Деловая этика предпринимателя

Цель работы – исследование особенностей деловой этики предпринимателя, как фактора развития внутренней и внешней политики компании.
В завершении работы находится ряд приложений. ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты изучения деловой этики в деятельности предпринимателя
1.1. Место и роль этики в системе категорий и понятий предпринимательства 6
1.2. Этические принципы и нормы в деятельности предпринимателя 16
1.3. Этические аспекты работы предпринимателя с трудовым коллективом 22
1.4. Влияние этических принципов в деятельности предпринимателя на внешнее функционирование организации 33
Глава 2. Анализ деловой этики предпринимателя компании ООО
«Компонент-реактив»
2.1. Краткая характеристика компании 39
2.2. Анализ финансовой деятельности компании 43
2.3. Оценка этического поведения предпринимателя 49
Глава 3. Методы развития деловой этики предпринимателя
3.1. Направления и проблемы развития деловой этики предпринимателя
компании ООО «Компонент-реактив» 56
3.2. Мероприятия по развитию деловой этики в деятельности предпринимателя 61
3.3. Оценка социально-экономической эффективности 66
Заключение 72
Литература 75
Приложение 80

Вторая половина ХХ в. отмечена появлением новой тенденции в развитии мирового сообщества – единения в понимании моральных ценностей и целенаправленного проникновения стандартов и норм этики в управление экономикой. Нормы, стандарты, требования этического характера все более приобретают вид системы, т.е. комплекса взаимосвязанных идей, концепций и достаточно жестких требований, предъявляемых сегодня к управленческому персоналу и организациям в целом.
Реформы, проводимые в России при вхождении в рыночную экономику, позволяют говорить о том, что страна осваивает опыт международных экономических отношений на уровне предприятий и организаций и имеет руководителей, способных управлять организациями на уровне мировых требований современного предпринимательства по созданию и продвижению конкурент оспособной продукции. Однако она отстает, и весьма существенно, от специфических этических требований, предъявляемых в современном мире к поведению предпринимателей и функционированию организаций. К сожалению, руководство предпринимательской деятельностью допускает неэтичные поступки, как во внутреннем, так и во внешнем управлении компанией. Все это определяет ............

Кол.чел.
%
Кол.чел.
%
Кол.чел.
%
Лояльность сотрудника в организации
2
10
7
35
11
55
Оценка психологической атмосферы в группе
4
20
6
30
10
50
Организаторские способности
4
20
9
45
7
35
Стиль управления персоналом
Директивный стиль управления
Попустительский стиль управления
Коллегиальный стиль управления
14
70
-
-
6
30
Итак, проанализируем полученные данные по каждой шкале отдельно.
Опрос по методике выявления лояльности сотрудников к организации показал, что большая часть респондентов негативно относятся к своей компании (низкие оценки набрали 11 человек – 55%). Среднее количество баллов было выявлен у 7 (35%) испытуемых, а высокий уровень лояльности оказался характерен только для 2 (10%) сотрудников. Из этих данных мы можем сделать вывод о том, чтов выбранной нами фирме в целом отмечается низкий уровень удовлетворенности внутренней жизнью в компании.
По шкале межличностных отношений в коллективе 30% опрошенных сотрудников (6 человек) оценили их как удовлетворительные (среднее количество баллов). Низкий уровень развития межличностных отношений в коллективе отметили в своих ответах 10 респондентов (50%). Наконец, высоко оценили уровень развития отношений внутри коллектива 4 испытуемых (20%).
По шкале организаторских способностей высокие оценки поставили своим руководителям только 4 человека (20%). Большинство сотрудников компании (9 испытуемых – 45%) отмечают у своих руководителей по этому параметру средний уровень выраженности способностей.
7 человек (35%) отметили по этой шкале низкий уровень развития организаторских способностей у руководителя компании.
Сравнительные показатели по все трем шкалам оценки смотрите на Диаграмме 6.
Диаграмма 6
Результаты тестирования сотрудников компании по шкалам оценки деятельности предпринимателя
Таким образом, мы видим, что по всем трем шкалам исследования уровень оценки лояльности сотрудников к компании, оценка психологической атмосферы в группе и организаторских способностей руководителя в основном выражен низким или средним количеством баллов.
