Социальная политика предприятия в условиях кризиса

Проведенное исследование по теме «Социальная политика предприятия в условиях кризиса» предоставляет возможность дать ответы на поставленные задачи и сформулировать некоторые выводы:
Под корпоративной социальной политикой понимается система управленческих воздействий, направленных на оптимизацию взаимодействия общества, государства и предприятия, обеспечение социальных гарантий внутри предприятия, его участие в реализации социальных программ и мероприятий, формирование норм корпоративной культуры.
...

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Теоретические аспекты социальной политики в условиях кризиса компании 5
1.1. Понятие социальной политики 5
1.2.Корпоративная культура - принципы, влияющие на стратегию 13
1.3. Стратегия управления персоналом 14
Глава 2. Социальная политика предприятия в условиях кризиса на примере ООО «Каскад Транс-Сервис» 19
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Каскад Транс-Сервис» 19
2.2. Анализ процесса управления персоналом ООО «Каскад Транс-Сервис» 26
2.3. Управление персоналом при помощи социальной политики в ООО «Каскад Транс-Сервис» 35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 42

Данная курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме: социальная политика предприятия в условиях кризиса.
Как улучшить финансовые и экономические показатели, как занять устойчивые позиции на внешнем рынке, как стать конкурентоспособным предприятием и успешно развиваться в условиях российской экономики: все эти проблемы волнуют руководителей различных организаций. Грамотно выстроить, а главное и воплотить в жизнь долгосрочные планы развития могут не все лидеры.
Стратегия управления организацией является значительной проблемой в условиях рыночной экономики, вместе с этим стратегия развития управления персоналом так же важна.

19]. Основная задача управления персоналом - обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров. Управление персоналом включает в себя:- планирование людских ресурсов компании; - формирование кадрового состава - отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников; - обучение, повышение квалификации и развитие персонала; - организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала; - оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда; - охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд; - формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересыработников. Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.[24, с.428] Обычно действия менеджеров по усилению соответствия между культурой и стратегией носят символический и реальный характер. Символические действия приобретают значение благодаря импульсам, формирующим характер поведения работников. Наиболее важными символическими действиями являются те, которые высшее руководство рассматривает как образцы для подражания - усилия по снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям, инициирование действий по изменению политики и стиля работы, которые стали помехой для выполнения новой стратегии. Другой категорией символических действий является чествование новых героев – людей, чьи действия и старания служат эталоном. Многие университеты ежегодно присуждают награды наиболее заслуженным преподавателям, тем самым отмечая их таланты как педагогов. На предприятиях различных отраслей практикуется присуждение званий «работник месяца». Военные имеют давнюю традицию отмечать образцовые действия различными наградами и нашивками. Компании, являющиеся лучшими в профессиональном использовании символов, эталонов поведения, церемоний и коллективных чествований, достигают наибольшего соответствия между стратегией и культурой. Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений, и аргументированием новых подходов, менеджер должен убедить сотрудников, что их усилия не наносят поверхностный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые цели должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться этого можно несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым делая данный пример заразительным для остальных. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны» смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление новых организационных преобразований, значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящих от достигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.[25, с.36] Высший управленческий аппарат должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией организации является достижение минимальных издержек в своей отрасли, то менеджеры должны сами быть умеренными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабочего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе и т.