Инструментарий управления затратами на предприятии

Целью данной дипломной работы является разработка мероприятий, повышающих эффективность управления затратами на предприятии.
Работа состоит из введения, трех основных разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений. ...

Введение
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
1.1. Затраты как управляемая экономическая категория
1.2. Концептуальные основы управления затратами предприятия
1.3. Управленческий учет как инструмент управления затратами
Глава 2. МЕТОДИЧЕКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1. Механизм реализации функций системы управленческого контроля затрат
2.2. Приемы и методы операционного менеджмента, используемые в управлении затратами
2.3. Методы оперативной диагностики как инструмент управления затратами
2.4. Контролинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия
Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ЗАО «МосФлоулайн»
3.1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
3.2. Управление затратами с помощью операционного анализа
3.3. Анализ чувствительности прибыли предприятия к изменению элементов операционного рычага
Заключение
Список литературы
Приложение

На этапе перехода к рыночным отношениям многие предприятия, утратив государственную поддержку, стали самостоятельными субъектами экономической жизни. Вопросы выбора вида деятельности, организации производственного процесса, выпуска и сбыта готовой продукции стали прерогативой самих предприятий. В условиях самофинансирования основной задачей для предприятий стала задача получения прибыли в размере, достаточном для воспроизводственного процесса. Основным условием увеличения прибыли предприятия является снижение издержек производства и сбыта продукции, в частности себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому вопросы управления затратами являются весьма актуальными для предприятий. ............

тактический контроль;
оперативный контроль.
Стратегический контроль ориентирован на достижение основной цели предприятия, а также целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Стратегический контроль является основным элементом контроллинга, так как не только анализирует достигнутые результаты, но и закладывает основу будущих стратегических решений. /3,6/
Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени и обусловленных тактическим планом. Он может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии. Этот вид контроля особенно важен для бизнеса, так как направления, характер и результаты деятельности предприятий этого типа напрямую зависят от изменений рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сегментах. В рамках стратегического контроля создаются условия для своевременной реакции предприятия на изменение конъюнктурных условий, особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов.
Оперативный контроль направлен на оценку промежуточных результатов деятельности в очень короткие промежутки времени. Его можно характеризовать как постоянное отслеживание результатов деятельности фирмы - мониторинг промежуточных результатов. Горизонтальная структура контроля охватывает функциональные компоненты. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной деятельности. Они охватывают как совокупные показатели деятельности предприятия, так и показатели, характеризующие отдельные аспекты предпринимательской деятельности. И вертикальная и горизонтальная структура контроля предусматривает реализацию обеих функций контроллинга.
В рамках первой (относительно пассивной) функции предусматривается простая фиксация величин результирующих показателей, которая характеризует степень их отклонения в ту или иную сторону. Вторая функция связана с активной деятельностью по раскрытию причин возникновения таких отклонений и разработки мероприятий, направленных на преодоление негативных тенденций или использованию благоприятных внешних факторов. Эта функция не ограничивается поверхностными объяснениями и требует углубленных аналитических действий, анализирующих закономерности разнообразных рыночных процессов, прогнозных разработок. Эта функция несет в себе стратегический потенциал, обеспечивающий эффективность предпринимательской деятельности в обозримой перспективе. Обобщая выше изложенное, важно подчеркнуть, что контроль результативности бизнес опирается на показатели и характеристики, обусловленные процессом целополагания. Он является итоговым звеном в планово-управленческом процессе, рассматривающем последовательность следующих действий:
постановка целей;
разработка мероприятий, обеспечивающих их достижение;
контроль полученных результатов;
формирование выводов и рекомендаций на следующий планируемый период.
Внедрение функций контроля в систему управления бизнесом позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятий в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции.
В странах с развитой рыночной экономикой предприятия имеют большой опыт рацио­нальной экономической работы в условиях рынка. Несомненный интерес представляет сис­тема контроллинга, широко используемая на многих ведущих фирмах ФРГ.
В теории и практике управления немецки­ми предприятиями важнейшей составной частью контроллинга является управленческий учет, хо­тя это понятие используется редко. Бухгалтерия подразделяется на финансовую и производствен­ную. Из английского языка немцы заимствовали слово "controlling" (от "to control" в значении "управлять, руководить") и обозначили им каче­ственно новое явление в теории и практике управления предприятием (das Controlling).
Схему контроллинга, функционирующую в Германии, нельзя "перело­жить" один к одному на наши условия. Учетно-аналитические школы двух стран различны и, несмотря на общие черты, опираются на собст­венные традиции и опыт. Отличается и ментали­тет счетных работников, управленцев, предпри­нимателей. Но нашему предпринимателю не обой­тись без контроллинга уже сейчас, на нынешнем этапе развития рынка.
