Система управления персоналом

Дипломный проект на тему: Разработка проекта по совершенствованию системы управления персоналом. ...

Введение 3
1 Теоретические аспекты управления персоналом 5
1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом 5
1.2 Методы управления персоналом 12
1.3 Оценка эффективности системы управления персоналом 14
2 Анализ деятельности и системы управления персоналом 19
2.1 Характеристика организации 19
2.2 Организационно-экономические показатели деятельности организации 20
2.3 Анализ системы управления персоналом 31
3 Разработка проекта по совершенствованию системы управления персоналом и оценка его социально-экономической эффективности 47
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом организации 47
3.2 Обоснование социально-экономической эффективности 57
Заключение 64
Список использованных источников 66
Приложения 68

Задачи исследования:
 изучить теоретические основы управления персоналом;
 охарактеризовать деятельность исследуемой организации;
 проанализировать систему управления персоналом;
 разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом;
 рассчитать социально-экономическую эффективность проектных мероприятий.

Показатели
2012
2013
Уволено всего
20
25
Уволено всего по собственному желанию, в т.ч.
20
25
на пенсию
3
4
по здоровью
в ряды Российской армии
2
1
конфликты с руководством
7
15
в связи со смертью работника
1
перемена места жительства
1
неудовлетворенность оплатой труда
5
4
понижение в должности
1
по другим причинам
1
Среди основных причин текучести кадров можно назвать: конфликты с руководством и неудовлетворенность оплатой труда (рисунок 2.13)
Рисунок 2.13 - Увольнения работников предприятия по причинам (чел) в 2013 году
Основными причинами таких конфликтов являются организационные конфликты: нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками, ошибочные действия руководителей и пр., а также личные взаимоотношения между людьми. Такие конфликты приводят к большой текучести кадров и повышению затрат на наем новых работников.
Наличие организационных конфликтов в коллективе в качестве основной причины текучести кадров говорит о плохом психологическом микроклимате в фирме [10].
При анонимном анкетировании работников ООО «Международная финансовая академия» (Приложение Г) половина опрошенных отметила, что регулярно думает о смене работы. Треть респондентов подчеркнули, что если бы они вновь искали работу, то вряд ли бы стали устраиваться в эту фирму.
На рисунках 2.14-2.15 представлен результат опроса.
Рисунок 2.14 – Результат опроса
Рисунок 2.15 – Результат опроса
Отдельно были сопоставлены причины организационных конфликтов в двух группах, различающихся по возрасту и опыту работы. Результаты этого анализа представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Сравнение причин организационных конфликтов в разных группах сотрудников
Чем неудовлетворенны сотрудники
Старшие и опытные
Младшие и неопытные
абс. число
процент
абс. число
процент
Недовольство размером и регулярностью выплаты заработной платы
17
17,71
6
11,11
Недовольство перспективами профессионального и служебного роста
12
12,50
9
16,67
Невозможность проявления самостоятельности и инициативы
11
11,46
8
14,81
Неудовлетворенность режимом работы
15
15,63
6
11,11
Неудовлетворенность отсутствием четкого распределения прав и обязанностей между работниками
11
11,46
15
27,78
Неудовлетворенность взаимоотношениями с руководителем
12
12,50
6
11,11
Недовольство условиями труда (необходимость ремонта помещения, системы вентиляции и сантехники
18
18,75
4
7,41
Как видно из таблицы 2.6, более опытные работники недовольны оказались условиями труда. В то же время более молодые сотрудники проявили недовольство отсутствием четкого распределения прав и обязанностей между работниками. Зато недостатки в оборудовании рабочего места беспокоили их значительно меньше, чем их более взрослых и опытных коллег. Кроме того, молодые сотрудники чаще были недовольны перспективами профессионального и служебного роста, а также отношениями с руководителями фирм, что, скорее всего, объясняется их неопытностью и неумением грамотно разрешать возникающие вертикальные конфликты.
Для объективного анализа системы управления персоналом рассмотрим ее основные элементы, такие как: отбор и подбор персонала, обучение и стимулирование персонала.
Подбор и отбор персонала.
Функции подбора персонала в ООО «Международная финансовая академия» возложены на отдел по работе с персоналом. Целью подбора персонала в ООО «Международная финансовая академия» является своевременное обеспечение предприятия трудовыми ресурсами (персоналом), в соответствии с требуемыми специальностями и квалификациями, в необходимом количестве для реализации стратегии Компании. Показателем эффективности процесса является 100 % закрытие вакансий персоналом, соответствующим требованиям, в установленные сроки [11].