д. Успех внедрения новых культурных ценностей и способов поведения зависит от полной самоотдачи руководителя и его настойчивости в укреплении корпоративной культуры и словами, и поступками. В данном случае отпадает необходимость в харизмах и персональном магнетизме. Тем не менее есть необходимость в разъяснении множеству подразделений причин проводимых изменений; редко когда удается успешно руководить организационными изменениями из офиса, сидя в кабинете. К работе над созданием и поддержанием корпоративной культуры необходимо подключить всю управленческую машину. Менеджеры высшего звена должны фиксировать и объяснять философию фирмы. Но для успешного завершения дела им необходима поддержка менеджеров низовых звеньев, которая заключается в закреплении ценностей на местах и установлении культурных норм на низовых уровнях организации. Пока большинство сотрудников не примет корпоративную культуру и не проникнется эмоциональной приверженностью к ее ценностям и убеждениям, нет и речи о том, чтобы ослабить работу по созданию корпоративной культуры и укрепления соответствия между стратегией и культурой. Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем глубже новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях значительные изменения корпоративной культуры занимают минимум от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.[19,c.211] В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее основное предназначение - готовить не узкофункциональных работников, а «специалистов-дженералистов», ориентирующихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией. Перечисляя важнейшие проблемы экономически развитых стран в условиях глобализации экономики, премьер-министр Великобритании Тони Блэр отмечает, что «наша цель - создать легко адаптирующуюся к переменам рабочую силу в условиях гибкой экономической системы». Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании. [17, с.365]Глава 2. Социальная политика предприятия в условиях кризиса на примере ООО «Каскад Транс-Сервис»2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Каскад Транс-Сервис»ООО «Каскад Транс-Сервис» специализируется на конструировании и производстве электрооборудования и приборов для автомобильной техники и тракторов, а также средств автоматики. Фирма ООО «Каскад Транс-Сервис» прошла регистрацию по адресу Саха /Якутия/ Респ, Булунский у, Академика Федорова ул, 24, -, 16. Руководит Конкурсный управляющий Аптекин Евгений Георгиевич. Организация поставлена на учет 10.06.1996 . Компании назначен Общероссийский Государственный Регистрационный Номер - 1031400267029. Полное наименование организации Общество с огрниченной ответственностью "Каскад Транс - Сервис". Согласно регистрационным документам основным видом деятельности является Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.. Занимаемая площадь - более 150000 м2. Количество сотрудников - 4 000 чел. 4 марта 2010 года наше предприятие отметило 70 лет со дня образования. Все эти годы изделия, сделанные на заводе, были необходимой составляющей сначала советского, а затем российского машиностроения. Огромные перемены произошли за это время в нашей жизни, в окружающем мире. Но неизменным был и остается основной принцип, на котором построена деятельность нашего предприятия - высокое качество продукции. Действующая система менеджмента качества сертифицирована на соответствие международному стандарту ИСО-9000-2000. По данным 2013г. на заводе идет подготовка к сертификации на соответствие стандарту ИСО ТС 16949. Высокий уровень качества продукции обеспечивается благодаря жесткому контролю по всей технологической цепочке выпуска продукции.Учредительным документом ООО «Каскад Транс-Сервис» является Устав, утверждённый учредителями. Требования Устава ООО «Каскад Транс-Сервис» обязательны для исполнения всеми органами ООО «Каскад Транс-Сервис» и его членами общества.Предприятием накоплен опыт разработки и производства современных комплектующих для автомобильной промышленности. Номенклатура и направления разработок постоянно расширяются, ведутся научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. В последние годы предприятие принимало активное участие в локализации продукции иностранных компаний, создающих сборочные производства в России. ООО «Каскад Транс-Сервис» является одним из наиболее крупных специализированных предприятий в данной отрасли. В его состав входят инструментальное, механосборочное, гальваническое производства, а также производство цветного литья и литье пластмасс под давлением. Предприятие располагает высококвалифицированной и опытной командой менеджеров и инженерно-технических специалистов, квалифицированными рабочими, службами технической подготовки производства. На предприятии разработана комплексная система подготовки и переобучения кадров. В 2005 году началась самая масштабная в истории завода реконструкция производства. Она предполагает оснащение предприятия современным, высокотехнологичным оборудованием, перемещение на одну производственную площадку всех заводских служб и подразделений. Следствием этого должно стать не только повышение качества продукции, снижение издержек на ее изготовление, но и создание цивилизованных, отвечающих всем современным требованиям условий труда и в конечном итоге - цивилизованной, прозрачной экономики. ООО «Каскад Транс-Сервис» изготавливает более 150 видов наименований изделий автомобильного электрооборудования. Основные виды выпускаемой продукции:электродвигателиэлектровентиляторыприводы