Разработка стратегического плана организации на примере ЗАО «Фоксэль»

Дипломная работа состоит введения, трех глав и заключения.
В первой главе работы рассмотрены общие принципы формирования стратегии развития предприятия. Показано назначение стратегии развития предприятия. Подробно освящены этапы и виды стратегического планирования и рассмотрена общая структура стратегического плана
Во второй главе проводится анализ деятельности организации на примере ЗАО «Фоксэль», будет проведен организационно-экономический анализ предприятия, рассматриваться сложившееся положение деятельности фирмы и необходимость в разработке новой стратегии развития данного предприятия.
Третья глава посвящена разработке мероприятий для улучшения хозяйственной деятельности предприятия. А также произведён расчёт эффективности внедрения разработанной стратегии.
...

Введение 3
Глава 1. Общие принципы стратегического планирования в организации 6
1.1. Понятие и назначение стратегии предприятия 6
1.2. Этапы стратегического планирования 12
1.3. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана 17
Глава 2. Анализ и оценка хозяйственной деятельности ЗАО «Фоксэль» 29
2.1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Фоксэль» 29
2.2. Анализ финансового состояния ЗАО «Фоксэль» 33
2.3. Анализ существующей стратегии ЗАО «Фоксэль» .…………………….. 42
Глава 3. Разработка стратегии развития ЗАО «Фоксэль» 54
3.1. Проект по открытию производства бутилированной воды ЗАО «Фоксэль» в городе Комсомольске-на-Амуре…………………………………54
3.2. Планирование основных показателей реализации проекта по расширению производства ЗАО «Фоксэль»…………………………………………………………….58
Заключение 63
Библиографический список 66

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли ч еловеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.
Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения, обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Актуальность данной темы дипломной работы объясняется тем, что каждое предприятие на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотрения дальнейшей стратегии развития.
Стратегический план для предприятия в условиях рыночной экономики сводится к поиску эффективных путей выполнения поставленных задач в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Предприятие должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное - определять долгосрочные цели и стратегию их достижения. Предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.
Объектом исследования является ЗАО «Фоксэль».
Цель выпускной квалификационной работы - разработка стратегического плана развития на примере ЗАО «Фоксэль».
В соответствии с поставленной целью в процессе проведения исследования необходимо решить следующие задачи:
- изучить общие принципы стратегического планирования в организации;
- провести анализ деятельности организации ЗАО «Фокэль»;
- разработать план развития деятельности ЗАО «Фоксэль»;
- проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;
- разработать стратегический план предприятия;
- обобщить полученный материал в данной работе и сделать выводы.
Теоретической основой выпускной квалификационной работы послужили работы отечественных и зарубеж¬ных ученых по вопросам стратегического и бизнес-планирования, таких как Виханский О.С, Дафт Р.Л, Люкшинов А.Н, Котлер Ф., Армстронг Г. ,Томпсон А.А.
Практическая база проведения исследования была предоставлена организацией ЗАО «Фокэль» в виде отчетной документации.
Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработанные рекомендации и мероприятия для развития предприятия с экономическими расчетами, имеющие большое значение для дальнейшей эффективной деятельности предприятия.
Основные идеи, выводы и рекомендации формулируются с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа теории и практики управления предприятием.

