стратегический менеджмент (на примере ситуации)

План


Введение………………………………………………………………..3
1. Ситуация…………………………………………………………….5
2. Ответы на вопросы………………………………………………..16
Заключение……………………………………………………………32
Список использованной литературы………………………….……34
...

1. Ситуация. ЗАО «Текстиль-1»
Общая информация. Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания находится в небольшом подмосковном промышленном поселке, окруженном дачами и военными городками. В 30-х и 50-х годах предприятие было дважды реконструировано. Была создана также развитая «социальная инфраструктура», включая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом отдыха, дома для работников и т.д.
Последняя реконструкция была проведена в 1988-1990 гг. Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощности достигли 2 млн. погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. человек, а основные фондысоставили 22 млн. руб. Приватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставной капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.

2. Ответы на вопросы.
В чем проявлялась нестратегичность исходного управления «Текстиль-1»?

Введение

Существуют многочисленные определения стратегического управления. В самом общем виде стратегическое управление – поиск, идентификация и реализация долгосрочных конкурентных преимуществ фирмы. Обычно стратегическое управление рассматривают применительно к действиям коммерческой фирмы, то есть фирмы, основным условием деятельности которой является получение прибыли. В этом случае стратегическое управление – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет стараться внедрить ряд мер по улучшению качества продукции:- будет создан специальный отдел внешнеэкономических связей. В задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;будет перестроена система контроля качества. В настоящее время контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;предлагается децентрализовать экономическую работу. Вместо планово-экономического отдела предлагается создать в каждом производстве прядение, ткачество, отделку, «экономические бюро». Главной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разработка мер по их снижению.Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фирмы не только в составе совета директоров, но и в составе правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.Генеральный директор склоняется к варианту 3, но опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним шансом на выживание компании.«Текстиль-1» в 2001 г.Прошло более шести лет. Мы разговариваем с А.В. Зеленовым, занявшим пост генерального директора ОАО «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального, И.А. Васильева.«Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши метания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выживания и развития. Что же на самом деле получилось?Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. 50% нашей продукции идет на экспорт в США. Но сейчас наша задача сократить экспорт. На экспорт требуются ткани дешевые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача: удержать свой рынок.А свой рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то, чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства - сырья. Большинство западных шерстяных тканей производятся из так называемой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это так называемое короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например капрон. Так что в импортных тканях 10-20% капрона. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановленной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK» - обозначение того, что данное изделие изготовлено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соответствии со специальным международным стандартом, но и дополнительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL» - только новая шерсть. Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.Второй слабостью были ограничения при сбыте тканей внутри страны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и сами гнали унылые отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то ли по-английски, высвободили часть площади, привлекли собственных работниц и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются малыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились, «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то и нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.Ну, и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробыли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих».Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г. - почти на 14%. «Великолепная семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И.Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невская мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский Камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произвели в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тканей. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы считаем предприятия “большой семерки” не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, ярмарках, проводим общие кампании в защиту отечественного товаропроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 1993-1994 гг., уже не удастся никому».(Гурков И.Б. Государственный университет - Высшая школа экономики.)Вопросы для анализа ситуации1.1.В чем проявлялась нестратегичность исходного управления «Текстиль-1»?2.1.Как бы вы сформулировали сегодняшнюю миссию данной организации?3.1.Проведите SWОТ-анализ: возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Сравните результаты.4.1.Охарактеризуйте стержневую компетенцию и конкурентные преимущества «Текстиль-1».4.2.Можно ли считать, что практически предприятие реализовало стратегию интеграционного роста?5.1.Какие факторы внешней среды стали определяющими при построении трех указанных сценариев?5.2.Какие факторы внешней среды вы бы сейчас использовали к данному предприятию при разработке сценариев его развития?5.3.Какие индикаторы предложили бы для системы раннего обнаружения?6.1.Какие разделы и подразделы стратегического плана могут быть сформированы на базе вышеизложенной информации?8.1.Какие важные стратегические изменения были реализованы на практике? 2. Ответы на вопросы.В чем проявлялась нестратегичность исходного управления «Текстиль-1»?Для определения основных признаков нестратегического исходного управления «Текстиль-1» рассмотрим основные параметры стратегического управления.Так, стратегическое управление представляет собой такое управление, которое:опирается на человеческий потенциал как основу организации;ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса: В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев? Каким способом достичь желаемого результата? Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них: инновационный характер; направленность на перспективные цели и возможности; сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно; субъективность оценки; необратимость и высокая степень риска. С точки зрения комплексного понимания сущности стратегического управления, оно включает в себя: 1. миссию предприятия;2. долгосрочные цели функционирования предприятия;3. организационную структуру стратегического управления;4. стратегический план развития предприятия;5. нормативную базу системы стратегического управления;6. наличие системы анализа внутренней и внешней среды предприятия;7. четкая обоснованность и своевременность принятия стратегических управленческих решений.