Программа развития персонала как часть системы управления персоналом

Бакалаврская работа. Имеет не накрученную уникальность текста более 70%.
В работе рассмотрено медицинское учреждение и на основе него разработаны мероприятия по развитию персонала. В качестве бонуса прилагается речь и презентация! ...

Введение
Глава 1. Теоретические основы развития персонала организации
1.1 Сущность управления развитием персонала
1.2 Содержание программы развития персонала
Глава 2. Анализ развития персонала
2.1 Характеристика
2.2 Анализ управления развитием персонала
Глава 3. Разработка программы развития персонала
3.1 Мероприятия по аттестации и оценке персонала
3.2 Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2

Актуальность исследуемой проблемы обусловлена значимостью развития персонала для повышения эффективности деятельности организации в современных условиях.
В этой связи возникает научная проблема изучения программы развития персонала. Достаточно часто руководители, менеджеры и специалисты в сфере управления персоналом не всегда понимают и реально могут оценить потенциал, возможность и способность развития персонала для достижения эффективных результатов, поставленных в рамках определенной организации.
В данных случаях необходим автономный независимый и комплексный подход и взгляд на имеющуюся действующую систему управления персоналом, для того чтобы понять, способна ли она и персонал достигнуть поставленных перед организацией целей и решить поставленные задачи. Данную проблему возможно реши ть с помощью разработки и реализации программы развития персонала.
Цель исследования: разработка программы развития персонала.
Для достижения поставленной цели перед нами стоят следующие задачи:
• проанализировать процесс развития персонала;
• разработать программу развития персонала;
• проанализировать эффективность разработанной программы;
• провести оценку эффективности предложенных мероприятий в программе.
Объект исследования: ООО «Махаш».
Предмет исследования: программа развития персонала как часть плана по управлению персоналом.
Теоретико-методологическую основу исследования составили труды ученых по проблемам развития персонала таких, как М.И. Бухалков, А.А. Деркач, А.Я. Кибанов, Л.В. Максимова, Е.В. Маслов, Е.А. Митрофанова, Е.Б. Моргунов и других.
Методы исследования: анализ, синтез, индукция, метод оптимального выбора.
Информационной базой для выполнения работы послужили финансовые и управленческие отчеты организации.
Практическая значимость работы заключается в разработке программы для развития персонала ООО «Махаш».
Результаты исследования могут быть использованы также при подготовке учебных программ, тренингов, разработке учебно-методических материалов, как для высших учебных заведений, так и корпоративного обучения компании.
Работа состоит из введения, трех глав, списка литературы, заключения, приложений.
Во введении обоснованы актуальность выбранной темы, значимость ее проблематики, выражены главная цель и вытекающие из нее задачи при написании работы, а также обозначены объект и предмет исследования.
В первой главе работы освещаются теоретические основы развития персонала: определены сущность управления развитием персонала и содержание программы развития персонала.
Во второй главе проведен анализ управления развитием персонала исследуемой организации.
Третья глава посвящена разработке программы развития персонала исследуемой организации, состоящей из мероприятий по аттестации, оценке, обучению и повышению квалификации персонала; оценке эффективности предложенных мероприятий.
В заключении кратко излагаются основные выводы и рекомендации, полное обоснование и аргументация которых изложены в тексте работы.
Список литературы состоит из 30 источников.