Цепные показатели динамики темпа роста прибыли представительства ЗАО «Фоксэль» сначала возрастают, поскольку продукция фирмы все больше завоевывала рынок города Комсомольска-на-Амуре. В 2013 году цепные показатели динамики прибыли снижаются, но базисные продолжают расти. Это говорит о том, что прибыль представительства растет, поскольку продукция продолжает завоевывать рынок, но более медленными темпами, так как происходит насыщения рынка продукцией ЗАО «Фоксэль».
На рисунке 2 представлена графическая интерпретация динамики основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия за период с 2009 по 2013 годы.
Рисунок 2. Динамика показателей прибыли представительства
ЗАО «Фоксэль» в г.Комсомольске-на-Амуре за 2009 - 2013 гг.
За рассматриваемый период выручка представительства выросла с 11 971 тысяч рублей до 29 080 тысяч рублей, валовая прибыль возросла 2 619 тысяч рублей до 6 361 тысяч рублей. Прибыль до налогообложения возросла на 4 581 тысячи рублей (с -866 тысяч рублей до 3 715тысяч рублей), а чистая прибыль возросла на 3 837 тысяч рублей (с -866 тысяч рублей до 2 971тысяч рублей). Рост прибыли напрямую связан с ростом объемов реализации продукции, который явился следствием завоевания рынка в г.Комсомольске-на-Амуре.
Таким образом, за пять лет работы у представительства ЗАО «Фоксэль» не только выросла выручка и появилась прибыль, но и за счет полученной прибыли удалось полностью покрыть убыток первого года работы (приложение А).
Произведем расчет порога рентабельности и запаса финансовой прочности представительства ЗАО «Фоксэль» на основании аналитического отчета о прибылях и убытках (приложение Б). Расчетные данные представим в таблице 9.
Таблица 9
Расчет порога рентабельности и запаса финансовой прочности представительства ЗАО «Фоксэль» за период 2009 - 2013 гг
Показатель
2009
2010
2011
2012
2013
Выручка-нетто, тыс. руб.
11971
19389
24201
27305
29080
Сумма постоянных затрат, тыс. руб.
4326
4680
4715
5111
5443
Сумма маржинального дохода, тыс. руб.
3843
5334
6672
7901
8414
Доля маржинального дохода в выручке, %
32,1
27,51
27,57
28,94
28,94
Порог рентабельности, тыс. руб.
13475
17012
17101
17664
18812
Запас финансовой прочности: тыс.руб.
-1504
2377
7100
9641
10267
в процентах
-12,57
12,26
29,34
35,31
35,31
В 2009 году представительству ЗАО «Фоксэль» необходимо было реализовать продукции на 13 475 тысяч рублей, а реализовано было продукции на 12,57 % меньше, это привело к тому, что предприятие понесло убытки.
В 2010 году представительству ЗАО «Фоксэль» необходимо было реализовать продукции на 17 012 тысяч рублей, а реализовано было продукции на 12,26 % больше, запас финансовой прочности составил 2 377 тысяч рублей.
В 2011 году представительству ЗАО «Фоксэль» необходимо было реализовать продукции на 17 101 тысяч рублей, а реализовано было продукции на 29,34 % больше, запас финансовой прочности составил 7 100 тысяч рублей.
В 2012 году представительству ЗАО «Фоксэль» необходимо было реализовать продукции на 17 664 тысяч рублей, а реализовано было продукции на 35,31 % больше, запас финансовой прочности составил 9 641 тысяч рублей.
В 2013 году представительству ЗАО «Фоксэль» необходимо было реализовать продукции на 18 812 тысяч рублей, а реализовано было продукции на 35,31 % больше, запас финансовой прочности составил 10 267 тысяч рублей.
Расчет и оценку коэффициентов деловой активности произведем в таблице 14.
Таблица 14
