Система управления медицинским учреждением

Работа содержит в себе большое количество таблиц, диаграмм, рисунков.
В завершении работы находится ряд приложений. ...

Введение
1. Характеристика городской клинической больницы
2. Целевые ориентиры
3. Взаимодействие организации с внешней средой
4. Функции организации
5. Организационная структура управления
6. Организационные управленческие процессы
7. Организационная культура
8. Организационные изменения и развитие
9. Диагностика проблем
10. Проектные предложения
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2

Вопросы менеджмента в здравоохранении стали приобретать все большую активность в последнее десятилетие, что связано с новой ориентацией экономики нашей страны на развитие рынка и рыночных отношений. Это потребовало децентрализации государственной власти на уровне территорий и реформы управления отраслей, в том числе и здравоохранения.
Политические, социальные, экономические, психологические, информационные факторы, действующие в стране, изменяют содержание работы руководителя любого уровня, выдвигают новые задачи, содержание, методы, стиль управления. Элементы управления используются каждым человеком при осуществлении им любой деятельности. Человек ставит перед собой цели и задачи, составляет личные планы, организует их выполнение, контролирует свою работу и вносит необходимые изменения, п ринимает решения. Однако во всей полноте управленческая деятельность проявляется при совместном выполнении какой-либо работы группой людей.
На основе изучения практики управления медицинскими учреждениями ..........

Осуществляется только оперативное планирование, а текущее и перспективное планирование не производится.
Заместитель главного врача по мед. Части, зам. Главного врача по экономическим вопросам
2.
Организация
Организация процессы слаженной работы больницы
Главный врач
Обеспечение ритмичной работы.
Охрана труда и техника безопасности.
Заместитель главного врача по гражданской обороне
3.
Координация
Координирует взаимодействия подчиненных ему подразделений.
Главный врач
Зав. отделениями
4.
Учет и контроль
Контроль выполнения сотрудниками Городской клинической больнице правил внутреннего распорядка и графиков работы
Главный врач
Бухгалтерский учет, финансовая деятельность, взаимоотношения с бюджетом.
Главный бухгалтер
Контроль выполнения медико-экономических стандартов оказания медицинской помощи, реализацией моделей конечных результатов, проведением экспертизы временной нетрудоспособности
Заместитель главного врача по мед. части
5.
Снабженческая деятельность
Обеспечение материалами и оборудованием
Главный врач
Заведующий хозяйством
Учет и хранение материальных ценностей
Главный бухгалтер
6.
Управление вспомогательными службами
Обеспечение организации ремонтного, энергетического и складского обслуживания.
Заведующий хозяйством
7.
Управление кадрами
Подбор и расстановка кадров
Главный врач
Зам. главного врача
Начальник отдела кадров
Успешное принятие управленческого решения невозможно в условиях информационного вакуума.
5.Организационная структура управления
Описание системы управления городской клинической больницы , начнем с рассмотрения институционального аспекта управления, а именно, с прояснения ситуации «кто» и «кем» управляет.
Изначально нужно понимать, что, несмотря на юридическую самостоятельность подразделения, фактически руководство Городской клинической больницей в принятии стратегических управленческих решений такой самостоятельности не имеет. Нельзя не учитывать тот факт, что генеральное руководство осуществляет Департамент здравоохранения города Москвы. Это обстоятельство, несомненно, влияет на описание механизма управления рассматриваемой организацией с точки зрения институционального анализа.
Итак, иерархия управления в нашем случае будет иметь следующий вид (см. рис. 2.).
Рисунок 2. - Структура городской клинической больницы
Городской клинической больницы на правах единоначалия руководит главный врач. На должность главного врача назначаются наиболее квалифицированные врачи, имеющие организаторские способности и навыки. Главный врач назначается органом здравоохранения, в ведении которого находится отделения.
Заместитель главного врача по медицинской части отвечает за всю медицинскую деятельность Городской клинической больницы .
Прямым помощником заместителя главного врача по медицинской части является главная (старшая), медицинская сестра, которая организует и контролирует работу среднего медицинского персонала, выполнение им своих функциональных обязанностей.