Подготовка руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам.Предварительно за год составляется план-заявка на повышение квалификации для специалистов высшего звена заместителем главврача, среднего звена главной медицинской сестрой (таблица 3).Таблица 3План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников ООО «Махаш» в 2014 годуНаименование специальностиТематика циклаНаименование должностиВид обученияКол-во человек12345Сестринское делоСестринское дело при инфекцияхПалатная медицинская сестра инфекционного отделенияУсовершенствование1 чел.- 1 полугодиеСестринское дело в педиатрииСестринская помощь детямПалатная медицинская сестра детского отделенияУсовершенствование2 чел. – 1 полугодие1 чел. – II полугодиеОрганизация сестринского делаУправление и экономика в здравоохранении Современные аспекты управления, экономика здравоохраненияСтаршая медицинская сестра терапевтического отделенияУсовершенствование1 чел. – 1 полугодиеМедицинский массаж-Медицинская сестра по массажуСпециализация1 чел. – II полугодиеЛечебное делоОхрана здоровья сельского населенияФельдшер ФАПУсовершенствование4 чел. – II полугодиеАналогично составляется план-заявка для специалистов высшего звена. По ним персонал проходит обучение.По окончании периода обучения начальник отдела кадров подводит итоги обучения и выставляется оценка полученной квалификации. Итоги обучения и полученной квалификационной оценки хранятся в отделе кадров и используются при анализе процесса обучения в целом и для сравнения с итогами оценки и аттестации.Размер надбавок после прохождения обучения приведен в таблице 4.Таблица 4Коэффициенты квалификации средних медицинских работниковООО «Махаш» в 2014 годуЗа наличие квалификационной категорииКоэффициент квалификацииВысшая категория0,33Ведущая категория0,30Первая категория0,20Вторая категория0,10За ученую степень:Доктор наук0,40Кандидат наук0,35За почетные звания Российской Федерации«Народный…»0,40«Заслуженный…»0,35Ведомственный знак отличия в труде:«Отличник здравоохранения»0,15Базовый оклад медицинской сестры 7386 рублей.7386 х 0,33 = 2437,38 рублей - надбавка за высшую категорию Итого: 7386 + 2437,38 = 9823,387386 х 0,30 = 1477,2 рублей – надбавка за первую категориюИтого: 7386 + 1477,2 = 8863,2 7386 х 0,10 = 738,6 рублей – надбавка за вторую категориюИтого: 7386 + 738,6 = 8124,6При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата. В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории – не менее 5 лет, высшей категории – не менее восьми лет.Ежегодно увеличивается количество сотрудников, проходящих обучение, повышение квалификационной подготовки, растет число сотрудников, имеющих 1 и 2 квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат. Это отражается на производительности труда и качестве оказания медицинской помощи.Так, имея высококвалифицированных специалистов повышается производительность труда. Качество медицинской помощи непосредственно связано с уровнем профессиональной подготовки медицинских специалистов, стандартизации основных элементов медицинской деятельности, лицензированием лечебно-профилактических учреждений и индивидуальных предпринимателей с установленной процедурой допуска их к практическому осуществлению заявленных видов медицинской деятельности. В связи с этим, одним из основных мероприятий по развитию персонала является обучение и повышение квалификации сотрудников. Совершенствование профессиональной подготовки специалистов остается крайне важным для системы здравоохранения. Особое значение в современных условиях имеет финансирование одногодичной послевузовской подготовки (интернатуры), в частности оплаты труда врачей-интернов. В связи с этим актуальным становится вопрос о прохождении выпускниками медицинских и фармацевтических вузов интернатуры, наряду с государственными учреждениями здравоохранения, на базе негосударственных медицинских и фармацевтических организаций.За истекшие три года на базе ООО «Махаш» обучались в интернатуре 8 выпускников Санкт-Петербургского государственного медицинского университета имени академика И.П. Павлова, Санкт-Петербургской государственной медицинской академии имени И.И. Мечникова и СПб ГПМА, 6 из них по клиническим специальностям и 2 по патологической анатомии. Шесть подготовленных специалистов остались работать в госпитале, два - продолжили обучение в клинической ординатуре по специальностям «терапия» и «хирургия».