Большинство сотрудников компании оценивают существующий стиль руководства предпринимателя как директивный (14 испытуемых – 70%) и только 6 (30%) работников считают, что он коллегиальный.
Диаграмма 7
Результаты тестирования сотрудников компании по оценке стиля руководства трудовым коллективом
Таким образом, большинство сотрудников компании считают, что их руководитель ориентирован на собственное мнение и оценку, стремится к власти, склонен к жесткости и формальной дисциплине. Он уверен в себе, но при этом наблюдается дистанцированность с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Руководитель компании стремится к единоличному принятию решений и к контролю за действиями подчиненных.
Итак, подводя итоги анализу деятельности организации, мы можем отметить, что и финансовый анализ деятельности компании, и тестирование ее сотрудников показывают наличие ряда проблем:
- замедленный рост прибыли компании;
- текучесть кадром;
- неудовлетворительное развитие уровня лояльности сотрудников фирмы и психологической атмосферы внутри рабочего коллектива, которые показывают несформированность корпоративной этики организации;
- выбор руководителем неверного директивного стиля управления компанией, который характеризуется жесткими управленческими установками и отсутствием доброжелательных взаимоотношений в системе «руководитель-подчиненный»;
- негативная оценка руководителя со стороны персонала.
Таким образом, мы можем говорить, что нарушение внутренней корпоративной этики в организации негативно влияет на ее экономическое благосостояние компании на внешнем рынке.
Опираясь на полученные результаты, нами будут в дальнейшем обозначены методы развития деловой этики предпринимателя.
Глава 3. Методы развития деловой этики предпринимателя
3.1. Направления и проблемы развития деловой этики предпринимателя компании ООО «Компонент-реактив»
Анализ существующей системы реализации деловой этики предпринимателя выявил ряд проблем, решение которых будет предложено нами в этой части исследования. Направления работы по внедрению программы развития корпоративной этики компании было описано в три этапа:
Первый этап (подготовительный)
1. Диагностика и анализ проблемы сформированности деловой этики предпринимателя:
-проведение анкетирования на выявление характера и степени сформированности корпоративной этики в организации, степени влияния на этот процесс руководителя,
- систематическое проведение экономического анализа деятельности предприятия,
- осуществление анализа элементов, характеризующих наличие социальной и этической ответственности предприятия.
2. Корректировка планирования изменений в организации. Отслеживание текущих изменений и мнений по поводу внедрения новых форм внедрения деловых этических принципов.
3. Проведение для руководящего состава и сотрудников компании специально разработанных информационных встреч, вывешивание всей информации об изменениях на стендах. Проверка информированности сотрудников компании о нововведениях.
Второй этап (основной)
1. Внедрение и развитие основ корпоративной этики внутри трудового коллектива компании:
1). Внедрение системы нематериального стимулирования труда персонала, которая бы способствовала созданию внутренней корпоративной этики компании.
Данный вид деятельности предполагает внедрение целого ряда мероприятий, оформляющих создание и развитие корпоративной культуры в компании и должен реализовываться по следующим направлениям:
1. Организация работы в рамках стимулирования свободного времени персонала:
- предоставление больших полномочий. Этот вид стимулирования предполагает включение сотрудников компании в систему управления и влияния на принятие стратегических решений и ориентирован на включение творческого потенциала работников компании.
- гибкий график рабочего времени. Данный показатель реализуется по общим принципам, ориентированным для всех работников, вне зависимости от занимаемой ими должности.
Основанием для составления индивидуального графика является:
- наличие часов работы во внеурочное время;
- постоянное превышение индивидуальных показателей по выполнению плана (на протяжении как минимум полугода);
- участие в разработке и осуществлении новых проектов и систем компании;
- прочие условия, включаемые в это положение руководством по мере работы.
2. Моральное стимулирование. Самый большой и самый менее затратный блок стимулирования персонала.
- помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;
- устная благодарность;
- подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата);
- звание «лучший работник месяца»;
- вручение сертификатов на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;
- выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;
- помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;
- там же, специальная публикация о работнике и его достижениях;
- групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно-управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ);
- доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели;
- вручение маек, рубашек, кружек и т.д. с символикой компании и специальной пометкой (например, «лучший работник»);
- выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям;
- установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения;
- издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших;
- выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой;
- поощрение переводов по горизонтали хороших работников;
- торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.
Данные формы поощрения осуществляются для всех работников компании не зависимо от занимаемой должности на основании следующих показателей:
- улучшение общей прибыли компании;
- выполнение и превышение индивидуального плана;
- выполнение и превышение плана отдела;
- дополнительное участие в проектах компании.
Выбор сотрудников и отделов осуществляется на основе сравнения организационных и экономических показателей, получаемых за определенный срок (месяц, квартал, полгода, год). В конце года идет общий подсчет данных и выбор лучших сотрудников и отделов.
2) Проведение с обязательным участием руководителя компании корпоративных мероприятий:
Официальных:
- проведение обучающих семинарв-тренингов для сплочения трудового коллектива, формирования у него единых внутренних и внешних корпоративных ценностей, этических принципов и установок.
- собраний, совещаний и т.д. для принятия важных решений организации.
Неофициальных:
- организация корпоративных праздников внутри и вне компании;
- обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»).
В конце года победителей различных конкурсов и номинаций в качестве одного из видов премирования поощряют приглашением на обед с руководителями компании.
2. Внедрение практики соблюдения правил социальной и этической ответственности во внешних контактах компании:
1) Анализ существующей системы контактов компании с внешней средой (партнерами, государственными органами, конкурентами, потребителями продукции и т.д.). Создание программы поддержания «старых контактов» и выхода на новые рынки сбыта и экономического сотрудничества.
2) Организация работы по контролю за качеством производимой продукции.
3) Разработка и осуществление комплекса социальных проектов для создания положительного имиджа организации на общем рынке сбыта. Проведение широкомасштабных PR-акций (программ поддержки различных категорий и групп населения, разработка акций по увеличению сбыта продукции, проведение пресс-конференций, опубликование ряда печатных статей и создание рекламных роликов на радио- и ТВ каналах СМИ и т.д.).
4) Введение системы письменной, телефонной и электронной связи с потенциальными партнерами и клиентами компании.
Третий этап (заключительный)
1. Проведение повторного экономического анализа доходности компании и диагностики различных параметров деловой этики предпринимателя и корпоративной этики организации.
2. Разработка дополнительных корректировок и рекомендаций для дальнейшей реализации проекта внедрения механизмов развития деловой этики.
3. Информирование сотрудников компании об эффективности внедряемых мер и причине сбоев. Разработка совместно с персоналом организации мер по продолжению внедрения проекта.
3.2. Мероприятия по развитию деловой этики в деятельности предпринимателя
Разработанная нами программа предполагает поэтапное осуществление путем и основана на реализации целого ряда мероприятий. Каждый из пунктов программы стимуляции персонала должен быть отражен во внутренней документации компании:
1. В соответствующих положениях о материальном и нематериальном поощрении персонала компании.
2. Во внутренних приказах организации.
Таблица 2
График внедрения мероприятий по развитию деловой этики в деятельности предпринимателя и предприятия
Наименование
мероприятий
Сроки
проведения
Ответственные
Лица
Первый этап (подготовительный)
Обеспечение необходимой аналитико-информационной документацией
Один месяц
1. Руководитель компании.
2. Главный бухгалтер.
3. Зам директора
Проведение информационно-разъяснительной работы о необходимости разработки нового положения.
Не мене чем за одну неделю, перед внедрением программы
Зам.директора
Организация дополнительных бесед с линейными руководителями о необходимости и эффективности совершенствования системы стимулирования персонала
Не мене чем за одну неделю, перед внедрением программы
Зам.директора
Второй этап (основной)
Подготовка приказов о внедрении комплекса мер по развитию механизмов деловой этики
В течение недели после принятия окончательных решений о программе
1.Руководитель компании.
