Теоретические основы разработки организационной структуры

Структуру можно рассматривать как внутреннее строение, морфологию, архитектонику, наличие частей и связей между ними. Она является объединением функциональных частей и уровней управления ими.
Организационная структура – это, главным образом, элементы, которые включены в организацию и способы взаимодействия между ними [11, с. 25]. Организационная структура предприятия служит для отражения его целей и задач, подчинена производству и меняется вместе с ним.
...

1. Понятия организационной структуры и ее виды 3
2. Этапы проектирования организационной структуры предприятия 14
3. Оценка эффективности организационной структуры 18
Список использованных источников 21

без введения и заключения

Вокруг крупных предприятий происходит формирование сети небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяют подразделения, которые обладают полным производственным циклом. С одной стороны, появляются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности [3, с. 49].Дивизиональная форма нередко рассматриваться в виде соединения организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Данный тип организационной структуры представлен на рисунке 3.К дивизиональному типу относят структуры, сформированные либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированные на потребителей [3, с. 58]. К наиболее типичной относится продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.Рисунок 3. Дивизиональная структураКомпания с данной структурой способна быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Основные преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены в таблице 3.Таблица 3. Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структурыПреимуществаНедостаткиЧеткое разграничение ответственностиРост иерархичности, т.е. вертикали управления. Высокая потребность в руководящих кадрахВысокая гибкость и адаптивность системыУсложненность координации деятельностиВысокая самостоятельность структурных звеньевПовышенные затраты на содержание управленческого аппарата за счет дублирования функцийРазгрузка высшего управленияСложность осуществления единой политикиПростота коммуникационных сетейПотоки информации и управленческие решения движутся преимущественно по вертикалиКадровая автономияРазобщенность персоналаПовышение мотивации персоналаРазобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связейМатричные структуры.Главным недостатком большинства организационных структур является их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды, которая может привести к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации — проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они статичны, их структурные единицы жестко связаны между собой, не имеют механизмов своевременной модернизации. Эта структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в силу изменения ситуации во внешней среде или в результате воздействия внутренних процессов [4, с. 49]. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель — потребитель или производитель — конкуренты, а также производитель — социальные институты, постоянно видоизменяются, при этом организации необходимо реагировать на такие изменения для того чтобы поддерживать баланс между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений [2, с. 65].При матричной структуре управления осуществляется процесс формирования проектных групп (временных), реализующих целевые проекты и программы. Такие группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. С помощью этого достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. К недостаткам здесь можно отнести сложность структуры и возможное возникновение конфликтов.В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С данной целью все материальные и финансовые ресурсы по такому проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.Структуру можно рассматривать как внутреннее строение, морфологию, архитектонику, наличие частей и связей между ними. Она является объединением функциональных частей и уровней управления ими. Организационная структура – это, главным образом, элементы, которые включены в организацию и способы взаимодействия между ними [11, с. 25]. Организационная структура предприятия служит для отражения его целей и задач, подчинена производству и меняется вместе с ним. Для того чтобы деятельность предприятия была наиболее эффективной его организационная структура должна обладать минимальным, но оптимальным для данного вида предприятия количеством частей (подразделений). Термин организационной структуры синонимичен системе, так как части структуры – есть подсистемы, которые находятся во взаимосвязи.Матричная структура направлена на коллективное расходование ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом происходит достижение определенной гибкости, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, так как в них все сотрудники постоянно закреплены за определенным функциональным подразделением. В силу того, что в матричной организации набор сотрудников осуществляется из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Вместе с гибкостью матричная организация открывает большие возможности, способствующие эффективной координации работ.Основные преимущества и недостатки матричной структуры приведены в Таблице 4.Таблица 4. Преимущества и недостатки матричной организационной структурыПреимуществаНедостаткиЧеткое разграничение по продуктам (проектам)Высокие требования к линейным и функциональным руководителямВысокая гибкость и адаптивность основных подразделенийВысокие требования к коммуникацииХозяйственная и административная самостоятельность проектных подразделенийТрудности и длительное согласование при принятии концептуального решенияВысокая профессиональная квалификация функциональных руководителейОслабление персональной ответственности и мотивации работников линейно-функциональных подразделенийБлагоприятные условия для формирования коллективного стиля руководстваНеобходимость и опасность компромиссных решенийПростота разработки и реализации единой политикиВозможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.2. Этапы проектирования организационной структуры предприятияСтруктура управления должна соответствовать множеству требований, которые отражают ее ключевое для менеджмента значение. Их необходимо учитывать в принципах формирования организационной структуры. К главным таким принципам можно отнести следующие положения [5, с. 205]:1.Организационная структура управления должна, главным образом, соответствовать целям и задачам организации, и тем самым, находится в подчинении производства и его потребностях.2.Необходимо предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, которое будет служить для обеспечения творческого характера работы и нормальной нагрузки, а также надлежащей специализации.3.Процесс формирования структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности работников и органов управления, устанавливая систему вертикальных и горизонтальных связей между ними.4.Между существующими функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, нужно поддерживать такое соответствие, нарушение которого приведёт к дисфункции системы управления в общем. 5.Организационной структуре управления призвано быть адекватной социально-культурной среде организации, которая оказывает существенное влияние на решение относительно уровней централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштаба контроля руководителей и менеджеров. Это свидетельствует о попытках слепого копирования структуры управления, успешно функционирующих в других социально-культурных условиях, не гарантирующих нужного результата.Реализация данных принципов свидетельствует о необходимости учета при формировании (или перестройки) структуры управления большого количества разнообразных факторов воздействия на структуру управления. Учет указанных принципов позволяет проектировать более эффективную структуру управления организацией.Структуру можно рассматривать как внутреннее строение, морфологию, архитектонику, наличие частей и связей между ними. Она является объединением функциональных частей и уровней управления ими. Организационная структура – это, главным образом, элементы, которые включены в организацию и способы взаимодействия между ними [11, с. 25]. Организационная структура предприятия служит для отражения его целей и задач, подчинена производству и меняется вместе с ним. Для того чтобы деятельность предприятия была наиболее эффективной его организационная структура должна обладать минимальным, но оптимальным для данного вида предприятия количеством частей (подразделений). Термин организационной структуры синонимичен системе, так как части структуры – есть подсистемы, которые находятся во взаимосвязи.Процесс проектирования организационной структуры включает в себя три основных этапа, которые представлены на рисунке 6.Рисунок 6. Основные этапы проектирования организационной структурыПервый этап подразумевает анализ организационных структур. Анализ существующей структуры управления служит для установления того, в какой мере она будет отвечать требованиям, которые предъявляются к организации, т.е. насколько эта структура является рациональной с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. Оценочные критерии состоят из:1)принципов управления – соотношения между централизацией и децентрализацией;2)аппарата управления – перегруппировки подразделений, изменения взаимосвязей между ними, распределения полномочий и ответственности и т.д.;3)функций управления – усиления стратегического планирования, усиления контроля за качеством продукции, изменения подходов к мотивации труда и пр.;4)хозяйственного фактора – изменения технологического процесса, углубления межфирменного сотрудничества и т.д. [7, с. 214]Результатом анализа могут служить выявленные проблемные места в деятельности организации.Второй этап состоит из проектирования организационных структур.