Принципы формирования стратегии фирмы

Качественно выполненная работа со всеми необходимыми расчетами и методиками. Защищена на "Отлично". ...

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ…………………………………………………………………….………...5
1.1 Сущность стратегии предприятия…………………………………………5
1.2 Основные принципы формирования стратегии компании………………12
1.3 Методические основы формирования стратегии компании ……………17

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ООО «СТК»………………
2.1 Характеристика ООО «СТК»………………………………………………..
2.2 Анализ деятельности компании и разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии компании…………………………………………
2.3 Оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций по совершенствованию стратегии предприятия…………………………………….

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Для успешного функционирования организации необходимо вести деятельность по заранее спланированной стратегии. Только при соблюдении этого условия у компании есть вероятность, что она выживет и будет процветать.
Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Стратегия компании имеет важное значение, потому что предприятие с эффективной стратегией может не только укрепить свое положение на рынке, обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, но и укрепить успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Квадрант FS – IS – агрессивная стратегия. Подходит для сильной компании, получающей конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов.
Квадрант IS – ES – наступательная стратегия. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования.
Квадрант CA – FS – консервативная стратегия. Обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта.
Квадрант CA – ES – защитная стратегия. Состояние, возникающее в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств.
Еще одним методом формирования стратегии является матрица внешних и внутренних факторов EFE – IFE.
Порядок построения матрицы
1.Определяем внутренние факторы, которые являются сильными и слабыми для предприятия.
2. Оцениваем факторы по степени значимости.
Для этого вводим систему весов от 0 до 1, при этом 0–фактор не важен, 1-фактор имеет большое значение. Суммарный вес должен равняться 1.
Вес=Ф1+Ф2+Ф3+Ф4+Ф5….=1, (1.4)
где: Ф-фактор
3. Далее каждому фактору выставляем рейтинг от 1 до 4. Используя шкалу от 1 до 4, сильные стороны получат оценки от 3 до 4, а слабые - от 1 до 2 (см.таб1.7). Важное замечание - веса определяются на основе важности для отрасли, рейтинги - важности для фирмы.
Таблица 1.7 – Рейтинг весов
Слабые стороны
Сильные стороны
1–основная слабость
3–минимальная сила
2–минимальная слабость
4–максимальная сила
4. Определяем взвешенную оценку.
Взв.оц = В * Р , (1.5)
где: В-вес фактора
Р-рейтинг
5.Определяем суммарную взвешенную оценку.
Таблица 1.8 - Составление матрицы IFE
Внутренние факторы успеха
Вес фактора
Рейтинг
Взвешенная оценка
Сильные стороны
Слабые стороны
Итого
1
Ниже 2,5– внутренне слабый бизнес
Выше 2,5– внутренне сильный бизнес
Далее по той же схеме составляем матрицу EFE для внешних факторов успеха.
Таблица 1.9 – Составление матрицы EFE
Внешние факторы успеха
Вес фактора
Рейтинг
Взвешенная оценка
Возможности
Угрозы
Итого
1
Рейтинг факторов:
1 - слабая реакция, 2 - реакция слабее средней, 3 - выше средней, 4 - очень сильная.
Оценка, полученная в EFE - откладывается на оси Y;
Оценка, полученная в IFE - откладывается по оси X.
У
4
3 2,99
2
1,99
1
1,99 2,99 3,99
Х
1 2 3 4
Рисунок 1. 8 Графическое представление матрицы
Наносим значения на оси, в результате получается точка на графике которая имеет следующие обозначения:
1) Значения по оси Х из матрицы IFE от 1 до 1.99 - слабая внутренняя позиция;
2) Значения по оси Х от 2.0 до 2.99 - средняя внутренняя позиция;
3) Значения по оси Х от 3 до 4 - сильная позиция;
1) Значения по оси Y из матрицы EFE - от 1 до 1.99 - низкие;
2) Значения по оси Y от 2 до 2.99 - средние;
3) Значения по оси Y 3 до 4 - высокие.
ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ООО «СТК»
2.1 Характеристика ООО «СТК»
Общество с ограниченной ответственностью «Северная Транспортная Компания » было создано 22 марта 2007г. Местонахождение компании в городе Когалым по адресу: ул. Октябрьская, дом 7, строение 1.
Сферой деятельности ООО «СТК» является оказание услуг по перевозкам населения и грузоперевозкам.
Основные направления деятельности рассмотрены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Основные направления деятельности ООО «СТК»
Вид деятельности
Доля в общих доходах предприятия, %
Перевозка населения и организаций за наличный расчет
20
Перевозка населения и организаций за безналичный расчет
50
Грузоперевозки за наличный расчет
10
Грузоперевозки за безналичный расчет
15
Железнодорожные перевозки
5
Сегмент рынка представлен городом Когалым и Сургутским районом, а также другими городами России и зарубежья.
Таксопарк предприятия включает в себя:
- грузовые автомобили:
- легковые автомобили;
- автобусы;
- ж/д вагоны.
Перевозка отдельных видов грузов связана с обеспечением особых условий сохранности и доставки крупногабаритных и тяжеловесных грузов.
Возможно комплексное транспортное обслуживание клиента, сопровождаемое представлением разнообразных дополнительных услуг по транспортной экспедиции, проведению погрузо-разгрузочных работ, складских, временному хранению груза, информационному обеспечению участников перевозочного процесса и осуществлению между ними необходимых взаиморасчетов и т.д.
На конец отчетного периода 2014 года штат предприятия состоял из следующих отделов:
1. административный – генеральный директор, финансовый директор;
2. бухгалтерия – главный бухгалтер;
3. производственный – менеджер по рекламе, операторы (3 чел.), водители (30 чел.).
За начало отчетного периода 2015 года в составе компании произошли следующие изменения:
- организован коммерческий отдел по работе с клиентами, рекламой и кадрами предприятия;
- принят руководитель коммерческого отдела;
- в бухгалтерию принят бухгалтер-кассир;
- создан автопарк;
- закрыта вакансия главного механика автопарка;
- произведена замена водителей легковых автомобилей (21 человек);
- приняты на работу водители грузовых автомобилей и микроавтобусов (10 человек).
На данный момент штат организации состоит из 48 человек:
Женщины – 9 человек,
Мужчины – 39 человек,
Возраст работников – от 24 до 50 лет,
Работники с высшим образованием – 31 человек,
Работники со средним специальным образованием – 17 человек.
Данный объект имеет линейно-функциональную структуру (рис. 2.1).
Рис. 2.1. - Организационная структура ООО «СТК»
Теперь рассмотрим экономические показатели деятельности ООО «СТК» за 2014 – 2015 гг. (таблица 2.2).
Таблица 2.2 – Экономические показатели деятельности ООО «СТК»
Показатели
2014 год
2015 год
Объем реализованных услуг, руб.
15 500 000
19 100 000
Количество заказов, шт.
2 428
3 736
Затраты, руб.
10 000 000
12 000 000
Чистая прибыль, руб.
5 500 000
7 100 000
Коэффициент рентабельности продаж и услуг, руб.
0, 35
0, 37
Рентабельность активов, руб.
0,13
0,23
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, руб.
6 500 000 /
9 900 000
8 500 000 /
11 000 000
По данным таблицы видно, что объем реализованных услуг 2015 года увеличился, по сравнению с 2014 годом. Так же возросло количество заказов, и соответственно увеличение прибыли, что является очень хорошим показателем эффективности работы предприятия и позволяет надеется на дальнейшую тенденцию к развитию и увеличению прибыли.
Рентабельность активов увеличилась на 10 копеек, то есть на один рубль активов приходится 10 копеек чистой прибыли.
А соотношение дебиторской и кредиторской задолженности представляется оптимальным для компании, т.е. предприятие работает стабильно.
В настоящее время на российском рынке работают около 4 тыс. компаний, предоставляющих транспортно-экспедиторские услуги, среди которых 3 тысячи перевозчиков и 1 тысяча экспедиторов.
Распределение транспортно-логистических компаний по регионам России выглядит следующим образом: около 30% компаний расположены в Центральном ФО, 28% - в Приволжском ФО, 18% - в Уральском ФО и 10% - в Северо-Западном ФО (рис. 2.2) .
