Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Контрольная работа*
Код |
259744 |
Дата создания |
01 августа 2015 |
Страниц |
25
|
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 18 апреля в 12:00 [мск] Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
|
Описание
Оформление: шрифт 14, интервал 1,5, есть сноски и номера страниц. ...
Содержание
Введение
1. Управленческая структура и ее элементы
2. Модели и типы организационных структур
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Структура является конструкционной основой системы управления. Она устанавливает те связи между ее подразделениями, без которых не может функционировать управление. Это минимально необходимый набор подразделений и связей между ними.
Такое понимание структуры конкретизируется в семи принципах ее построения:
«- разделение труда и специализации;
- четкости линий власти;
- разделение ответственности;
- сочетания полномочий и ответственности;
- функционального ограничения деятельности;
- диапазона контроля;
- межфункциональных коммуникаций».
Фрагмент работы для ознакомления
- «взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;
- надежность управленческих коммуникаций сверху — вниз и снизу — вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;
- следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;
- определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;
- способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором»1.
Управленческие структуры являются постоянноразвивающимися системами, что связано с изменениями и развитием организационных структур предприятий, учреждений, учебных заведений, государственных и хозяйственных органов и организаций. Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Звенья управленческой структуры различаются объемом полномочий, масштабами и характером решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.
Выделяют звенья «общего управления (дирекция); звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); звенья функционального управления (например, плановый отдел)»2.
Нужно иметь в виду, что управленческая структура, как и организация в целом, состоит не только из официальных подразделений (должностей) и заранее предписанных связей между ними, но и совокупности неофициальных группировок, лидирующих личностей, их неформальных контактов. Только с учетом их роли можно получить представление о полной структуре управления. Особенности управленческой структуры определяют следуют следующие основные обстоятельства.
Во-первых, масштабы и разнообразие функций организации. В крупных, особенно осуществляющих множество видов деятельности организациях, больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому масштабнее и сложнее управленческая структура.
Во-вторых, норма управляемости, то есть предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших «этажах» организации- 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.
В-третьих, управленческую структуру обусловливают технологические факторы. Так, в условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, когда не нужно постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает гораздо более простой, чем там, где персонал занят выполнением сложных ручных операций. В-четвертых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. В условиях ограниченности средств она будет проще.
В-пятых, управленческая структура не может не находиться под воздействием социальной стриктуры и межличностных отношений. Так, если в организации недостает работников с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна.
В-шестых, на управленческую структуру определенное влияние в некоторой степени оказывают естественные факторы -географические, или природно-климатические, например территориальное размещение подразделений, экстремальность условий их деятельности.
В-седьмых, структура управления организацией во многом определяется характером ее деятельности. Для производственных фирм она может быть одной, для торгово-посреднических - другой, для научных - третьей. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации.
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются: «характером решаемых проблем; развитостью системы коммуникаций; личными особенностями исполнителей (опытом, образованием, рассудительностью; морально-психологическим климатом в организации»1.
Количественно масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим уровнем, и числом лиц, которые юридически должны выполнять принятые решения.
Итак, управленческая или организационная структура – «состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента» 2.
Таким образом, рассмотрено понятие «управленческой структуры», ее элементы, рассмотренное позволяет перейти к раскрытию типов организационно-управленческих структур, особенностей их моделей и различных типов, факторов, обусловливающих ту или иную структуру.
2. Модели и типы организационных структур
Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
В первой половине XX века появилось множество публикаций, посвященных формированию структуры организации как одной из административных задач, включая планирование и управление. Ученые пытались определить принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Так Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента, четыре из них относятся к механистической модели: принцип специализации, принцип одного направления, принцип власти и ответственности, скалярный цепочный принцип.
Специализацию Файоль считал наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В соответствии с этим принципом одного направления работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, бухгалтеры – с бухгалтерами. Согласно принципу власти и ответственности. менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Централизация власти является логическим результатом. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.