2.Главный бухгалтер.
3.Зам директора
Информирование сотрудников компании о нововведениях в организации
В течение недели после подписания приказов
Зам. Директора
Реализация мероприятий по развитию механизмов деловой этики в компании
В течение всего года по мере необходимости или по завершению квартала, полугодия и года работы
1.Руководитель компании.
2.Главный бухгалтер.
3.Зам директора
Третий этап (заключительный)
Анализ и подведение итогов реализации программы развития деловой этики предпринимательства
Конец года
1.Руководитель компании.
2.Главный бухгалтер.
3.Зам директора
В дополнение к выше перечисленным мерам реализации направлений развития корпоративной этики в компании и на основе полученных данных, мы составили рекомендации к программе развития механизмов деловой этики в деятельности предпринимателя и организации.
Цель программы может быть сформулирована следующим образом – совершенствование стиля управления предпринимателя и высшего звена компании.
Объект программы - личность человека в возрасте от 25 до 44 лет.
Предмет программы – характеристики личности человека, характеризующие его деловые этические принципы и стиль руководства компанией.
Задачи программы:
1. Создание условий для открытого доверительного общения, восприятия информации, творческой атмосферы работы, что способствует эффективному протеканию тренингового процесса.
2. Обучение умениям и навыкам установления и поддержания контакта.
3. Обучение методам и приемам передачи сообщений/информации.
4. Развитие коммуникативных умений, способствующих:
формированию умения убеждать и использовать аргументации;
развитию умения снижать эмоциональное напряжение во время беседы, восстанавливать контакт с собеседником.
Методы работы: групповая работа; тренинг поведения; личностный тренинг; мозговые штурмы; ролевые и деловые игры.
Программа должна быть рассчитана на 14 занятий по 1,5 часа каждое.
Структура программы:
Данная программа может быть рассчитана на 2 месяца и состоять из нескольких этапов, каждый из которых решает специфические задачи:
Этап 1. Снятие состояния психического дискомфорта. Формирование командных отношений (2 занятия).
Задачи:
1. Снизить эмоциональное напряжение в начале работы.
2. Создать положительное эмоциональное настроение и атмосферу «безопасности» в группе.
Данный этап должен позволить повысить мотивацию участников программы на работу, повысился уровень доверия и сплоченности внутри группы.
Этап 2. Установление и поддержание контакта. (3 занятия)
Задачи:
1. Снизить эмоциональное напряжение.
2. Освоить умения устанавливать и поддерживать эмоциональный контакт с собеседником, создавать благоприятную атмосферу для беседы.
3. Развить умения проявлять эмпатические способности при общении с другими людьми.
На втором этапе необходимо закрепить чувство доверия в группе, обеспечить протекание процесса освоения новых форм и навыков общения, затронуть проблему эффективного принятия внутриорганизационных решений, которые и определяют тот или иной уровень развития делового этикета.
Этап 3. Прием и передача сообщений (информации) (3 занятия).
Задачи:
1. Овладеть навыками активного, рефлексивного слушания.
2. Откорректировать построение беседы с помощью техник активного слушания.
3. Сформировать адекватные формы поведения в общении.
В ходе реализации третьего этапа участникам необходимо успешно овладеть навыками активного, рефлексивного слушания, при помощи ролевых игр проанализировать и апробировать различные способы построения комфортных отношений внутри коллектива, рассмотреть техники саморегуляции эмоционального состояния своего собственного и своих собеседников.
Этап 4. Умение стимулировать творческий потенциал коллектива и внедрять элементы формирования корпоративной этики (3 занятия).
Задачи:
1. Овладеть техниками аргументации и контраргументации, слушания собеседника, поддержания с ним контакта.
2. Научиться эффективно и по возможности безболезненно для ее сотрудников решать проблемы организации.
3. Привить новые формы поведения.
Занятия по этому блоку предполагают рассмотрение различных способов принятия решений внутри компании, которые будут стимулировать формирование корпоративной этики компании. Эта работа позволит руководителям лучше освоить технику рефлексирования своих чувств и поведения в процессе работы в организации.