Рис. 2.2. Распределение транспортно-логистических компаний по территории РФ, %
Объем российского рынка частных автоперевозок составляет ежегодно 2-2,5 млрд. долларов США (на Москву приходится 250-270 млн. долларов США).
На российском рынке таксомоторных перевозок до 90% составляет теневой сектор. Выделиться на фоне конкурентов без отлаженного сервиса все труднее.
Несмотря на все предпринимаемые усилия, «цивилизованные» такси контролируют не более 40% рынка, а 60% приходится на примерно 3000 автовладельцев, занимающихся частным извозом.
Спрос на услуги такси растет на 25% в год. Это обеспечивает любому новичку быстрое формирование клиентской базы.
Основная проблема всех таксомоторных компаний – кадры. Водитель такси может зарабатывать до 30 тыс. руб. в месяц, но и таким доходом непросто привлечь квалифицированных и обходительных сотрудников.
Конкурентами ООО «СТК» являются компании пассажирских такси, такие как «Престиж», «Барин», «Медведи», «VIP-такси» и др, а так же такси грузоперевозок «Когалымтранссервис», «Когалымавтотранс» и др.
Конкурентные преимущества компании: достаточно низкие цены, разнообразие автомобилей, качественный уровень обслуживания, наличие грузовых автомобилей, немного конкурентов грузоперевозок, наличие ж/д транспортировки, наработанная клиентская база, наличие постоянных клиентов, высокое качество услуг.
Специфика услуг по перевозке как отрасли заключается в небольшой капиталоемкости производства, коротких сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта производства работ, независимостью от природно-климатических, географических факторов, но состояние дорог, пробки и ДТП играют огромную роль для данной отрасли.
Итак, подводя итоги вышесказанному, необходимо отметить, что организация возникла совсем недавно, но это не мешает ей развиваться и расти. Как и любое другое предприятие, ООО «СТК» ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов. На данном этапе развития рыночной экономики для успешного развития любой организации необходимо планировать, разрабатывать стратегию развития именно своего предприятия с учетом всех особенностей функционирования данной отрасли и основных фирм-конкурентов. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Таким образом, основной задачей каждого предприятия, особенно начинающего, является формирование стратегии развития фирмы.
2.2 Анализ деятельности компании и разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии компании
Текущей стратегией ООО «СТК» на данный момент является: повышения конкурентоспособности и эффективности бизнеса наших клиентов (партнёров), посредством портфеля услуг, который мы предлагаем на национальном рынке транспортной логистики, обеспечивая снижение издержек, максимальную надёжность и высокую скорость реализации при обслуживании.
Стратегия состоит из таких мероприятий, как:
Повышение экономической эффективности путём предоставления полного спектра необходимых транспортно-экспедиционных услуг;
Повышение конкурентоспособности;
Завоевание большего сегмента рынка;
Расширение клиентской базы;
Увеличение собственного парка автотранспорта;
Повышение эффективности бизнеса;
Реструктуризация предприятия;
Развитие компетенций управленческого персонала.
Для анализа деятельности ООО «СТК» автором курсовой работы были выбраны следующие методы: Модель ADL-LC, метод SPACE и матрица EFE – IFE.
Модель ADL-LC .
Для начала были выбраны эксперты – работники данного предприятия (см. табл. 2.3)
Таблица 2.3 – Список экспертов
Эксперт №
Ф.И.О.
Должность
1
Лобанов Андрей Викторович
Финансовый директор
2
Альшанская Анна Николаевна
Главный бухгалтер
3
Никитина Ольга Сергеевна
Менеджер по рекламе
4
Сергеев Анатолий Павлович
Руководитель коммерческого отдела
5
Шипицина Елена Валентиновна
Менеджер по работе с клиентами
Для определения стадии жизненного цикла были выбраны такие направления бизнеса как грузоперевозки и перевозки населения.
1. Определим стадию жизненного цикла направления «Перевозка населения» (ось У).