В качестве основных причин возникновения вакансии в рассматриваемой организации можно назвать следующие:
введение дополнительной единицы в штатное расписание;
увольнение сотрудника;
перевод сотрудника на другую должность;
декретный отпуск;
набор временных сотрудников.
Рассмотрим основные этапы бизнес-процесса подбора персонала в ООО «Международная финансовая академия». К ним относятся:
подготовка процесса;
поиск кандидатов;
подбор персонала;
принятие решения.
Содержание данных этапов представлено на рисунках 2.16-2.19.
Рисунок 2.16 – Подготовка процесса подбора персонала
Рисунок 2.17 – Поиск кандидатов
Рисунок 2.18 – Подбор персонала
Рисунок 2.19 – Принятие решения
Обучение и аттестация персонала.
Процесс профессионального обучения в «Международная финансовая академия» начинается с составления плана обучения сотрудников, который включает в себя следующие этапы:
1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. Потребность в переподготовке и повышении квалификации кадров определяется руководителем предприятия ежегодно на основе итогов аттестации, анализа и прогнозирования численности руководителей и специалистов, подлежащих обучению: по должностным категориям, направлениям, видам, формам и срокам обучения.
2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.
4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до, и после обучения и оценка эффективности программы.
Дальше директор организации определяет перечень руководителей, специалистов и служащих, которые должны проходить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации и итоговую аттестацию.
Потом издается приказ о направлении на обучение сотрудников за подписью директора.
Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации и итоговая аттестация руководителей, специалистов и рабочих «Международная финансовая академия» проводятся в образовательных учреждениях подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров г. Москва. Данные образовательные учреждения должны иметь лицензии на осуществление образовательной деятельности, выданные в установленном законодательством Российской Федерации порядке.
Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, итоговая аттестация руководителей, специалистов и рабочих осуществляются на основе договоров, заключаемых образовательными учреждениями с предприятиями, организациями и учреждениями всех форм собственности, а также с физическими лицами.
Образовательные программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации разрабатываются образовательным учреждением с учетом потребностей заказчика, установленных государственных требований к содержанию образовательного процесса соответствующего уровня и отраслевой направленности, согласовываются с предприятиями-заказчиками и реализуются в соответствии с договорами о сотрудничестве.
Повышение квалификации проводится в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность повышения квалификации регулируется работодателем и определяется по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет [12].
Стимулирование персонала.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда [13].
Заработная плата работников складывается из:
должностного оклада;
доплат;
премий.
К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:
доплата за совмещение профессий (должностей);
доплата за сверхурочную работу;
доплата за выходные и праздничные дни.
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий [14].
Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:
совершение прогула;
появление на работе в нетрезвом состоянии;
распитие спиртных напитков на территории предприятия;
совершения хищения имущества предприятия.
Сотрудникам компании предоставляются дополнительные компенсации и льготы (сверхустановленные законодательством):
1. Организация питания (дополнительные выплаты в сумме стоимости обеда).
2. Обучение, переподготовка и повышение квалификации.
Таким образом, в результате анализа управления человеческим потенциалом и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления персоналом:
1) Разработка процесса адаптации новых сотрудников.
2) Совершенствование системы оплаты труда сотрудников, в основе которой лежит учет индивидуального вклада работника в процесс развития организации.
3) Совершенствование системы нематериального стимулирования труда, внедрение методов социально-психологического стимулирования.
3 Разработка проекта по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Международная финансовая академия» и оценка его социально-экономической эффективности
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом организации ООО «Международная финансовая академия»
Целью проектной разработки является совершенствование системы управления персоналом организации ООО «Международная финансовая академия».
Направления совершенствования системы управления персоналом в ООО «Международная финансовая академия»:
1) Разработка процесса адаптации новых сотрудников.
2) Совершенствование системы оплаты труда сотрудников, в основе которой лежит учет индивидуального вклада работника в процесс развития организации.
3) Совершенствование системы нематериального стимулирования труда, внедрение методов социально-психологического стимулирования.
I. Разработка процесса адаптации новых сотрудников.
Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.
В рамках данного дипломного проекта термин адаптация рассматривается как взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.
Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:
возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя;
уменьшение стартовых издержек. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;
вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;
снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;
сокращение текучести кадров среди новых работников;
экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу.
