне прийняття партнерів по спільній діяльності, що ґрунтується на оптимальному поєднанні їх індивідуально-психологічних характеристик. До числа факторів, що обумовлюють сумісність підприємства, відносять високу ступінь однорідності групи за такими ознаками як стать, вік, освіта, рівень кваліфікації. Персонал колективного підприємства «Калина» складають: п’ять чоловіків та 45 жінок. Увесь персонал, який відноситься до категорії спеціалісти та керівники, має вищу професійну освіту. Найбільше значення для аналізу представляє спільність ціннісних орієнтацій кожного працівника організації, яка, значною мірою визначається ними незалежно один від одного при самостійному виборі місця роботи, навчання і т.д. Тому особливе значення для забезпечення психологічної сумісності набуває врахування стильових характеристик, зокрема особливості їх комунікативної поведінки. Оцінка цієї якості була проведена за допомогою спеціальної психодіагностичної методики (таблиця 2.9).
В опитуванні брали участь 11 членів колективу підприємства, вибірка включала у себе персонал усіх категорій.
У результаті опитування кожного працівника, середній бал групи 9 балів, це говорить про те, що колектив характеризується нормальним ступенем комунікабельності, товариськості, терплячістю до інших, готовністю до співпраці.
Таблиця 2.9 – Результати анкетування щодо оцінки психологічних особливостей працівників організації
Питання
Набраний бал
№ учасника
№ 1
№ 2
№ 3
№ 4
№ 5
№ 6
№ 7
№ 8
№ 9
№ 10
№ 11
1. Вас очікує ділова зустріч. Вибиває вас її очікування з колії?
1
1
1
1
2. Ви не відкладаєте візит до лікаря до тих пір, поки стане вже несила терпіти?
2
2
1
2
2
2
2
1
1
1
2
3. Чи викликає у вас сум'яття або незадоволення доручення виступити з доповіддю, повідомленням, інформацією на будь-якому нараді, зборах або тому подібному заході?
1
1
1
1
4. Вам пропонують виїхати у відрядження в місто, де ви ніколи не бували. Прикладіть ви максимум зусиль, щоб уникнути цього відрядження?
1
2
1
5. Чи любите ви ділитися своїми переживаннями з ким би то не було?
2
1
2
1
2
6. Дратуєтеся ви, якщо незнайома людина на вулиці звернеться до вас з проханням показати дорогу, назвати час, відповісти на яке-небудь питання?
1
1
7. Чи вірите ви, що існує проблема «батьків і дітей» і, що людям різних поколінь важко розуміти один одного?
1
1
2
1
2
2
2
2
1
2
8. Посоромитеся ви нагадати знайомому, що він забув повернути вам гроші, які зайняв кілька місяців тому?
2
2
1
1
2
2
9. У ресторані або їдальні вам подали явно недоброякісне блюдо. Чи промовчите ви у цьому випадку?
10. Опинившись сам на сам з незнайомою людиною, ви не вступите з ним у бесіду і будете перейматися, якщо першим заговорить він. Чи так це?
11. Вас приводить в жах будь-яка довга черга, де б вона не була (у магазині, бібліотеці, касі). Чи відмовитеся ви від свого наміру, ніж стати в хвіст і нудитися в очікуванні?
1
1
1
1
2
1
1
1
2
12. Чи боїтеся ви брати участь у будь-якій комісії з розгляду конфліктних ситуацій?
1
1
1
2
13. У вас є власні, суто індивідуальні критерії оцінки творів літератури, мистецтва, культури і ніяких «чужих» думок на цей рахунок ви не приймаєте. Це так?