Жизненный цикл организации и ее конкурентное поведение

Целью курсовой работы является исследование жизненного цикла организации и ее конкурентного поведения (на примере ООО«ЮганскАвтоТранс-5») ...

Конкурентные стратегии организации на этапах различных жизненного цикла.Стратегия конкуренции представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами. Конкурентная стратегия концентрируется на действиях и подходах, связанных с управлением, направленным на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке в одной специфической сфере предпринимательства.

Актуальность выбранной темы. Современный этап развития экономики характеризуется сочетанием сложных и противоречивых процессов глобализации бизнеса, ограниченности ресурсов, ускорения технологических нововведений, вследствие чего отмечается усиление конкуренции. Усложнились проблемы производства и распределения, к ним добавились заботы о возможности технологических прорывов, структурных изменений экономики и рынка.

Одним из главных элементов управления конкурентоспособностью предприятия является оценка ее уровня. Только количественная оценка позволяет измерить уровень конкурентоспособности и управлять им. В современных условиях оценка конкурентоспособности предприятия и его продукции, отрасли, страны является важным условием выработки государственной политики экономической безопасности, региональной и отраслевой политики.
Каждое предприятие определяет свою конкурентную позицию на рынке самостоятельно. Оценка конкурентоспособности предприятия в конкретный момент его существования на определенной фазе его экономического развития представляет собой сложную многоаспектную задачу, так как необходимо оценить коплекс показателей, характеризующих все направления деятельности предприятия и формируют уровеньего конкурентоспособности. Для каждого отдельного случая есть соответствующие рекомендации относительно поведения предприятий и улучшение своего состояния, относительно необходимых организационных изменений для повышения или удержания высокого уровня конкурентоспособности.
Рисунок – Этапы жизненного цикла организации по методологии И. Адизеса
1. Выхаживание. Этот первый этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает четкой структурой и системой распределения полномочий, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни прописанных функциональных обязанностей.
4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий.
5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.
6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.
7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Компания старается «купить» новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.
8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но, не меняя структуру. Внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей потребителя.
9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры и предписания в надежде, что это поможет в их решении. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. Но в конечном итоге организация все равно погибнет [1, с. 154].
На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности [13].
В работах других авторов также есть исследования, рассматривающие модели жизненных циклов организаций. Например, такие, как У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974), Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975), Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978), Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).
2. Анализ жизненного цикла ООО «ЮганскАвтоТранс-5»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Предприятие находится в г.Нефтеюганске, ХМАО-Югре, Промзона, строение 9.
Основным видом деятельности Общества является деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта (ОКВЭД – 60.24.1)
Дополнительными видами деятельности Общества являются:
- деятельность автомобильного грузового неспециализированного транспорта (ОКВЭД – 60.24.2);
- деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта (ОКВЭД – 60.23);
- техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств (ОКВЭД – 50.20);
- эксплуатация гаражей, стоянок для автотранспортных средств, велосипедов и т.п. (ОКВЭД – 63.21.24);
- аренда легковых автомобилей (ОКВЭД – 71.1);
- аренда прочих транспортных средств и оборудования (ОКВЭД – 71.2);
- технический контроль автомобилей: периодический технический осмотр легковых и грузовых автомобилей, мотоциклов, автобусов и других автотранспортных средств (ОКВЭД – 74.30.7);
На вооружении предприятия современная и самая разнообразная техника.
Организационная структура представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 - Организационная структура ООО «ЮганскАвтоТранс-5»
Предприятие имеет линейную структуру управления, так как все сотрудники напрямую подчиняются директору предприятия. Данная структура является оптимальной для предприятия, так как размер предприятия является очень небольшим (около 135 работников). Все решения принимаются директором предприятия, одно он руководствуется мнением рядовых сотрудников.
Таким образом, анализируемое предприятие занимает стабильные позиции на рынке г.Нефтеюганска и Нефтеюганского района. ООО «ЮганскАвтоТранс-5».
Основные транспортные предприятия г.Нефтеюганска и района и их доли представлены в таблице 2.
Таблица 2
Характеристика рынка транспортных услуг г.Нефтеюганска
Предприятие
Доля рынка, %
ООО «ЮганскАвтоТранс-5»
73
ООО «СеверТрансСервис»
13
ООО «ЮганскАвтоТранс-1»
11