Подготовка в клинической ординатуре является частью сложившейся многоуровневой структуры непрерывного профессионального образования врачей в медицинских высших учебных заведениях и научно-исследовательских учреждениях, на медицинских факультетах университетов, в институтах усовершенствования врачей. Основной задачей обучения врачей в клинической ординатуре является подготовка высококвалифицированных специалистов для самостоятельной работы в учреждениях здравоохранения или в порядке частной практики. Приказом Минздрава Российской Федерации от 17.02.1993 года №23 утверждено «Положение о клинической ординатуре». Обучение клинических ординаторов осуществляется по специальностям, предусмотренным действующей «Номенклатурой врачебных специальностей» и в соответствии с учебным планом и программой по каждой специальности. Согласно Закону Российской Федерации «Об образовании», обязательный минимум профессиональной образовательной программы по конкретной врачебной специальности устанавливается соответствующим государственным стандартом. Программа обучения в клинической ординатуре и учебные планы утверждаются учеными советами учреждений, осуществляющих подготовку клинических ординаторов, и пересматриваются каждые пять лет с учетом изменений государственного стандарта образовательного минимума. Обучение осуществляется с отрывом от основного места работы продолжительностью 2 года. Врачам, обучающимся в клинической ординатуре, выплачивается стипендия за счет обучающего учреждения в размере, установленном соответствующими нормативными документами, или в размере, установленном организацией (учреждением), направившей их на обучение на договорной основе. Лицам, окончившим подготовку в клинической ординатуре и успешно сдавшим квалификационный экзамен на звание врача-специалиста, выдается удостоверение к диплому о базовом высшем медицинском образовании и сертификат установленного образца. В настоящее время на базе ООО «Махаш» на постоянной основе работают кафедры общей хирургии, неврологии, геронтологии и гомеопатии Санкт-Петербургской медицинской академии последипломного образования, кафедры хирургии и терапии Спб ИУВЭКа, кафедра пульмонологии Санкт-Петербургского научно-исследовательского института пульмонологии, кафедра госпитальной терапии Санкт-Петербургской государственной медицинской академии имени И.И. Мечникова. Ведут клиническую работу 8 докторов наук и 22 кандидата медицинских наук, 2 и 20 из них, соответственно состоят в основном штате». За период 2013-2014 гг. один из специалистов подготовил и защитил докторскую диссертацию по 2 специальностям: «Общественное здоровье и организация здравоохранения», «травматология и ортопедия». 10 врачей подготовили и успешно защитили диссертации на степень кандидата медицинских наук. Для поддержания высокого уровня профессиональной квалификации практических работников здравоохранения в постоянно изменяющихся социально-экономических условиях предусмотрена система дополнительного профессионального образования. Включающего в себя: повышение квалификации (семинары, циклы тематического, общего, сертификационного, аттестационного усовершенствования) – в объеме от 72 до 500 часов, профессиональную переподготовку – в объеме более 500 часов и стажировку. Стажировка может быть, как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке специалистов. Основой всех форм обучения являются государственные образовательные стандарты, определяющие обязательный минимум содержания образовательных программ, максимальный объем учебной нагрузки обучающихся, требования к уровню подготовки выпускников. Объем учебных часов необходимых для освоения конкретной программы, определяется образовательным учреждением, которое данную программу разрабатывает и реализует в рамках нормативов, утвержденных для соответствующих видов обучения. Для медицинских специалистов повышение квалификации проводится не реже 1 раза в 5 лет в объеме не менее 144 часов, а профессиональная переподготовка с выдачей сертификата осуществляется при необходимости получить дополнительную специальность. Образовательное учреждение повышения квалификации может быть государственным, муниципальным и негосударственным (созданным коммерческими или общественными организациями, частными лицами). Допускается совместное создание образовательного учреждения повышения квалификации. Порядок совместного учредительства определяется договором между учредителями.На базе ООО «Махаш» регулярно проводятся выездные циклы повышения квалификации врачей и медицинских сестер в объеме 144 часов. В частности, в октябре 2013 года, январе и июне 2014 г. состоялись тематические циклы повышения квалификации по специальностям «гериатрия» и «трансфузиология», на которых обучалось 80 врачей. Кроме того, ежегодно повышают свою квалификацию около 50 врачей и 90 медицинских сестер в Московской медицинской академии последипломного образования, других высших учебных учреждениях, медицинских училищах и колледжах. В госпитале имеется медицинская библиотека, в которой любой врач самостоятельно может ознакомиться с новейшими методами лечения, повысив тем самым свой уровень. Целью специализации является приобретение высокого уровня знаний, умений и навыков, требуемых для работы в должности специалиста. В настоящее время термин «первичная специализация» не является официальным, поскольку не употребляется в действующих ныне нормативных актах для обозначения какого – либо конкретного вида обучения. Вместе с тем, его широко используют, понимая под ним любой вид обучения, после которого врач расширяет спектр своей специальности (профессиональная переподготовка, интернатура). Компания, исходя из своих потребностей, за период 2013–2014 гг. направило 6 специалистов на циклы профессиональной переподготовки по пульмонологии, кардиологии, рентгенологии, гастроэнтерологии, анестезиологии и реаниматологии, стоматологии хирургической. После переподготовки они работают по новым специальностям.