Нужно отметить, что и на Западе, в частности в Федеративной Республике Германии, нет чет­кого и общепризнанного представления о том, что такое система контроллинга, каково ее содержа­ние. Дискуссия о том, нужен контроллинг или нет, окончена уже давно в пользу контроллинга. Еще в 1974 г. более 90 % крупных немецких предприятий (свыше 5000 занятых) располагали институционально обособленным подразделением контроллинга. На сегодняшний день все большее и большее число средних и мелких предприятий ФРГ также вводит у себя соответствующие службы. Различается используемый практически инструментарий контроллинга, на разных пред­приятиях по-разному построена эта служба ор­ганизационно.
Контроллинг не следует отождествлять со словами контроль и ревизия. Несмотря на опре­деленное созвучие, эти слова - не синонимы и имеют друг с другом мало общего. Вводит здесь в заблуждение, быть может, не слишком удачный русский перевод. Но нельзя забывать и то, что контроль — это одна из функций контроллинга, причем последний далеко не ограничивается кон­трольными задачами.
Известно, что управление предприятием - это сфера задач менеджмента. Без контроля, прежде всего финансового, говорить о реальном управлении предприятием невозможно. Путать менеджмент и контроллинг, однако, недопустимо, так как контроллинг управленческую функцию не выполняет, работник службы контроллинга (предлагается назвать его "контроллер") управ­ленческих решений не принимает и руководство предприятия заменить 'не может.
Созданная на большинстве крупных и средних немецких предприятий служба контроллинга за­нимается прежде всего учетом и анализом затрат и результатов хозяйственной и финансовой дея­тельности предприятия. Фактические данные для анализа поставляются контроллеру бухгалтерией. Статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений по­казателей с плановыми величинами контроллер получает из плановой и финансовой служб пред­приятия. На основании проведенных расчетов главный контроллер предлагает высшему руко­водству фирмы рекомендации по сокращению затрат и увеличению прибыльности и рентабель­ности производства и сбыта. Эти рекомендации служат обоснованием для выбора управленческих решений.
Очень широко контроллинг используется при прогнозировании цен на продукцию и услуги, для определения нижних допустимых границ цен и тарифов, расчета ожидаемых прибылей, налого­вых платежей и создаваемых резервов. В рамках контроллинга проверяется эффективность раз­личных вариантов инвестиций до и в ходе их осуществления, моделируются условия реализа­ции проекта. Информация, поставляемая службой контроллинга руководству предприятия, незаме­нима для оперативного и стратегического управ­ления.
Рассмотрим практический пример внедрения концепции контроллинга. В акционерном обществе "Континенталь" (ФРГ) этот процесс начался уже около двадцати лет назад. За это время и рыночная конъюнктура, и структура предприятия неоднократно менялись, но развитие шло в це­лом под знаком перманентного роста. АО "Кон­тиненталь" ~ один из крупнейших в мире про­изводителей автомобильных шин и большой но­менклатуры изделий из синтетических каучуков. На сегодняшний день концерн включает около 90 промышленных, сбытовых и торговых пред­приятий в нескольких странах Европы и Северной Америки, обеспечивает почти 50000 рабочих мест, годовой консолидированный оборот составляет примерно 10 млрд. немецких марок.
Области при­менения контроллинга разграничены по подраз­делениям с учетом технологической цепочки про­изводства продукции (например, изготовление шин для легковых и грузовых автомобилей, производство различного рода изделий из синте­тического каучука, линии технического обслужи­вания производства и т. д.). Руководство текущей деятельностью акционерного общества осуществ­ляется правлением, которое функционирует в тесной взаимосвязи с правлениями дочерних обществ. В ходе процесса децентрализации управ­ления ответственность за конечные финансовые результаты и функции оперативного управления делегированы дочерним предприятиям, а внутри последних распределены между центрами прибы­ли. Так, процессы производства и сбыта шин для легковых и грузовых автомобилей находятся в ведении центральных служб, а предприятие по производству изделий из синтетического каучука разделено на самостоятельные центры прибыли. В ведении центра находятся также денежные потоки, инвестиции, развитие информационных систем, стратегические цели общества и контроль за их исполнением. Перед службой контроллинга стоит задача обслуживания менеджмента, кото­рая заключается в решении отдельных управлен­ческих проблем в ближайшей перспективе, а также в представлении правлению акционерного общества данных о затратах, результатах и фи­нансовом состоянии дочерних предприятий и центров прибыли. Поскольку финансовая полити­ка дочерних предприятий иногда может расхо­диться со стратегическими задачами всего обще­ства в целом, необходима корректировка планов и контроль за их выполнением на соответствую­щих уровнях ответственности, затрат и прибылей.