ООО «СибТрансСервис»
3
Основными конкурентными преимуществами ООО «ЮганскАвтоТранс-5» можно назвать следующие:
современные транспортные средства, начиная с иномарки и заканчивая грузовой машиной;
отсутствие проблем, связанных с осуществлением грузоперевозок;
использование спутниковой навигации, которая повышает качество оказываемых транспортных услуг и отслеживает работу каждого своего автомобиля;
более выгодные условия с высокой категорией надежности и качества и т.д.
Основные финансовые показатели деятельности предприятия представлены в таблице 3.
Таблица 3
Финансовые показатели ООО «ЮганскАвтоТранс-5»
Показатели
2013 год,
тыс. руб.
2014 год,
тыс. руб.
Влияние на прибыль от продаж
Тыс. руб.
%
Выручка
171673
185366
+13693
+1182,47
Себестоимость
134904
142552
-7648
-660,45
Коммерческие расходы
35611
39112
-3501
-302,33
Прибыль от продажи, услуг
1158
3702
+2544
219,7
Как видно из данных таблицы, в 2014 году по сравнению с 2013 годом прибыль от продажи возросла на 2 544 тыс. руб., что более чем в 2 раза выше уровня 2013 года. Эти изменения произошли в результате более значительного увеличения выручки от продажи продукции относительно роста затрат предприятия.
2.2 Диагностика стадии жизненного цикла ООО «ЮганскАвтоТранс-5»
Самый эффективный способ определения этапа жизненного цикла предприятия – это проведения анкетирования. При помощи метода анкетирования можно с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования.
Результаты анкетирования, проведенного в ООО «ЮганскАвтоТранс-5» представлены в таблице 4.
Таблица 4
Результаты анкетирования
Параметры
Количество положительных ответов
1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться
1
2. У нас нет времени для координационных собраний
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»
3
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы
5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем
8
7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов
2
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании
6
9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании
10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает
2
11. Непонятно, кто имеет какие права и они постоянно меняются
4
12. Компания приносит прибыль, но теряет долю рынка
4
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.
2
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей
7
15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации
1
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала.
5
17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств
1
18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).
19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами
3
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас
7
21. Если организацию покинет руководитель, она вряд ли выживет.
22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне
6
23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне
3
24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе
25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания
1
26. Наши доходы падают
2
27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек
4
28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров
5
29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»
7
30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом
8
31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.
7
32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях
3
В анкетировании приняли участие 10 человек, работающих в различных отделах и занимающих руководящие должности. Состав, стаж работников, принимавших участие в анкетировании, их половозрастная структура представлены на рисунке 5.
Рисунок 5 – Структура опрошенных работников
В процессе анализа были выделены вопросы, на которые больше половины сотрудников ответили положительно. Сюда вошли:
большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем, куда мы идем (расцвет, стабильность);
наши топ - менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании (Зрелость);
у нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность);
в нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала (расцвет, стабильность);
в нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас (расцвет стабильность аристократия);
высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом (аристократия);
в нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска (зрелость, стабильность).
Вышеперечисленные утверждения, на которые сотрудники дали положительные ответы, характеризуют данное предприятия как сильное, хорошо стоящее на ногах, но уже теряющую гибкость.
Проведя анализ, были сделаны выводы, что ООО «ЮганскАвтоТранс-5» находится на стадии зрелости, стабильности, возможен переход на стадию аристократизма.
Далее рассмотрим анализ жизненного цикла предприятия, по методологии И. Адизеса и сайту www.adizec.com.
Судя по анализу, произведенному на сайте, можно сказать, что компания, по Адизесу, находится в некой переходной стадии от Расцвета до Аристократизма (рис.6).
Обобщив все полученные данные, можно сделать вывод о том, что предприятие находится на стадии Стабильности.
Рисунок 6 – Жизненный цикл компании ООО «ЮганскАвтоТранс-5»
Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации.
Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой.
Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах.
Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.
Стабильной организации присущи следующие черты:
- низкий уровень ожидания роста;