Исходное управление «Текстиль-1» характеризуется следующими основными особенностями:отсутствует четкая миссия деятельности предприятия;руководство предприятия сосредоточено на решении оперативных задач, решению стратегических задач должного внимания не уделяется;отсутствует организационная структура стратегического управления предприятием, решение задач стратегического характера сосредоточено в рамках высшего руководства, отсутствует организованная система анализа, планирования и организации в решении долгосрочных задач и реализации долгосрочных проектов;отсутствует единый стратегический план развития предприятия;отсутствует нормативная база системы стратегического управления;отсутствует эффективная система анализа внутренней среды предприятия;решения долгосрочного характера, как правило, принимаются без должного предварительного исследования и не всегда своевременно.У руководства предприятия нет четкого представления о том, в каком положении предприятие находится в настоящее время, в каком положении оно хотело бы находиться через определенный долгосрочный период, более того, руководство предприятия не имеет должного представления о том, каким способом достичь желаемого результата.К основным стратегическим решениям предприятия в рамках исходного управления относятся:формирование «социальной инфраструктуры» предприятия, позволяющей эффективным образом воздействовать на политику управления персоналом, а также является одним из эффективных методов сокращения текучести персонала;осуществление в 1988-1990гг. реконструкции предприятия, модернизация оборудования, что является значительным и важным аспектом в развитии предприятия и качества его продукции в целом;приватизация и реструктуризация предприятия, формирование частной собственности является эффективным методом повышения эффективности, результативности функционирования предприятия;формирование отдела маркетинга, ориентированного на исследования и мониторинг внешней среды предприятия, результаты деятельности которого являются основой формирования правильной стратегии развития предприятия;правильная расстановка акцентов над основными преимуществами предприятия: низкие издержки производства, высокое качество тканей, высокий образовательный уровень рабочей силы, высокая интенсивность труда;использование сценарного подхода к исследованиям основных перспектив и направлений деятельности предприятия.Несмотря на наличие элементов, указывающих на наличие стратегического управления предприятием, исходное управление «Текстиль-1» сложно назвать стратегическим, поскольку основные параметры стратегической системы управления отсутствуют, нет целостности и понимания основных принципов стратегического управления, отдельные используемые аспекты носят случайный и разрозненный характер, а потому не могут представлять собой полноценную систему стратегического управления.Как бы вы сформулировали сегодняшнюю миссию данной организации?Миссия представляет собой основную цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии:«Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы»«Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури). «Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О. С.)Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния: «Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми».С учетом определения понятия миссии предприятия, миссию «Текстиль-1» можно определить как качественное удовлетворение потребностей общества и формирование на этой основе эффективной социальной среды. В 2001 году предприятие формирует собственное видение рынка и позиционирует себя как производителя готовых шерстяных изделий высочайшего качества, обладающих высоким уровнем конкурентоспособности. Экономически развитое предприятие перечисляет больше налогов в бюджет и страховых взносов во внебюджетные фонды. Кроме того, предприятие осуществляет эффективную социальную политику, направленную на улучшение бытовых, жилищных, социально-культурных условий работников предприятия.СильныеСлабыеНизкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями (из Италии, Шотландии, Испании)Нехватка сырья Высокое качество российских шерстяных тканейШерсть оказалась в дефицитеВысокий образовательный уровень рабочей силыКачество тканей ухудшается с износом оборудованияВысокая интенсивность трудаРост внутренних цен на шерсть сводит на «нет» преимущества по издержкамВозможностиУгрозыУвеличение доли ручного трудаСпад массового сбытаСоздание отдела внешнеэкономических связейДезинтеграция СССР превратила потребителей в импортеровПерестройка системы контроля качестваЛиберализация внешней торговли организовала челночные поставки товараАнализ издержек и разработка мер по их снижениюПроведите SWОТ-анализ: возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Сравните результаты.SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.В соответствии с произведенным ранее описанием деятельности предприятия, основными параметрами деятельности «Текстиль-1» в 1994 году являются:1994 год2001 годСильныеСлабыеСохранили звание крупного экспортёраВозможный спад роста инвестицийТорговая марка (бренд)Возможное ограничение сбыта внутри страныВысокое качество тканейПреобразование из ЗАО в ОАОПоявились «внешние» акционерыУлучшение качества своей продукцииРешилась проблема с сырьём ( переработка отходов)ВозможностиУгрозыДальнейший рост инвестицийКонкуренцияВозможность удержать свой рынокПовышение спроса на шерстяные тканиТаким образом, в 2001 году наблюдается значительное улучшение качества функционирования предприятия, обусловленного становлением стратегического управления и определением собственных долгосрочных целей и преимуществ предприятия. Основная динамика наблюдается в перечне слабых сторон и угроз предприятия. Так, в 2001 году в качестве слабых сторон не рассматриваются: значительный износ оборудования; нестабильное финансовое состояние предприятия; низкая мотивация персонала предприятия (значительная задержка по заработной плате); отсутствие системы стратегического управления. В качестве угроз в 2001 году не рассматриваются: рост цен на сырье, сокращение социальной политики в результате кооперации с зарубежными компаниями, дальнейший спад российского массового спроса на текстильную продукцию, снижение платежеспособности основных заказчиков. Но появляется в качестве существенной угрозы активность конкурентов и возможность потери доли рынка при отсутствии соответствующих предупредительных мероприятий.Охарактеризуйте стержневую компетенцию и конкурентные преимущества «Текстиль-1».В качестве стержневой компетенции и конкурентных преимуществ «Текстиль-1» следует рассматривать:Высокое качество тканей;Высокий образовательный уровень рабочей силы;Высокая интенсивность труда;Наличие собственного швейного производства, позволяющего выходить на рынок конечного потребителя шерстяных изделий;Наличие системы стратегического управления предприятием;Возможность увеличения акционерного капитала за счет дополнительной эмиссии акций.Можно ли считать, что практически предприятие реализовало стратегию интеграционного роста?Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие возможности осуществлять стратегии концентрированного роста.Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен.Стратегия прогрессивной интеграции выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть).Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий — конкурентов на рынке фирмы.Поскольку основным посредником между предприятием «Текстиль-1» и рынком конечных потребителей являются швейные предприятия, исследуемая организация для сокращения негативного влияния данного участника рынка на объемы производства и реализации продукции сформировало также новое направление – швейное производство. В данном случае стратегия предприятия может быть рассмотрена как стратегия интеграционного роста.