Например, в процессе управления в АО "Даймлер Бенц" (объединяет ряд крупных дочерних фирм, таких, как "Мерседес Бенц", "АЕГ", "Дойче аэро-спейс") составляются целевые планы (стратегиче­ское планирование), планы реализуются на прак­тике (оперативное управление), полученные ре­зультаты сверяются с заданными целями (сравнение фактических показателей с плановы­ми), отклонения анализируются, принимаются соответствующие решения по устранению недос­татков и корректировке планов. Таким образом сами предприятия оптимально развиваются./1/
В АО развитие контроллинга началось с анализа производственных и сбытовых затрат отдельных подразделений предприятия. Он проводился вначале централизованно, исклю­чительно на оперативном уровне. Помимо центра контроллинг развился на дочерних предприятиях, а оперативный контроллинг стал сочетаться со стратегическим. При этом четко определились области применения контроллинга. Так, контрол­лер не отвечает за ведение финансовой и произ­водственной бухгалтерии, процессы финансирова­ния, управление денежными потоками, уплату налогов и страхование. Кроме того, контроллер не занимается контрольно-ревизионной деятель­ностью. Иная картина наблюдается на сред­них предприятиях, выпускающих промышленную продукцию и оказывающих широкий спектр ус­луг. Например, в АО "Шеринг", ООО "Фесто", ООО "Штиль" (Штутгартский промышленный район) производственная бухгалтерия по существу стала составной частью службы контроллинга. В ОАО "Хьюлетт Паккард" вообще отказались от центрального регулирования и создали сеть служб контроллинга в подразделениях предпри­ятия в рамках процесса децентрализации./1/
В АО "Континенталь" контроллер обладает правом "вето" при принятии многих управленче­ских решений. В частности, согласие контроллера необходимо при определении цен на продукцию и услуги, новых инвестициях, калькулировании себестоимости продукции, принятии решений ти­па "производить или покупать", определении ассортимента продукции и т. д. Если контроллер не дает своего согласия или вступает в спор с менеджером, решение принимается вышестоящим органом менеджмента и контроллинга.
Краеугольными камнями как оперативного, так и стратегического контроллинга являются системы информационного обеспечения, учета и анализа, планирования, контроля.
В АО "Континенталь" внутренние отчетность и информационное обеспечение выполняют зада­чу передачи плановых и отчетных данных ответ­ственным менеджерам. На рассмотрение должна быть представлена ясная и четкая, полная и своевременная информация, распределенная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия управленческих решений. Стратегические цели задаются на предпри­ятии по объемам и ассортименту выпуска про­дукции, рыночным долям, значениям показателей годового финансового плана (бюджета) и подго­товке мероприятий для реализации заданных целей. Для задания стратегических целей по видам продукции и рыночным долям заполняется стандартизированный формуляр, в котором ана­лизируется конъюнктура рынка и приводятся сведения о конкурентах, оцениваются возможные риски, а также приводится финансовая оценка готовящихся мероприятий.
Отчетная информация содержит описание фактических данных по всем показателям (финан­сово-хозяйственной деятельности и ликвидности АО "Континенталь", результаты анализа откло­нений фактических величин показателей от пла­новых, а также прогноз дальнейшего развития событий. Здесь же приводится оценка эффектив­ности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению за­трат и повышению рентабельности. Собственные системы внутренней отчетности разработаны, в частности, также в концерне "Фольксваген", АО "Бертельсман", АО "Порше", АОЗТ "Марквардт".
Отчетность и информация в системе страте­гического контроля охватывает данные перепро­верки стратегии названных предприятий в свете текущих изменений как первый шаг к составле­нию годового финансового плана. Тут же прини­маются к сведению данные анализа независимых экспертов и аудиторов.
Отчетность и информация в системе опера­тивного контроля на вышеперечисленных пред­приятиях базируется на таком огромном ко­личестве исходной информации, что непременно требует привлечения ЭВМ и специального про­граммного обеспечения для ее обработки. Для составления отчетности используется специаль­ный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, оп­ределение ценовой политики, анализ взаимосвя­зей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д.
На основе немецкого опыта для отечественных промышленных предприятий можно предложить многоступенчатую схему сформирования сумм по­крытий, а в конечном итоге и прибыли предпри­ятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управ­ления в формирование производственного резуль­тата становится более наглядным.