Труды Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как Муни и Рейли, Фоллет и Урвик, дали определения принципов, которыми необходимо руководствоваться при планировании структуры и управления организациями. Обсудим идеи одного из авторов, Макса Вебера, который внес важный вклад в механистическую модель, описав ее применение и введя термин «бюрократия».
Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают смысл механистической модели организации.
Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации «машиноподобным» образом.
К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры, которые будут рассмотрены далее.
Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.
Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.
Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под управленческой структурой предприятия понимается «состав (перечень) отделов, службой подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии»1.
Базой для построения управленческой структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных типов управленческих структур управления производством.
Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 1).
Рис. 11. Линейная структура управления
Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.
Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.
Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Различают следующие виды линейной структуры: элементарную структуру управления; сложную структуру управления; линейно-штабную структуру управления (Приложения).
Возрастание масштабов производства и его сложности coпровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.
Не следует думать, что данная структура канула в глубину веков. Если взять российский мелкооптовый рынок, где один удачливый «челнок» нанял 3-5 продавцов и руководит их действиями, поставляет товары для продажи, то становится ясно, что это та же простая одноуровневая структура управления, пережиток далекой рабовладельческой и феодальной эпох.
Мануфактурный период развития промышленности в XVI-XVII вв. дал человечеству три основные ее формы: «рассеянную (предприниматель продавал продукт самостоятельных ремесленников, снабжая их сырьем, материалами и инструментами); смешанную (когда изготовление отдельных деталей продукции - товара - производилось на дому или в отдельном помещении, а сборка в централизованной мастерской); централизованную (наемные рабочие объединялись в одной мастерской, например ткачи, и др.)»1. Управленческая структура мануфактур подготовила условия для перехода и оформления функциональной управленческой структуры. Полностью функциональная структура управления сформировалась тогда, когда завершился определенный этап внутрипроизводственного разделения труда. Корпусная структура управления стала завершающей ступенью функциональной управленческой структуры: «она является четырехуровневой: управляющий заводом - управляющий корпусом - начальник цеха - начальник участка. На каждом уровне управления постепенно возникли структуры, обеспечивающие эффективность работы главных руководителей-единоначальников: заместитель, помощник, секретарь и др.»2.
Функциональная структура управления как базовая на основе многовекового опыта хозяйственной и иной деятельности людей выработала целый ряд положительных свойств и качеств по сравнению с управлением, основанным на рабовладельческом или крепостническом труде. Функциональная структура позволила:
- «провести четкую централизацию управления сверху до низа, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных центру структур;
- сконцентрировать необходимые материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управление;
- ввести жесткую систему контроля за работой всех участков, бригад, цехов, отделов и т. д. и за отдельными работниками. Определить нормы и нормативы их деятельности;
Список литературы
1. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах : учебное пособие / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2010. - 174 с.
2. Вейс, Г. Введение в общую теорию организации производства / Г. Вейс. – Красноярск, 2007. – 357 с.
3. Глухов, В.В Менеджмент : учебник для вузов. 3-е изд. / В.В. Глухов. – М. : Питер, 2012. – 401 с.
4. Дорофеева, Л.И. Менеджмент: самое главное. Институт экономики и права / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2008 ; То же [Электронный ресурс ]. – URL: http://www.be5.biz/ekonomika/m011/05.htm
4. Менеджмент : учебник / [М.А. Комаров и др.] ; под ред. М.М. Максимцова, М. А. Комарова. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва : ЮНИТИ, 2012. - 342 с. : ил., табл.
5. Общий и специальный менеджмент / Общ. ред. А.Л. Гапоненко. – М.:
Изд-во «Рагс», 2009. – 568 с.
6. Основы менеджмента / Под ред. Л.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2008.
– 412 с.
7. Раицкий, К. Экономика предприятия / К. Раицкий. – М.: Инфра-М, 2007. – 426 с.
8. Шипунов В.Г. / В.Г. Шипунов, Кишкель Е.Н. Основы управленческой
деятельности. – М.: «Высшая школа», 2008. – 329 с.
9. Экономика предприятия / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ,
2009. – 608 с
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
Другие контрольные работы
bmt: 0.00568