Этап 5. Умение снижать собственное эмоциональное напряжение во время работы, а также эмоциональное напряжение внутри рабочего коллектива. (3 занятия).
Задачи:
1. Рассмотреть понятия «эмоциональное напряжение» и «психическое выгорание», проанализировать способы справлять с этими явлениями в жизни.
2. Освоить вербальные и невербальные техники снижение эмоционального напряжения у собеседника.
3. Отработать навыки разрешения конфликтных ситуаций.
Группа упражнений этого этапа позволит менеджерам научиться умению рефлексировать, анализировать собственные психоэмоциональные состояния и факторы, которые влияют на их возникновение, взглянуть на проблемы своей компании по-новому, повысить уровень своих организаторских способностей.
Последнее занятие этого этапа должно быть направлено на подведение итогов по все программе. Анализ проводится не только с позиции, что понравилось и что не понравилось, но и, о чем бы хотелось еще поговорить, какие темы хотелось обсудить.
3.3. Оценка социально-экономической эффективности
Все предложенные в проекте мероприятия направлены на достижение первоочередной цели организации в области:
- формирование внутренней корпоративной этической культуры управления организацией;
- кадрового обеспечения компании: снизить текучесть кадров с 27,8% до приемлемого уровня – 5-6% (число увольнений по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины), чтобы число уволившихся руководителей, специалистов и служащих составило не более 3-4 против 15 человек в 2011 году. Таким образом, предполагается закрепить на предприятии не менее 42 человек.
- формирование внешней благоприятной этически выдержанной имиджевой компании организации;
- увеличение общей прибыли компании при соблюдении внутренних и внешних этических принципов и норм поведения.
Расчет эффекта произведем в Таблице 3.
Таблица 3
Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий
№ п/п
Наименование показателя
 
Значение показателя
Изменение
До внедрения
После
внедрения
1
Число уволившихся по собственному
желанию и за прогулы
15
4
-11
1.1
в том числе обучавшихся за счет средств предприятия
3
1
2
2
Средняя стоимость обучения, руб.
7000
8000
+1000
3
Сумма затраченных средств на обучение, безвозвратно потерянных из-за увольнения (стр.1.1 х стр.2)
21000
8000
-13000
4
Средняя стоимость проведение семинаров-тренингов и других корпоративных мероприятий для руководителей и персонала компании, руб./чел.
2000
2500
500
5
Сумма внедряемых средств в развитие механизмов корпоративной этики предприятия (стр.1. х стр.4)
30000
10000
-20000
6
Средняя стоимость информационного мероприятия при проведении PR компании (из расчета 10 специальных мероприятий в год)
19000
17000
- 2000
7
Сумма затраченных средств на развитие внешнего имиджа компании
190000
170000
- 20000
8
Итого экономический эффект (снижение безвозвратно потерянных средств на подготовку персонала)
(стр.3х стр.5х стр.7)
241000
188000
-53000
Таким образом экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составит 53000 рублей в год.
Оценивая возможные риски компании при внедрении вышеописанных нововведений, мы провели опрос экспертов. Все данные по возможным рискам были занесены нами в Таблицу 4.
Таблица 4
Оценка рисков
№
Простые риски
Эксперты
Средняя
Прио-
ритет Pi
Вес
Wi
Оценка
Ii
Эксперт 1
Эксперт 2
Эксперт 3
1
2
3
4
5
6
7
8
Подготовительная стадия (риски на этапе внедрения)
1,91
1 .
Увеличение нагрузки на персонал (возрастание ответственности, появление новых обязанностей) в процессе внедрения или после его завершения
25,00
25,00
0,00
16,67
3
0,01
0,17
2 .
Отсутствие поддержки внедрения со стороны отдельных ключевых участников: директора, главного бухгалтера, начальника отдела и пр.
25,00
50,00
25,00
33,33
2
0,04
1,66
3 .
Сопротивление всего или значительной части персонала самому внедрению и сопутствующим нововведениям
0,00
0,00
0,00
0,00
2
0,04
0,00
4 .