Составленная отчетность ежемесячно пред­ставляется контроллером менеджеру предпри­ятия. В АО "Континенталь" она включает в себя статистику объемов выпуска и реализации про­дукции, расчет издержек производства и обраще­ния, исчисление финансовых результатов по раз­ным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий (маржинального дохода), показателей рентабель­ности и ликвидности, статистику движения рабо­чей силы и запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и др.
Краткосрочный обзор прибылей и убытков акционерного общества разбит на те же статьи, что и его финансовый план. Отчетность движется "снизу вверх" и поступает высшему руководству с учетом замечаний и предложений менеджеров каждого уровня ответственности. Этот вид внут­ренней отчетности включает баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных потоков, докладные записки каждого центра при­были и уровня ответственности, а также сведения об инвестициях, запасах, трудовых ресурсах и др.
Полная внутренняя отчетность АО "Континен­таль" обрисовывает общехозяйственный резуль­тат развития всего предприятия в целом и его дочерних фирм на основе консолидации их отче­тов, анализа производственной, сбытовой и фи­нансовой деятельности предприятия по центрам прибыли, видам изделий, способам реализации, рынкам сбыта. Непременной составной частью отчетности является пояснительная записка ка­ждого уровня контроллинга. Ответственность за четкость прохождения информационных потоков, полноту и точность представленных во внутрен­ней отчетности сведений несет служба централь­ного контроллинга и контроллеры на местах.
Процесс стратегического планирования в АО "Континенталь" проходит следующим обра­зом: ежегодно с марта по май происходит нако­пление и подготовка материалов, которые затем непосредственно переходят в составление годово­го финансового плана (бюджета). Этот этап начи­нается в июне с постановки задач, стоящих перед предприятием, продолжается в течение лета и осени детальной проработкой и обсуждением каждой отдельной статьи плана и вытекает в проводимое в ноябре слияние всех частей плана в единое целое. В декабре правление акционерного общества рассматривает и прини­мает финансовый план (бюджет) на следующий финансовый год. В ходе подготовки бюджета обращается внимание на подготовку и исполнение оперативных планов. В настоящее время годо­вое планирование на предприятии расширяет­ся до трехлетнего. Особое внимание при этом. уделяется планированию инвестиций, введению инноваций и технологическому перевооружению производства.
Ответственность за процесс стратегического и оперативного планирования несут менеджеры АО "Континенталь" и его дочерних предприятий. Им помогают контроллеры всех уровней. Если стра­тегическим планированием занимается плановая служба предприятия, то оперативное планирова­ние является прерогативой службы контроллинга. Нередко к проблемам стратегического планирова­ния привлекаются также внешние консультанты.
Интенсивность операций контроллера по над­зору за исполнением планов заметно преобладает в оперативной области. Это характерно для многих крупных предприятий, в частности, для коммандитного товарищества по акциям "Хейн-кель", выпускающего химическую продукцию, АО "Т.Гольдшмидт" и др. По данным контроля в АО "Континенталь" ежемесячно составляется от­чет о выполнении отдельных проектов и дости­жении заданных величин показателей хозяйст­венной деятельности. Оперативный контроль со­стоит из нескольких взаимосвязанных этапов.
Сначала происходит представление фактиче­ских данных, которое в значительной степени но­сит децентрализованный характер и предполагает четкую организацию документооборота (по воз­можности разовый выпуск первичного документа, обрабатываемого затем средствами электронно-вычислительной техники), а также четкую рабо­ту производственной и финансовой бухгалтерий. Главное требование на этом этапе - минималь­ный временной разрыв между свершившейся хозяйственной операцией и моментом ее обработ­ки на ЭВМ.
Затем плановые показатели сравниваются с фактическими. Статьи годового финансового пла­на (бюджета), например обороты, суммы покры­тий (маржинальный доход), прибыль (убыток), статьи затрат сравниваются с фактическими, отклонения регистрируются и анализируются. Тот же процесс имеет место при проверках хода реализации отдельных инвестиционных проектов. В продолжение начатого производится опера­тивный прогноз реального развития событий. По данным анализа отклонений обосновывается предположение о возможных величинах показа­телей финансово-хозяйственной деятельности к концу рассматриваемого периода или по оконча­нии проекта. Прогноз готовится ежемесячно.
Наконец, на последней стадии годовой и трехгодичный планы корректируются. В зависи­мости от текущей рыночной ситуации определя­ются заново или подтверждаются приоритеты развития и перспективные направления вложения средств.