Стратегии управления персоналом

Целью работы является разработка приемлемой для руководства предприятия стратегии управления персоналом.
Структура дипломной работы включает в себя введение, три главы, разбитые на параграфы, заключение, список использованной литературы и источников, приложения. ...

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические основы разработки стратегии управления персоналом организации
1.1. Понятие стратегии управления и значение подсистемы управления персоналом в общей системе управления предприятием
1.2. Возникновение стратегии управления персоналом
1.3. Классификация стратегий управления персоналом
ГЛАВА 2. Анализ и оценка эффективности существующей стратегии управления персоналом в ООО «-»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ системы управления персоналом
2.3. Стратегия и политика управления персоналом
ГЛАВА 3. Пути совершенствования стратегий управления персоналом в ООО «-»
3.1. Основные направления предприятия в области управления персоналом
3.2. Предложения по совершенствованию системы стимулирования персонала
3.3. Рекомендации по разработке стратегий управления персоналом
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.
Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой позволяет стратегическое управление.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсут ствовало, либо в нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления.
В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др.
Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний ............

23
13
III разряд
1,69
20
35
IV разряд
1,96
40
74
V разряд
2,27
44
43
VI разряд
2,63
26
35
Итого
168
210
Средний тарифный разряд рабочих
–
3,9
4,1
Далее проанализируем качественный состав персонала ООО «-», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы (табл.2.4-2.5).
Таблица 2.4
Распределение рабочих ООО «-» по образованию
Группы рабочих по образованию:
Численность рабочих
на конец года, чел.
Удельный вес, %
2013 г.
2007 г.
2013 г.
2007 г.
начальное
5
–
3,3
незаконченное среднее
30
34
17,9
16,2
среднее, среднее специальное
123
159
73,2
75,7
высшее
10
17
8,9
8,1
Итого
168
210
100
100
Таблица 2.5
Распределение рабочих ООО «-» по трудовому стажу
Группы рабочих по стажу, лет
Численность рабочих на конец года, чел.
Удельный вес, %
До 5
15
20
8,9
9,5
От 5 до 10
22
22
13,1
10,4
От 10 до 15
48
63
28,6
30
От 15 до 20
45
66
26,8
31,4
Свыше 20
38
39
22,6
18,7
Итого
168
210
100
100
Данные о движении рабочей силы ООО «-» в 2013-2007 г.г. представлены в табл.2.6.
Таблица 2.6
Данные о движении персонала ООО «-»
Показатели движения
2013 г.
2007 г.
Численность персонала на начало года, чел.
150
118
Принято на работу, чел.
50
142
Выбыло, чел.
32
50
В том числе:
по собственному желанию
17
45
уволено за нарушение трудовой дисциплины
15
5
Численность персонала на конец года, чел.
168
210
Коэффициент оборота по приему работников — Кпр
0,3
0,87
Коэффициент оборота по выбытию работников
0,20
0,31
Коэффициент текучести кадров
0,11
0,27
Для характеристики движения рабочей силы ООО «-» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:
В 2013 году он составил 0.3 (50/159, а в 2007 — 0,87(142/164), что свидетельствует о значительном обновлении персонала в 2007 году по сравнению с 2013 годом.
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:
В 2013 году он составил 0,20 (32/159), в 2007 — 0,31 (50/164),что говорит об увеличении количества уволенных в 2007 году.
3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию к среднесписочной численности персонала:
В 2013 году значение этого коэффициента равно 0,11 (17/159), в 2007 — 0,27 (45/ 164), т.е. текучесть кадров на предприятии за анализируемый период увеличилась. Для выявления ее причин рассмотрим далее существующую систему стимулирования труда и организационную культуру предприятия.
Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.
Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.
В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению политика мотивации нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.
Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.
Отсюда главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.
Для исследования системы стимулирования труда в ООО «-» проведем анализ фонда оплаты труда основных производственных рабочих за период 2013-2007 г.г.
Общее состояние расходования фонда оплаты труда (ФОТ) ООО «-» определяются путем выявления абсолютных отклонений в целом по основным производственным рабочим и по каждой категории отдельно (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Использование ФОТ по категориям рабочих в 2007 г.
Всего основных рабочих
Плановый фонд, р.
Фактический фонд, р.
Перерасход, р.
% выполнения плана
Жестянщики
160000
161216
1216
100,76
Монтажники
180000
179247
-753
99,58
Операторы ПЛ
50000
48542
-1458
97,08
Операторы станка с ЧПУ
82007
81073
-927
98,87
Помощник жестянщика
340000
342021
2021
100,59
Помощник монтажника
246000
247002
1002
100,41
Помощник оператора ПЛ
133000
133681
681
100,51
Помощник резчика
82007
83740
1740
102,12
Помощник сборщика
200700
199553
-447
99,78
Помощник сварщика
110000
108419
-1581
98,56
Помощник штамповщика
363000
364693
1693
100,47
Резчик
90000
89480
-520
99,42
Сборщик
278000
279960
1960
100,71
Сварщик
170000
171075
1075
100,63
Упаковщик
165000
166883
1883
101,14
Штамповщик
140000
139190
-810
99,42
Итого
2789000
2795775
6775
100,24