Подводя итоги организации процесса развития персонала, можно сделать выводы об имеющихся недостатках и недоработках:отсутствие закрепления должностных обязанностей по управлению развитием персоналом;выявление потребностей в обучении происходит не по всем должностям;не разработаны программы и не используются современные методики повышения квалификации;не используется политика ротации кадров.Анализ показал необходимость внедрения процесса вероятности служебной карьеры. Очевидно, что стратегия руководства в области развития персонала должна способствовать усилению возможностей противостоять конкурентам, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ ООО «Махаш» за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного менеджерского состава; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей компании, так и личных целей специалистов и управленцев.Подводя итоги организации процесса развития персонала, можно сделать следующие выводы: Руководящие сотрудники ООО «Махаш», проводящие собеседования с кандидатами на вакантные позиции, предоставляют им довольно реалистичную информацию об организации. В то же время следует отметить, что внутренние ожидания кандидатов в процессе собеседований практически не обсуждаются. Невозможность применения сотрудником каких-либо навыков, которые он сам ценит. Следует отметить, что в описании вакантных позиций в ООО «Махаш» зачастую присутствуют запросы, которые в дальнейшем не используются. Происходит игнорирование инициативы сотрудника, предлагаемых сотрудником новых идей. Руководство не всегда позитивно относится к новым идеям, предлагаемым сотрудниками. Они не имеют чувства причастности к организации, ощущения достижения (сотрудник не видит результатов своей деятельности), личного и профессионального роста, а также признания результатов деятельности и достижений сотрудника руководством компании, коллегами по работе. Фактор демотивации частично присутствует.Решение об обучении сотрудников чаще всего, принимается стихийно, по ощущениям генерального директора ООО «Махаш», им же утверждается бюджет на обучение персонала. Задача, чаще всего ставится достаточно размыто, например: «Пора поучить наших коммерсантов, что-то они у нас слабо продвигают нашу продукцию». Сотрудники службы персонала проводят обзор предлагаемых на рынке обучения тренинговых программ, обсуждают их с руководителем службы персонала, который, в свою очередь, обсуждает финальные предложения с генеральным директором. Первоначальный выбор делается по стоимости предлагаемого тренинга. Нельзя сказать, что руководство стремится покупать самые дешевые тренинги, но при выборе тренинговой компании цена тренинга занимает одно из ведущих мест. Тренеры из выбранных компаний приглашаются на предприятие для проведения презентации. Иногда сотрудники службы персонала сами ходят на презентации тренинговых компаний. Специальных мероприятий по оценке эффективности обучения не проводится. Оценка эффективности обучения большей частью основывается на субъективных ощущениях генерального директора, руководителя службы персонала, руководителей подразделений и сотрудников, прошедших обучение. Регулярная оценка персонала осуществляется руководителями подразделений. Генеральный директор часто придерживается мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой руководитель подразделения и так знает, кто и как работает под его началом. Руководителей подразделений методам оценки персонала никто не учит. Как метод оценки используется интервью сотрудника с руководителем. Руководители подразделений утверждают, что результаты оценки используются ими для «повышения эффективности повседневной работы подчиненных». Однако, судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются. Об управлении карьерой сотрудников предприятия руководство ООО «Махаш» практически не задумывается. При возникновении вакантной руководящей должности рассматриваются как внешние, так и внутренние кандидаты, но планомерной, систематизированной работы в части «выращивания» руководителей и ключевых специалистов совершенно не ведется. Планы развития у ключевых сотрудников и руководителей предприятия отсутствуют.