Управление информационным развитием

Актуальность данной работы заключается в том, что в нашем мире все постоянно меняется, развивается и инновации являются неотъемлемой частью бизнеса в любой сфере. ...

Введение ………………………………………………………………………….3
Глава 1. Управление инновационным развитием компании…………………..4
Глава 2. Сквозная симуляция в менеджменте …………………………………9
Заключение……………………………………………………………………….12
Список литературы………………………………………………………………13
Интернет-источники……………………………………………………………..14

Инновационное развитие – это процесс внедрения научно-технического прогресса внутри компании, либо какого-либо производства. Любая инновация на предприятие позволяет обновить, либо внедрить новые технологии в производство компании. Задача данной работы раскрыть понятие управления инновационным развитием компании и проследить сквозную симуляцию процесса.

Различными исследователями был предложен ряд классификаций инновационных стратегий. Перечислим основные подвиды стратегий:наступательная, ориентирована на сильное технологическое и рыночное лидерство с ориентацией на НИОКР;оборонительная, фокусирует внимание на защите существующих технологий и улучшающих инновациях;последовательная, которая подразумевает следование за технологическим лидером и концентрацию усилий на повышении производительности.Технологическая стратегия включает определение, развитие и использование технологических компетенций, т.е. специфических навыков и умений, которыми обладают компании, основанные на технологии.Стратегия продуктовая - включает определение направлений развития существующего ассортимента и внедрение новых конкурентоспособных продуктов.Стратегический план предприятия определяет цели и направления развития во всех основных сферах хозяйственной деятельности, в том числе в инновационной. Инновационная стратегия компании должна быть органично связана с общей стратегией бизнеса, а также с маркетинговой, финансовой и производственной стратегиями. Для достижения этого необходимо отладить механизм трансформации общих стратегических целей в целевые установки и программы инновационной деятельности.М. Портер предложил известную классификацию конкурентных стратегий компаний, в рамках которой выделены четыре базовых направления достижения конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование на издержках или дифференциации.В табл. 1 представлены варианты стратегии конкуренции в их приложении к продуктам и процессам.Таблица 1 Эталонные стратегии и направленность продуктовых и процессных инновацийВид инновацииЛидерство в издержкахДифференциацияФокусирование на издержкахФокусирование на дифференциацииПродуктоваяРазвитие продукта, направленное на снижение его стоимости, например, путем ресурсосбереженияРазвитие продукта, направленное на повышение его качества, добавление функций и т.д.Развитие продукта, направленное на снижение издержек при обслуживании конкретного сегмента рынкаРазработка продукта, нацеленная на углубление специализации при обслуживании конкретного сегмента рынкаПроцесснаяУсовершенствование процесса, направленное на уменьшение расхода материала и трудовых затрат, а также на увеличение преимущества крупных экономических объектовРазвитие процесса, направленное на улучшение параметров (например, надежности), которые повышают ценность продукта для покупателяРазвитие процесса, направленное на снижение стоимости обслуживания сегмента рынкаРазвитие процесса, направленное на повышение ценности продукта для покупателей сегмента рынкаТехнологические компетенции являются основой для постановки стратегических целей и решений относительно модели поведения: быть лидером или последователем.Компания-технологический лидер должна придерживаться наступательной стратегии, т.е. видеть рыночные перспективы и быстро воплощать их в новых продуктах. Важным аспектом наступательной стратегии является выявление возможностей использования собственных технологий в нетрадиционных отраслях для их коммерческого тиражирования.Пионерные работы фирмы «Fairchild Semiconductor» в разработке технологии интегральных схем позволили компании доминировать на рынке электроники в 1960-х гг. И все-таки «Texas Instruments», «быстрый преследователь», смог захватить лидерство на этом рынке за счет конкурентных преимуществ в сфере производственных процессов. Быть вторым на рынке или занимать позицию «быстрого преследователя», возможно, менее увлекательно, но часто это дает существенные преимущества при меньшем риске. Таких подходов часто придерживаются «General Electric» и IBM — примером может служить бизнес персональных компьютеров IBM. В не меньшей степени такая стратегия характерна для японских компаний в области бытовой электроники, офисной техники, исследовательских приборов.Объем финансирования НИОКР определяет руководство, исходя из тактических и стратегических потребностей компании в инновационной сфере и оценки потенциального влияния инноваций на повышение эффективности бизнеса.Для инновационно-активных предприятий важнейшим показателем является наукоемкость — доля расходов на НИОКР в объеме продаж. В мировой практике объем финансирования НИОКР во многом зависит от отраслевой принадлежности компании. Корпорации, действующие в высокотехнологичных отраслях, должны постоянно делать существенные вложения в НИОКР. Например, компьютерная и фармацевтическая отрасли тратят на НИОКР 9-10% объема продаж, а текстильная и пищевая - меньше 1 %.Выбор стратегии инновационной деятельности играет решающую роль для определения источников ее финансирования, включающих собственные средства предприятия и кредитные ресурсы. В случае реализации направлений, соответствующих задачам государственной или региональной инновационной политики, возможно привлечение средств федерального и местных бюджетов на основе возвратного финансирования, а также иных внебюджетных фондов.Важным вопросом формирования инновационной стратегии является определение моментов времени, когда фирма должна выйти на рынок с новым продуктом. «Конкуренция во времени» отражает растущее давление на фирмы, которым приходится не только выпускать новые продукты, но и делать это быстрее конкурентов.Наряду с информацией о планах конкурентов по выпуску новинок необходимо иметь в виду жизненный цикл продукции компании.Стратегический план компании определяет цели получения прибыли по семейству продуктов. Анализ целей относительно прибыли и жизненного цикла продуктов позволяет определить:время выхода на рынок нового продукта;время выхода на максимальный объем продаж.Инновационные способности фирмы включают методы поиска и оценки технологий, важных с точки зрения долгосрочной конкурентоспособности фирмы. Данные методы включают патентный поиск, который может дать ответ на вопрос о том, насколько сильны конкуренты в соответствующей сфере исследований и разработок, анализ публикаций, посещение научных симпозиумов и конференций, вплоть до промышленного шпионажа. Проведение таких поисковых работ входит в компетенцию подразделений НИОКР или специально созданных для оценки и ревизии инновационных проектов комиссий.Для формирования продуктовой стратегии ключевым навыком фирмы является компетенция в сфере маркетинга и уровень рыночных исследований, в том числе использование методов, которые прямо или косвенно адресуются потребителям с целью обнаружения проблем, неудовлетворительно решаемых с помощью существующих товаров, выявления потребительских мотивов.Глава 2. Сквозная симуляция в менеджменте Сквозная симуляция в менеджменте - это прямой процесс создания видимости какого-либо процесса.