Ситуативный подход в управлении

В завершении работы находится ряд приложений. ...

Введение 3
1. Подходы к определению понятия менеджмента и место среди них ситуативного подхода 5
1.1. Современные подходы к менеджменту 5
1.2. Характеристика ситуативного подхода к управлению 8
2. Развития ситуативного подхода и основные ситуативные модели руководства 12
2.1. Развитие ситуативного подхода к управлению 12
2.2. Ситуативные модели руководства 20
Заключение 26
Список литературы 27
Приложения 30

Управление, в широком понимании этого термина, - непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.
Представление о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности и методах ее осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осущест вляемый в организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства ........

6. Координация. Если задачи однообразны и предсказуемы, то координация достигается с помощью писаных правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, в координации более существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри организационной структуры.
В целом выводы Лоренса и Лорша совпадают с теми, которые были сделаны Бернсом и Сталкером, - стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому. Рекомендации, которые они предлагали управленцам, связывали оптимальный тип организационной структуры со степенью нестабильности среды. Там, где среда постоянно изменяется, бюрократическая структура малоэффективна и возникает потребность в формах организации, в которых существуют более совершенные механизмы внутренней интеграции.
Группа ученых из Центра изучения индустриального управления в университете Астона во главе с Дереком Пью провела серию исследований, продемонстрировавших, что именно размер организации является фактором, в наибольшей степени влияющим на ее структуру. Из работ своих предшественников Пью и его коллеги выделили семь факторов, которые чаще всего назывались в качестве детерминант организационной структуры:
1. происхождение и история,
2. форма собственности и контроля,
3. размер,
4. предназначение,
5. используемая технология,
6. географическое положение и
7. зависимость от других организаций.
Исследования показали, что, зная размер организации, можно предсказать особенности ее внутреннего устройства. Чем больше сотрудников работало в учреждении или фирме, тем более специализированными и стандартизированными становились их обязанности, и тем более централизованным было принятие решений в них. Связь всех этих параметров с размером была значительно сильнее, чем с любой другой из семи независимых переменных.
В то время как Пью проводил свои исследования в Бирмингеме, социологи из Чикагского университета Питер Майкл Блау и Ричард Шенхер независимо осуществляли сходный проект. Они проанализировали структуру более чем полутора тысяч американских агентств по трудоустройству. Изучив данные, собранные с помощью интервью, анкетных опросов и анализа документов, они составили список из 85 наиболее важных параметров организационной структуры. Затем связи между этими 85 переменными были подвергнуты статистическому анализу.
Было обнаружено, что почти все существенные характеристики значимо коррелировали с размером учреждения, который, таким образом, в большинстве случаев вызывал появление вариаций в структуре. Подтвердив выводы астонской группы, Блау и Шенхер заключили, что в ряду факторов, влияющих на организационную структуру (прежде всего, в отношении ее дифференциации), размер более важен, чем технология.
Джон Чайлд воспроизвел работу Пафа и его коллег на материалах общенациональной выборки из нескольких сотен английских и шотландских фирм. Этот проект, получивший известность как «Национальное исследование», привел к следующим выводам: размер фирмы оказался достаточно тесно связан с большинством других параметров, при этом чем больше она была, тем выше оказывалась специализация, стандартизация, формализация и количество подчиненных, за которых отвечал каждый руководитель, и тем ниже была степень централизации принятия важных решений.
Сравнивая свои результаты с результатами Пью и его коллег, Блау и Шенхера и двух других исследовательских групп, Чайлд заключил, что все они пришли к сходным выводам - чем больше размер, тем ближе организация к бюрократической модели, тем роли специализированнее, тем большее значение имеют формальные правила, тем сложнее иерархия и тем менее централизованным становится процесс принятия решений. Чайлд также обнаружил, что зависимость между размером и бюрократизацией была не прямолинейной - хотя увеличение первого и влекло за собой возрастание второй, чем больше была организация, тем эта связь делалась менее жесткой. Таким образом, Чайлд дополнил и уточнил результаты своих предшественников.
Альфред Чэндлер, специалист по экономической истории из Гарварда, исследовал траектории развития примерно сотни крупнейших американских фирм, включая «Дженерал Моторс», «Вес-тингхауз» и «Дюпон». Он опирался на их годовые отчеты, правительственную статистику и на интервью с их руководителями.
Чандлер показал, что стратегия, выбранная организацией, определяла ее долговременные цели, способ действия в конкретных ситуациях и распределение ресурсов. Кроме того, именно стратегия определяла, какие технологии будут использованы, а также, в конечном счете, влияла на многие свойства окружающей среды, в которой предстояло действовать фирме, - например, на уровень конкуренции, характеристики потребителей и динамичность изменений. В свою очередь, окружение определяло структуру. Однако первопричиной оказывалась все же стратегия.
Помимо перечисленных в последние годы возникло еще несколько теорий, связывающих успешность стиля руководства с параметрами ситуации, и есть все основания ожидать дальнейшего развития исследований в этой области.
2.2. Ситуативные модели руководства
Рассматривая ситуативный подход в управлении, отдельно следует остановиться на моделях руководства. На данном этапе разработаны четыре ситуативных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуативая модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.