Как видно из вышеописанного в организации управления предприятием особенно сильны вертикальные связи между целями управления, горизонтальные связи наблюдаются только между руководителями подразделений администрации Городской клинической больницы .
- высший уровень управления - средний уровень управления
- низший уровень управления - управляемые исполнители
Рисунок 3 – Система управления в Городской клинической больнице
Для Городской клинической больницы характерна линейно-функциональная система управления, когда отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются:
несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей;
формируются нерациональные информационные потоки;
чрезмерно централизуются оперативное управление производством;
не учитывается специфика работы различных подразделений;
отсутствуют необходимые нормативные и регламентирующие документы.
Приведенный состав функций позволяет на основе процессного подхода пост­роить модель управления Городской клинической больницы и показать на ней процесс управления как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.
6. Организационные управленческие процессы
Анализ принятия решений в управлении персоналом в ГКБ позволяет сделать вывод о том, что в основном кадровые решения принимает начальник отдела кадров и специалист по кадрам. При этом в основном решения в управлении персоналом включают планирование качественной и количественной потребности в персонале; сбор и анализ информации о пер­сонале; оценку и отбор персонала; определение содержания труда (разработка долж­ностных инструкций); оценку результативности труда на рабочих мес­тах; профориентацию и адаптацию персонала; обеспечение безопасности и благоприятных усло­вий труда; организацию обучения и повышения квалифика­ции; планирование и развитие карьеры и формирование информационной базы кадровых сведений (учет и статистика данных)
В ГКБ на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.
7. Организационная культура
Для ГКБ характерен бюрократический тип организационной культуры.
При этом в основном решения в управлении персоналом включают планирование качественной и количественной потребности в персонале; организацию обучения и повышения квалифика­ции; планирование и развитие карьеры; формирование «корпоративного духа», «корпо­ративного потенциала»; разработку структуры фонда оплаты труда и льгот; разработку систем оплаты труда; мотивацию трудового потенциала; управление конфликтами.
Особенности кадровых решений проявляются в том, что они носят индивидуальный, личностный характер, должны учиты­вать особенности личности субъекта управления; трудно поддаются стандартизации, поскольку проблемы, на ре­шение которых они направлены, нестандартны; должны приниматься с учетом выполнения требований психо­физиологии, эргономики, технической эстетики труда, техники безопасности, условий охраны окружающей среды; принимаются с учетом нормы управляемости, т.е. определения максимального количества работников, непосредственно подчи­ненных руководителю; в большинстве случаев должны быть документально оформлены (с учетом требований кадрового делопроизводства); должны приниматься в соответствии с нормами государственного права и нормативными актами предприятия (правилами внутрен­него трудового распорядка, должностными инструкциями и т.п.); направлены на повышение эффективности труда работников с учетом обеспечения удовлетворенности трудом для устойчивого развития предприятия.
8. Организационные изменения и развитие
Деятельность структурных подразделений ГКБ регламентируется положениями об отделениях, а деятельность каждого сотрудника – должностными инструкциями, разработанными отделом кадров ГКБ и согласованными с Департаментом здравоохранения г.Камышина .
Основополагающим документом являются должностные инструкции – документ, регламентирующий правовое положение каждой должности и содержащий требования к сотруднику, занимающему эту должность. Должностная инструкция устанавливает функции, права, обязанности и ответственность должностных лиц.
К этой же группе методов управления относятся и такие важные организационные составляющие работы, как материальная ответственность, дисциплинарная ответственность и взыскания.
В качестве основных методов управления в Городской Клинической больнице применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования.
Премия определяется в зависимости от вклада каждого в получение прибыли. Кроме заработной платы сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством. Сотрудники имеют право на очередной отпуск в размере 28 календарных дней.
Городская клиническая больница выполняет перед своим сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:
оплачивает праздничные дни в двойном размере;
оплачивает ежегодные отпуска;
обязательно производится оплата за дни временной нетрудоспособности.