Расчет и оценка коэффициентов деловой активности за период 2009-2013гг. представительства ЗАО «Фоксэль» г.Комсомольска н/А
Наименование показателя
2009
2010
2011
2012
2013
Откл. 2009-2013
1
2
3
4
5
6
7
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача), оборот
0,89
1,42
1,81
2,06
2,06
1,17
Коэффициент оборачиваемости мобильных средств, оборот
1,06
1,67
2,16
2,47
2,47
1,41
Продолжительность одного оборота капитала, дни
402,64
254,17
198,71
175,01
175,01
-227,63
Продолжительность 1 оборота мобильных средств, дни
339,37
214,99
166,81
145,52
145,52
-193,85
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
3,58
4,85
4,07
3,59
3,59
0,01
Коэффициент оборачиваемости запасов, оборот
3,47
4,78
6,25
9,6
9,6
6,13
Коэффициент оборачиваемости денежных средств, оборот
37,88
50,1
60,05
16,55
16,55
-21,33
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, оборот
1,6
2,72
3,49
4,18
4,18
2,58
Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности, дни
225,67
132,29
103,06
86,12
86,12
-139,55
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, оборот
1,51
2,41
3,86
5,69
5,69
4,18
Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности, дни
238,66
149,15
93,31
63,23
63,23
-175,43
Продолжительность одного оборота запасов, дни
103,87
75,31
57,6
37,5
37,5
-66,37
Продолжительность одного оборота денежных средств, дни
9,5
7,19
5,99
21,75
21,75
12,25
Продолжительность одного оборота собственного капитала
100,47
74,18
88,54
100,18
100,18
-0,29
Из таблицы 14 видно, что коэффициент оборачиваемости денежных средств на протяжении 2009 - 2011 гг. увеличивается, а продолжительность одного оборота снижается что свидетельствует о более эффективном использовании денежных средств представительства. В 2012 - 2013 гг. коэффициент оборачиваемости денежных средств снижается, а продолжительность одного оборота увеличивается, это произошло за счет увеличения уровня денежных средств, «замороженных» на счетах представительства.
Остальные коэффициенты оборачиваемости на протяжении 2009-2013 гг увеличиваются, а продолжительность одного оборота снижается что свидетельствует об увеличении деловой активности представительства в отношении капитала, запасов, дебиторской и кредиторской задолженности и т.д.
Зависимость финансового цикла от оборота запасов, дебиторской и кредиторской задолженности представим в таблице 15.
Таблица 15
Зависимость финансового цикла от оборота запасов, дебиторской и кредиторской задолженности
В днях
Период оборота
2009
2010
2011
2012
2013
Отклонение 2009-2013
Дебиторская задолженность
225,67
132,29
103,06
86,12
86,12
-139,55
Запасы
103,87
75,31
57,60
37,50
37,50
-66,37
Кредиторская задолженность
238,66
149,15
93,31
63,23
63,23
-175,43
Финансовый цикл
90,88
58,45
67,34
60,38
60,38
-30,50
График динамики показателей деловой активности приведен на рисунке 4.
Рисунок 4. Зависимость финансового цикла от оборота запасов, дебиторской и кредиторской задолженности
Выполним расчет темпов роста коэффициентов деловой активности представительства ЗАО «Фоксэль», расчетные данные представим в таблице 16.
Таблица 16
Динамика темпов роста коэффициентов деловой активности представительства
ЗАО «Фоксэль» за 2009-2013гг
Наименование показателя
Год
Значение показателя, тыс.р.
Базисные показатели
динамики
Цепные показатели динамики
Абсолютный
прирост, тыс.р.
Темп роста, %
Абсолютный прирост, тыс.р.
Темп роста, %
Период оборота дебиторской задолженности
2009
225,67
 