Этими факторами являются:
Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.
В приложении 1 показаны отношения между руководителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.
Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2 ,3 и 8, в то время как руководитель, ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой.
Из восьми ситуаций - первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие, что создаёт максимальную возможность для оказания внимания. В противоположность этому, ситуация 8 - наименьше благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях будет ориентация на задачу.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.
Подход «путь-цель» Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:
Разъяснение того, что ожидается от подчинённого:
1. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
2. Направление усилий подчинённых на достижение цели.
3. Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.
4. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.
В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:
Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.
Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.
Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.
Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.
Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.
Теория жизненного цикла (модель ситуативного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.
В приложении 2 показаны четыре стиля руководителя. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и мало ориентированный на человеческие отношения стиль S1.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином «продавать».
Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу – стиль S2.
Третий вид лидерства – стиль S3 - используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.
Четвёртый вид лидерства (S4) применяется при высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.
Как и другие ситуативные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.
Модель принятия решений руководителем, разработанная В. Врумом и Ф. Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:
Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.
Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.
Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.
Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.
Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.
При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:
Значения качества решения.
Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.
Степень структурированности проблемы.
Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.
Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.
Заинтересованность сотрудников в достижении цели.
Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.
Таким образом, можно сделать вывод: хотя ни одна из ситуативных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуативного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.
Заключение
К основным подходам в современном менеджменте относят: системный, процессный и ситуативный подходы. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Центральным моментом ситуативного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Ситуативный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Среди переменных, наиболее важных для определения положения, в котором находится данная организация, исследователи называют: используемые в ней технологии, окружающую среду, ее размер и стратегию.
На данном этапе разработаны четыре ситуативных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Это: модель руководства Фидлера, подход «путь-цель» Митчела и Хауса, теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара; модель принятия решений руководителем, разработанная В. Врумом и Ф. Йеттоном.
Хотя ни одна из ситуативных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуативного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.
Список литературы
1. Адлер Ю., Липкина В. Лидерство - как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. - Стандарты и качество. - 2010. - № 10.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2011. – 489с.
3. Бабич А.М., Павлова Л.Н. Государственные и муниципальные финансы: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 687с.
4. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие / под общей ред. проф. Г.Л. Багиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 231с.
5. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления, – 2012. - №1/
6. Беляцкий Н. П. Менеджмент: Деловая карьера / Н. П. Беляцкий. – Мн.: Выш. шк., 2011. – 302с.
7. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2012. - 656с.
8. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб. для вузов по эконом. спец. - М.: Финпресс, 2010. - 1056 с.: табл., граф. - (Сер.: Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).
9. Бурков В.И. и др. Теория активных систем и совершенствование хозяйственного механизма. – М.: Наука, 2003. – 271с.
10. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 256с.
11. Вечер Л.С. Поведение руководителя: практическое пособие. - Минск: Новое знание, 2010. - 208с.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2012. – 528с.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарики, 2009. - 296с.
14. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 94с.
15. Гринберг А.С. Информационный менеджмент. - М.: Юнити, 2003. - 415с.
16. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на пред­приятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петер­бургского университета экономики и финансов, 2011.
17. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2011. - 528с.
18. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: «Дело», 2012. – 347с.
20. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: Питер, 2003. - 352с.
21. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2011.
22. Подлесных В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Бизнес-Пресса, 2012 – 472с.