Для определения уровня удовлетворенности персонала Городской клинической больницы от осуществления трудовой деятельности разработана анкета, содержащая положительные и отрицательные утверждения. В ходе проведения анкетного опроса работников были получены следующие данные:
процент неудовлетворенных заработной платой – 87,5%;
уровень неудовлетворенности применяемыми на Городской клинической больницы методами морального стимулирования – 91,67%;
процент неудовлетворенных графиком работы – 58, 33%;
уровень неудовлетворенности руководящим персоналом – 29,17%;
уровень неудовлетворенности состоянием рабочей атмосферы – 12,5%.
9.Диагностика проблем
Стоит обратить особое внимание, что в Городской клинической больнице рабочие места врачей, регистраторов автоматизированы, а в штате больнице отсутствует технический отдел. В этой связи приходится приглашать сторонних IT-специалистов для обеспечения бесперебойной работы автоматизированных рабочих мест сотрудников больницы.
Распределение функций в рамках процедуры принятия управленческих решений между руководителями и специалистами ГКБ происходит следующим образом:
На стадии уяснения проблемы сбор информации и анализ полученной информации выполняется периодически, при этом не происходит оценка актуальности данной информации для больницы. На следующем этапе определяются условия, при которых проблема может быть решена, но этот этап также реализуется не во всех случаях.
На стадии составления плана решения проблемы время от времени выполняются такие функции, как разработка альтернативных вариантов решения, оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составления детального плана решения. При этом никогда не происходит сопоставление альтернативных вариантов по социальным последствиям, что является очень важным.
Таким образом, система управления в ГКБ базируется на различных методах и инструментах управления, каждый из которых вносит свою лепту в построенную систему.
Итак, основной проблемой в управлении является потребность в нововведениях и своевременных информационных потоках.
Кроме этого, проведенное исследование свидетельствует о низкой моральной и материальной заинтересованности персонала Городской клинической больницы в совершении трудовой деятельности.
10. Проектные предложения
Предлагается автоматизировать систему управления в больнице. Автоматизированные системы комплексных профилактических осмотров предназначены для дифференциации контингентов на группы с различным уровнем здоровья, выявление скрытой патологии и оценку динамики изменений (в том числе под влиянием лечебно-оздоровительных мероприятий) в течение всей жизни в рамках континуума переходных состояний здоровья.
Информационная поддержка предупреждения хронических болезней должна базироваться на выявлении индивидуальной предрасположенности к различным заболеваниям по данным профилактических, в том числе скрининговых, осмотров и на учете влияния различных факторов (окружающая природная и микросоциальная среда, наследственность, питание и др.).
Врачи должны получать современную информацию о роли вредных факторов среды в развитии пограничных состояний и хронических заболеваний и компьютерную поддержку в выявлении экопатологических реакций в ранние сроки.
Решение задач информатизации управления тесно связано с целями и задачами информатизации деятельности на уровне медицинских учреждений, обеспечивающих формирование всех видов информации за счет ведения историй болезни (других медицинских карт пациентов) или обработки на первом этапе первичных документов.
Информация баз данных (в том числе персонифицированные данные) должна передаваться с нижних уровней на верхние в необходимом (усеченном) объеме, подвергаясь предварительно соответствующей статистической обработке.
На уровне первичных пользователей (врачи, медицинские сестры) должны функционировать проблемно-ориентированные системы, являющиеся автоматизированными рабочими местами и позволяющие обрабатывать данные осмотров и специальных функциональных и лабораторных исследований.
Для связи этих сетей между собой, с созданием сетей сложной топологии, должны использоваться некоммутируемые и коммутируемые телефонные линии связи. Это позволит отказаться от дублирования информации в различных учреждениях и обеспечит своевременный обмен данными и истинную преемственность в работе учреждений при оказании специализированной помощи, в том числе с использованием методов телемедицины.
В экономическом плане применение компьютерных технологий значительно понизит расходы на обследование и лечение в результате его ускорения за счет отказа от повторных исследований, использования консультативных систем для диагностики и оптимизации лечебной тактики, освобождения медицинского персонала от рутинной работы по ведению картотек и учетно-отчетной документации, осуществления автоматического расчета необходимых медицинских и экономических показателей, что особенно важно при переходе к новым моделям здравоохранения.