 
 
 
2010
132,29
-93
59
-93
59
2011
103,06
-123
46
-29
78
2012
86,12
-140
38
-17
84
2013
86,12
-140
38
 
 
Период оборота запасов
2009
103,87
 
 
 
 
2010
75,31
-29
73
-29
73
2011
57,6
-46
55
-18
76
2012
37,5
-66
36
-20
65
2013
37,5
-66
36
 
 
Период оборота кредиторской задолженности
2009
238,66
 
 
 
 
2010
149,15
-90
62
-90
62
2011
93,31
-145
39
-56
63
2012
63,23
-175
26
-30
68
2013
63,23
-175
26
 
 
Как базисные, так и цепные показатели абсолютного прироста имеют отрицательное значение, а темпы прироста меньше 100%, это свидетельствует о снижении периода оборота кредиторской, дебиторской задолженности и запасов, что является положительным фактом.
Одним из основных показателей прибыльности организации является рентабельность. Рассмотрим динамику рентабельности хозяйственной деятельности представительства ЗАО «Фоксэль» в г. Комсомольске-на-Амуре за 2009-2013 гг. Данные представим в таблице 17.
Таблица 17
Расчет и оценка коэффициентов рентабельности представительства
ЗАО «Фоксэль» в г.Комсомольске н/А за 2009-2013 гг.
В процентах
Коэффициенты
2009
2010
2011
2012
2013
Откл.
2009-2013
Рентабельность продаж
-1,29
7,75
12,52
14,06
14,06
15,35
Рентабельность собственных средств
-25,9
16,37
32,88
36,72
36,72
62,64
Рентабельность оборотных активов
-7,67
5,65
17,45
25,28
25,28
32,95
Рентабельность внеоборотных активов
-41,2
31,00
91,28
124,7
124,7
165,88
Как показывают расчеты, в 2009 г все показатели рентабельности имели отрицательное значение, т.е. предприятие было убыточным.
В 2010 г на каждый рубль, вложенный в продажи, предприятие получало 8 копеек прибыли; на каждый рубль собственных средств предприятие получало 16 копейки прибыли; на каждый рубль, вложенный в оборотные активы, предприятие получало 6 копеек прибыли; на каждый рубль, вложенный во внеоборотные активы, предприятие получало 31 копейку прибыли.
В 2011 г на каждый рубль, вложенный в продажи, предприятие получало 13 копеек прибыли; на каждый рубль собственных средств предприятие получало 33 копейки прибыли; на каждый рубль, вложенный в оборотные активы, предприятие получало 17 копеек прибыли; на каждый рубль, вложенный во внеоборотные активы, предприятие получало 91 копейку прибыли.
В 2012 г на каждый рубль, вложенный в продажи, предприятие получало 14 копеек прибыли; на каждый рубль собственных средств предприятие получало 33 копеек прибыли; на каждый рубль, вложенный в оборотные активы, предприятие получало 25 копеек прибыли; на каждый рубль, вложенный во внеоборотные активы, предприятие получало 1,25 рубля прибыли.
В 2013 г на каждый рубль, вложенный в продажи, предприятие получало 14 копеек прибыли; на каждый рубль собственных средств предприятие получало 33 копеек прибыли; на каждый рубль, вложенный в оборотные активы, предприятие получало 25 копеек прибыли; на каждый рубль, вложенный во внеоборотные активы, предприятие получало 1,25 рубля прибыли.
Данные представим графически на рисунке 5.
Рисунок 5. Динамика коэффициентов рентабельности
Итак, на основании проведенного анализа финансового состояния представительства ЗАО «Фоксель» в г. Комсомольске-на-Амуре можно сделать выводы:
В первый год работы – 2009 - предприятие было убыточным.
В целом за рассматриваемый период выручка представительства выросла с 11 971 тысяч рублей до 29 080 тысяч рублей, валовая прибыль возросла 2 619 тысяч рублей до 6 361 тысяч рублей. Рост прибыли напрямую связан с ростом объемов реализации продукции.
Положительной динамикой является снижение периода оборота кредиторской, дебиторской задолженности и запасов. В то же время в 2012 - 2013 гг. коэффициент оборачиваемости денежных средств снижается, а продолжительность одного оборота увеличивается, это произошло за счет увеличения уровня денежных средств, «замороженных» на счетах представительства.
Показатели рентабельности в исследуемый период выросли. В 2013 г на каждый рубль, вложенный в продажи, предприятие получало 14 копеек прибыли; на каждый рубль собственных средств предприятие получало 33 копеек прибыли.
С учетом вышеизложенного, финансовое состояние исследуемого предприятия в долгосрочной перспективе следует считать стабильным и хорошим.
2. 3. Анализ существующей стратегии ЗАО «Фоксэль»
Анализ существующей стратегии целесообразно начать с определения базисной стратегии предприятия.
Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования. В качестве базисной стратегии ЗАО «Фоксэль» использует Стратегию стабильности. Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками такой стратегий в рамках исследуемого предприятия являются:
переход на новый режим использования ресурсов;
экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.
Рассмотрим хозяйственную стратегию предприятия. Так, по результатам проведенного в предыдущем разделе анализа можно сказать для ЗАО «Фоксэль» характерна хозяйственная стратегия, направленная на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. При этом акцент делается на расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции.
Стратегия исследуемого предприятия изменялась с течением времени. Так, когда только было открыто представительство компании в г. Комсомольск - на-Амуре активно использовалась стратегия захвата рынка. При разработке стратегии «захвата рынка» были учтены такие факторы, как снижение численности населения в связи с оттоком в более крупные города, более низкий уровень доходов населения по сравнению с городом Хабаровском, низкая узнаваемость бренда, наличие конкурентов и т.д.