снижение издержек по поиску нового персонала;
формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).
Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, процесс адаптации персонала [15].
Процесс адаптации новых сотрудников состоит из 4 этапов:
Этап 1. Подготовительный или этап профессиональной ориентации и отбора кандидатов на работу.
В соответствии с данным этапом менеджер по работе с персоналом выполняет следующее:
подготавливает должностную инструкцию работника;
подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы;
информирует заранее будущих коллег о приходе нового работник; назначает наставника;
проверяет готовность рабочего места.
Процедуры, которые входят в данный этап, направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.
Этап 2. Ознакомительный этап.
Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений об организации. Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления об истории, миссии и корпоративной (организационной) культуры ООО «Международная финансовая академия».
На данном этапе новый работник получает общее представление об ООО «Международная финансовая академия»; ознакамливается с Коллективным договором, с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраной труда и техникой безопасности, с правилами внутреннего трудового распорядка.
Этап 3. Личное ознакомление со структурным подразделением и его сотрудниками.
После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу структурного подразделения и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель или другой сотрудник по его поручению, а также сотрудник отдела по работе с персоналом.
На этом этапе сотрудник: осматривает свое подразделение; представляется сотрудникам подразделения; знакомится с положением о подразделении; основными целями и задачами подразделения (отдела), с порядком перерывов и отдыха.
В течение 3-х дней менеджер по работе с персоналом с помощью внутренней электронной рассылки должен сообщить руководителям структурных подразделений, а также сотрудникам, которые взаимодействуют с новым сотрудником, согласно служебным обязанностям, фамилию, имя, отчество, должность, название подразделения и внутренний телефон нового специалиста.
Этап 4. Ознакомление с рабочим местом.
Общее ознакомление с рабочим местом должен произвести непосредственный руководитель или наставник. Для специалистов и менеджеров руководителем структурного подразделения совместно с менеджером по работе с персоналом назначается наставник из числа сотрудников, которые отработали более 3 лет и обладают следующими качествами:
высокий уровень профессиональной компетенции;
способность и готовность делиться своим опытом;
лояльность к компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы;
коммуникативные навыки, гибкость в общении, организованность, тактичность.
Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется приказом начальника подразделения.
Назначение осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.
Наставник имеет право:
1) Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании.
2) Вносить предложения по прекращению испытательного срока.
3) Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.
Наставник обязан:
1) Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.
2) Разрабатывать совместно с сотрудником (стажером) индивидуальный план повышения квалификации.
3) Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.
4) Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.
5) Производить промежуточную оценку деятельности стажеров по итогам их работы в течение испытательного срока (заполнение соответствующей формы по окончании первого месяца испытательного срока).
6) Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
7) По завершению срока наставничества - составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) и принимать участие в работе аттестационной комиссии.
Сотрудник (стажер) имеет право:
1) Участвовать в разработке индивидуального плана повышения квалификации.
2) Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.
Сотрудник (стажер) обязан:
1) Реализовывать индивидуальный план повышения квалификации. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий
2) Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.
3) Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.
4) По завершению срока наставничества проходить аттестацию.
Оплата за наставничество производится по результатам аттестации.
При успешном завершении стажировки наставнику выплачивается единовременная премия в размере 4000 руб. за каждого подготовленного специалиста;
В случае не успешного завершения стажировки (прекращение испытательного срока в связи с бесперспективностью стажера) наставнику выплачивается компенсация в размере 2000 руб.
В случае неудовлетворительных результатов аттестации стажера по окончании испытательного срока – вознаграждение наставнику не выплачивается, производится денежное удержание в размере 2000 руб. и может быть поставлен вопрос о лишении сотрудника звания «Наставник».
Внедрение процесса адаптации новых сотрудников в ООО «Международная финансовая академия» будет способствовать:
быстрому достижению рабочих показателей;
достижению установленных стандартов выполнения работы новым сотрудником;
сокращению текучести кадров;
снижению издержек по поиску нового персонала и т.д.
II. Совершенствование системы оплаты труда сотрудников, в основе которой лежит учет индивидуального вклада работника в процесс развития организации.
В результате анализа системы оплаты труда в ООО «Международная финансовая академия» было выяснено, что заработная плата работников организации складывается из:
должностного оклада;
доплат;
премий.
К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:
доплата за совмещение профессий (должностей);
доплата за сверхурочную работу;
доплата за выходные и праздничные дни.