Таблица 2.4 - Определение стадии жизненного цикла направления бизнеса –
«Перевозка населения»
Фактор
Характеристика
Стадия ЖЦ
Темп роста
Ниже темпа роста ВНП
зрелость
Предсказуемость роста
Хорошо известный
зрелость
Продуктовая линия
Разнообразная
рост
Число конкурентов
Немного постоянных
зрелость
Деление рынка
Фрагментарное, несколько лидеров
рост
Стабильность доли рынка
Лидеры, меняющиеся позициями
рост
Постоянство потребителей
Установление определенных покупательских предпочтений
зрелость
Стартовые барьеры
Высокие
зрелость
Технология
Отработка и расширение продуктовой линии
рост
Определяющим фактором, стадии жизненного цикла рынка является темп роста, который показывает, что данное направление находится на стадии зрелости. Исходя из результата данного анализа, также можно увидеть, что большинство факторов соответствуют стадии зрелости.
2. Определим сильные стороны направления бизнеса «Перевозка населения» (ось Х).
Таблица 2.5 - Оценка положения направления бизнеса «Перевозка населения» на рынке
Факторы
вес
балл
Ср.балл
Вес*балл
общая конкурентоспособность
0,35
5
5
4
4
5
5
1,75
отношение менеджмента к риску
0,1
4
3
4
3
3
3
0,3
вертикальная интеграция
0,1
3
4
4
3
4
4
0,4
характеристика продуктового ассортимента
0,2
5
4
5
5
4
5
1
общая эффективность деятельности
0,25
4
4
4
3
4
4
1
Итого:
4,45
3. Определим стадию жизненного цикла направления «Грузоперевозки» (ось У).
Таблица 2.6 - Определение стадии жизненного цикла направления бизнеса - «Грузоперевозки».
Фактор
Характеристика
Стадия ЖЦ
Темп роста
Ниже темпа роста ВНП
зрелость
Предсказуемость роста
Хорошо известный
зрелость
Продуктовая линия
Разнообразная
рост
Число конкурентов
Немного постоянных
зрелость
Деление рынка
Фрагментарное, несколько лидеров
рост
Стабильность доли рынка
Лидеры, меняющиеся позициями
рост
Постоянство потребителей
Установление определенных покупательских предпочтений
зрелость
Стартовые барьеры
Достаточно низкие
рост
Технология
Обработка и расширение продуктовой линии
рост
Исходя из результата данного анализа, также можно увидеть, что большинство факторов соответствуют стадии роста.
4. Определим сильные стороны направления бизнеса «Грузоперевозки» (ось Х).
Таблица 2.7 - Оценка положения направления бизнеса «Грузоперевозки» на рынке
Факторы
вес
балл
Ср.балл
Вес*балл
общая конкурентоспособность
0,4
3
4
4
3
3
3
1,2
отношение менеджмента к риску
0,05
4
3
3
3
3
3
0,15
вертикальная интеграция
0,1
3
2
3
2
2
2
0,2
характеристика продуктового ассортимента
0,3
5
4
4
3
4
4
0,7
общая эффективность деятельности
0,15
3
4
3
3
4
3
0,45
Итого:
2,2
Х
Рис.2.3 Графическое представление направлений бизнеса
по модели ADL-LC
Анализ конкурентной позиции двух направлений бизнеса показал, что направление «Перевозка населения» имеет заметную конкурентную позицию и находится на стадии зрелости рынка, а также относится к средней области стратегической позиции, то есть организация проходит естественное развитие.
Направление «Грузоперевозки» имеет прочную конкурентную позицию и находится на стадии роста рынка.
Для направления «Перевозка населения» подходит стратегия «Новые продукты на старом рынке».
Стратегии для направления «Грузоперевозки» - «Рационализация ассортимента продукции».
Таким образом, у компании 2 ведущих направления бизнеса, которые находятся на разных стадиях жизненного цикла, что позволяет сделать вывод о том, что у ООО «СТК» сбалансированный портфель.
Метод SPACE – анализ
На первом этапе были выбраны эксперты – работники данного предприятия (табл. 2.8)
Таблица 2.8 – Список экспертов
Эксперт №
Ф.И.О.
Должность
1
Лобанов Андрей Викторович
Финансовый директор
2
Альшанская Анна Николаевна