О переходе компании на стратегию устойчивости и получения долгосрочной прибыли свидетельствует и динамика финансовых показателей. Цепные показатели динамики темпа роста прибыли представительства ЗАО «Фоксэль» сначала возрастают, поскольку продукция фирмы все больше завоевывала рынок города Комсомольска-на-Амуре. В 2013 году цепные показатели динамики прибыли снижаются, но базисные продолжают расти. Это говорит о том, что прибыль представительства растет, поскольку продукция продолжает завоевывать рынок, но более медленными темпами, так как происходит насыщения рынка продукцией ЗАО «Фоксэль».
Рассмотрим функциональные стратегии исследуемого предприятия. Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Производственная стратегия ЗАО «Фоксэль» основана на использовании уникальной технологии. Суть её в следующем. Вода обогащается необходимыми организму компонентами не за счет растворения в ней солей, а смешиванием в определенных пропорциях «осмотической воды» и воды из скважины, предварительно очищенной и обеззараженной. Преимущество такого подхода в том, что вода обогащается не искусственными солями, а природными соединениями, которые усваиваются нашим организмом и полезны для него (известно, что искусственно растворенные в воде соли усваиваются нашим организмом лишь на 30%, а естественные соединения более чем на 80%). Это смешивание происходит в миксере.
Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов. Финансовая стратегия ЗАО «Фоксэль» направлена на снижение расходов, связанных с реализацией продукции.
Рассмотрим конкурентную стратегию предприятия. Конкурентная стратегия — долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.
Формирование конкурентной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.
Конкуренция на рынке бутилированной питьевой воды довольно высока. Причем компании вынуждены бороться не только со своими непосредственными конкурентами, но и с игроками смежных рынков - производителями прохладительных напитков и соков. Это еще более усложняет и без того непростую задачу по продвижению продукции. Как отмечают независимые маркетологи, в плане рекламы и стимулирования продаж питьевая вода - довольно сложный товар. Ведь в представлении рядовых потребителей большой разницы в питьевой воде под разными торговыми марками нет.
Признанными лидерами на мировом рынке питьевой воды считаются крупнейшие международные компании «Coca-Cola» и «PepsiCo».
Таким образом, на рынке питьевой воды есть несколько крупных игроков - известных марок, работающих в масштабе многих стран, в основном в средне- и высокоценовом сегменте. При этом достаточно большой объем рынка принадлежит небольшим торговым маркам. Часто это местные бренды, такие как ЗАО «Фоксэль» , распространяемые только в определенном регионе. Как правило, локальные торговые марки по цене ниже глобальных брендов, но качество этой воды отнюдь не хуже, и у нее тоже есть свои лояльные потребители.
Основными конкурентами компании в Комсомольске-на-Амуре являются производители таких торговых марок, как:
1. АКВА + (ИП ДАЮТОВА Н.Г.), Комсомольск-на-Амуре, Вокзальная ул., 80. Компания осуществляет торговлю и доставку питьевой воды, диспенсеров.
2. АКВАКОМ (ООО «Акваком»), Комсомольск-на-Амуре, Димитрова ул., 5-32. Компания осуществляет торговлю и доставку питьевой воды.
3. "Горный родник" (ИП Ракзин В.С. (Напитки "Баджал"), Комсомольск-на-Амуре, Павловского ул., 19. Компания осуществляет торговлю и доставку питьевой воды, безалкогольных напитков, торговлю и сервисное обслуживание диспенсеров.
4. ДВ АКВАЛАЙН (ИП ЖИВОГЛЯД В.В.), Комсомольск-на-Амуре, Кирова ул., 67. Компания осуществляет торговлю и доставку питьевой воды.
Исходя из вышесказанного, конкурентную позицию ЗАО «Фоксэль» определим как «следующий за лидером». Компания стремится максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако для такой конкурентной стратегии характерна ситуация, когда предприятие неизбежно оказывается в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятию даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции.
При этом в качестве основного конкурентного преимущества ЗАО «Фоксэль» можно назвать фокусирование на определенном географическом секторе рынка.
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.
В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа. SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Первым шагом SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия.
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон предприятия с целью определения сильных и слабых сторон предприятия, представленных в таблице 1.
Таблица 1
Определение сильных и слабых сторон ЗАО «Фоксэль»
Сильные стороны
Слабые стороны
Высокое качество продукции, способствующей укреплению здоровья человека;
Опыт работы на рынке данной отрасли;
Широкая клиентурная база предприятия, сложившаяся к данному моменту;
Собственная сырьевая база для производства основной продукции предприятия;
Возможность оказания услуг по доставке продукции.
Доставка продукции из другого города.
Финансовая и материальная зависимость Представительства от головного офиса в г. Хабаровск