Незначительный перерасход фонда оплаты труда (100,24 % в 2013 г., 100,42 % в 2007 г.) Кроме того, при анализе важно изучить структуру фонда оплаты труда (табл.2.8).
Таблица 2.8
Динамика ФОТ по видам оплаты в 2013-2007 г.г.
Вид оплаты
2013г.
2007г.
Сумма, р.
%
Сумма, р.
%
Оклад
1819663
65,09
2010815
72,92
Оплата за работу в ночные часы
149441
5,35
145505
5,29
Премии
235508
8,42
238841
8,69
Оплата за работу в сверхурочные часы
505192
18,07
312602
11,38
Оплата очередных отпусков
85971
3,08
47308
1,72
Итого
2795775
100,00
2748071
100,00
Так, результаты, приведенные в табл. 2.8 предоставляют достаточно интересную с точки зрения анализа информацию. В течение рассматриваемого периода наблюдается устойчивая тенденция к увеличению в ФОТ доли оклада (в 2013 г. с 65,09% до 72,92% в 2007 г.) При этом доля оплаты работ в сверхурочные часы устойчиво снижается с 18.07% до 11,38 %, что подтверждает информацию, о постепенной нормализации графика работ и продолжительности рабочего дня.
Однако это же говорит и о том, что система оплаты труда основных производственных рабочих плохо связана с результатами производственной деятельности.
Таким образом, все выше сказанное позволяет окончательно установить прямую связь между текучестью кадров на предприятии и слабой стимулирующей роли оплаты труда, что вызывает необходимость реформирования существующей системы оплаты труда основных производственных рабочих.
Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.
Таким образом, оценка организационной культуры ООО «-» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.
Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры ООО «-» был проведен выборочный опрос среди 50 работников предприятия, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она есть в настоящее время, дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:
1. важнейшие характеристики;
2. общий стиль лидерства в организации;
3. управление наемными работниками;
4. связующая сущность организации;
5. стратегические цели;
6. критерии успеха.
Каждое из этих направлений было разбито на 4 группы. Каждый отвечающий должен был присвоить весовые баллы в каждой группе вопросов, причем сумма балов, относящаяся к одной группе, не должна была превышать 100 баллов. При этом характеристика каждой группы соответствует следующим типам организационных культур:
А — клановая;
B — адхократическая;
C — рыночная;
D — иерархическая.
Клановую культуру можно представить следующим образом:
– очень дружественное место работы, где у людей масса общего;
– организация похожа на большую семью;
– лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;
– организация держится вместе благодаря преданности и традиции;
– высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;
– успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;
– организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Клановая культура — это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы — единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя.
Адхократическую культуру можно охарактеризовать следующим образом:
– динамичное предпринимательское и творческое место работы;
– люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;
– лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;
– связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;
– подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;
– в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;
– успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;
– важно быть лидером на рынке продукции или услуг;
– организация поощряет личную инициативу и свободу.
Лояльный сотрудник для адхократической культуры — это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований, четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.
Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и своему предприятию, поскольку именно на нем они получают такие грандиозные возможности.
Иерархическая культура характеризует следующее:
очень формализованное и структурированное место работы;
тем, что делают люди, управляют процедуры;
лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы;
критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;
организацию объединяют формальные правила и официальная политика;
долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;
успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;
управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Чем больше баллов присваивается каждой группе, тем больше организация тяготеет к соответствующей организационной культуре по данному направлению.
В среднем баллы, данные респондентами, выглядели следующим образом (см. Приложение 1. табл. 1).
Затем была проведена рейтинговая оценка того, чем ООО «-» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого был заполнен вопросник, представленный в табл. 2 в Приложении 1. (на основе проведения опроса работников анализируемого предприятия) по тому же алгоритму, что и в табл. 1. На основе данных табл.1. в Приложении 1.
По важнейшим характеристикам культура ООО «-» близка к иерархической, культура управления наемными работниками в ООО «-» стремится к рыночной. Следовательно, сущность ООО «-» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.
Рейтинговые оценки организационной культуры в целом для ООО «-» оказались следующими (табл.2.9).
Таблица 2.9
Рейтинговые оценки организационной культуры в целом ООО «-»
Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»
1
2
3
4
1А
5
1В
20
2А
10
2В
10
3А
15
3В
5
4А
15
4В
15
5А
15
5В
20
6А
25
6В
25
Сумма (всего ответов А)
85