Имеющиеся недостатки и недоработки в системе управления развитием персонала:отсутствие закрепления должностных обязанностей по управлению развитием персоналом;выявление потребностей в обучении происходит не по всем должностям;не разработаны программы и не используются современные методики оценки персонала и повышения квалификации;не используется политика ротации кадров;карьерный рост сотрудников замедлен, специальные программы карьерного роста и развития отсутствуют. Таким образом в рамках второй главы нами проведен анализ развития персонала, описана характеристика организации ООО Махаш, и приведен анализ управления развитием персонала в нашей организации.Глава 3. Разработка программы развития персонала ООО «Махаш»Мероприятия по аттестации и оценке персоналаПо результатам анализа системы управления развитием персонала были выявлены недостатки в кадровой работе, отмечено отсутствие закрепления должностных обязанностей по такой работе. Стихийно данную работу выполняет начальник отдела кадров. Поэтому, было предложено принять на работу в отдел кадров в подчинение к начальнику отдела кадров менеджера по оценке и развитию персонала.Квалификационные обязанности менеджера по оценке и развитию персонала ООО «Махаш»:проводит аттестации;анализирует эффективность кадровых работников и деловые качества работников;устанавливает размеры заработной платы в зависимости от квалификации;разрабатывает систему материального поощрения и продвижения по службе.Для введения новой штатной единицы предлагается привлечь дополнительные экономические затраты на заработную плату, которая будет выплачиваться менеджеру по оценке и развитию персонала в размере 18000 рублей в месяц.Тогда, 18000 * 12 = 216000 рублей в год (фонд оплаты труда годовой).При этом страховые взносы составят 73440 рублей в год, то есть 216000 * 30% = 73440 рублей.Общие затраты в год:- фонд заработной платы равен 216000 рублей;- отчисления от фонда заработной платы составляют 73440 рублей.216000 + 73440 = 289440 рублей за год.Затраты в месяц составляют: 289440/12 = 24120 рублей.Рабочих часов в месяц у менеджера по оценке и развитию персонала 168 часов (21 день * 8 часов).24120/168 = 143 рубля за час работы.Так как заработная плата начальника отдела кадров с 01.04.2015 года составит 27 000 рублей.27 000 *12 = 324 000 рублей в год (годовой фонд оплаты труда).При этом страховые взносы составит 110160 рублей в год, то есть 324000 * 30% = 110160 рублей.Общие затраты в год составляют:324000 + 110160 = 434160 рублей, а затраты в месяц 36180 рублей (434160 рублей/12 месяцев).Рабочих часов в месяц у начальника отдела кадров 208 часов (26 дней * 8 часов).36180/208 = 174 рублей за час работы, то есть 1 час работы на 31 рубль больше, чем у менеджера по оценке и развитию персонала.Исходя из этого, затраты в среднем в месяц на 1 работника будут составлять:1. Затраты времени и стоимости труда начальника отдела кадров – 208 часов или 36180 руб. в месяц.2. Затраты времени и стоимости труда менеджера по оценке и развитию персонала – 168 часов или 24120 руб. в месяц.Годовой экономический эффект от принятия на работу менеджера по оценке и развитию персонала составит: 434160-289440 = 144720 рубля.Разработанный и утвержденный календарный план по разработке новой штатной единицы (должность менеджера по оценке и развитию персонала) представлен в таблице 5.Таблица 5 Календарный план по разработке новой штатной единицыНаименование мероприятияОтветственное лицоСрок внедренияОпределение квалификационных требований к должности менеджера по оценке и развитию персоналаГенеральный директор15.04.2015Поиск и отбор кандидата на должность менеджера по оценке и развитию персоналаНачальник отдела кадров12.05.2015Разработка должностной инструкции менеджера по оценке и развитию персоналаГенеральный директор15.05.2015Организация рабочего места менеджера по оценке и развитию персоналаНачальник отдела кадров20.05.20125Ввод в действие нового штатного расписанияГенеральный директор01.06.2015Предлагаемый ввод должности менеджера по оценке и развитию персонала в ООО «Махаш» приведет к грамотному управлению развитием персонала, а именно будет осуществляться:целенаправленный и грамотный подбор персонала, формирование состава работников в соответствии с целями организации на основе использования психологических факторов;ротация кадров;управление деловой карьерой;обучение и повышение квалификации работников;развитие корпоративной культуры;внедрение общечеловеческих ценностей;улучшение культуры общения между сотрудниками;ориентация сотрудников на единые корпоративные ценности, тем самым, укрепление корпоративного духа.В 2015 году в ООО «Махаш» будут использоваться следующие источники привлечения персонала:внутренние (прямой поиск внутри организации);рекомендации и случайные заявления;объявления в СМИ;собственный сайт.Таблица 6Расчет затрат на привлечение персоналаСтатьи расходовЕдиновременные расходы, тыс. руб.Ежемесячные расходы, руб.