стеклоочистителей, стеклоочистителимоторедукторыстеклоомыватели, мотонасосы омывателейэлектростеклоподьемникивыключатели зажиганиявыключатели конечные малогабаритные, выключатели конечные бесконтактныеООО «Каскад Транс-Сервис» имеет производственные мощности по изготовлению: коллекторов электродвигателейдеталей сложной конфигурации из пластмасс и алюминиевых сплавовдеталей сложной конфигурации, получаемых методом последовательной вытяжки из стального листа и алюминиевых заготовокдеталей из латуни, получаемых методом горячей штамповкиНоменклатура и направления разработок постоянно расширяются, ведутся научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. В последние годы предприятие принимало активное участие в локализации продукции иностранных компаний, создающих сборочные производства в России. Вскоре начнутся поставки привода стеклоочистителей на «Ижмашавто» для КИА «Спектра». Успешно прошли монтажные испытания опытные образцы привода стеклоочистителя и электровентилятора охлаждения радиатора для ДЭУ «Ланос» (Запорожский автомобильный завод). Но основным потребителем продукции предприятия - электродвигателей и изготавливаемых на их основе моторедукторов и приводов стеклоочистителей, электровентиляторов различного назначения, электростеклоподъемников, остаются отечественные предприятия. Прежде всего – «АвтоВАЗ». Одновременно на заводе развиваются и другие направления. Он, в частности, поставляет свою продукцию деревообрабатывающему комплексу, предприятиям, занимающимся производством медицинского оборудования. В соответствии с организационной структурой, предприятие функционирует по строго установленному порядку. В состав ООО «Каскад Транс-Сервис» входят три блока подразделений, производственный, управленческий и обслуживающий. Ведущую роль в составе производственных подразделений играют основные цеха и производственные участки. В них выполняются операции по непосредственному изготовлению основной продукции, предназначенной для продажи. Обслуживающие подразделения к ним относятся складское хозяйство, внутрифирменный транспорт, связь. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления. Организационная структура предприятия и, ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. В ООО «Каскад Транс-Сервис» организационная структура является линейной, так как происходит подчинение низшего звена управления высшему. Такая структура обеспечивает сочетание прямого воздействия на производство и сосредоточение в одних руках всех функций управления.Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор, принимаемый по контракту Советом директоров. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. Рассмотрим основные показатели деятельности ООО «Каскад Транс-Сервис» в таблице 1.Таблица 1. Показатели деятельности ООО «Каскад Транс-Сервис» за 2011-2013г.г.Показатели деятельности, тыс.руб.2011г.2012г.2013г.2013 г к2011г.2012г.Абс.Темп прироста, %Абс.Темп прироста, %Товарная продукция2 849 6293 313 8173 895 1891,3736,69%1,1836,69%Себестоимость2 643 9383 086 2513 643 8301,3837,82%1,1818,06%Прибыль от товарной продукции205 691227 601251 3591,2222,20%1,110,44%Рентабельность товарной продукции7,78%7,37%6,90%0,89-11,30%0,94-6,37%Объем реализованной продукции2 858 8603 322 4533 903 2001,3736,50%1,1717,48%Себестоимость продаж2 702 9833 146 8423 706 2951,3737,10%1,1817,78%Прибыль (убыток) от продаж155 877175 611196 9051,2626,30%1,1212,13%Фонд оплаты труда тыс. руб. ППП3352954552964598491,3737,10%1,011,00%Производительность труда всех работающих7371008917699591691,330,13%1,087,56%Данные для таблицы 1 были взяты из финансового плана ООО «Каскад Транс-Сервис»», справке о СЗП рабочих, специалистов, вспомогательных рабочих, руководителей, анализа расходов ФОТ, плана по труду. Анализ показателей в таблице ведется за последние 3 года, поэтому изменения рассматриваются на примере первого и последнего года в периоде с 2011 по 2013 гг. Рассмотрим структуру персонала на данном предприятии (Таблица 2).Таблица 2. Структура персонала ООО «Каскад Транс-Сервис» за 2011-2013гг.Категория персоналаЕд. из.201120122013Темп прироста 2011 к 2013, %Общ. числ. персоналаЧел.381237844205+10 %в т.ч. ПППЧел.377037364173+10%рабочие:Чел.270327223129+15%основныеЧел.175718202157+22%вспомогательныеЧел.946901972+2%специалистыЧел.632580582-8%служащиеЧел.201715-15%руководителиЧел.384379408+6%ученикиЧел.314339+25%Непромыш. персоналЧел.424433-22%Более наглядна общая численность персонала ООО «Каскад Транс-Сервис» представлена на рисунке 1.Рисунок 1. Общая численность персонала ООО «Каскад Транс-Сервис» за 2011-2013гг.Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный персонал. В состав ППП входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Такое деление работников зависит от их роли и места в производственном процессе.Из данных таблицы 2 видно что общая численность персонала в 2011г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 10%. В том числе численность основных рабочих увеличилась на 22%, вспомогательных на 2%. Однако наблюдается снижение численности специалистов на 8% и служащих на 15%. Вместе с тем снижается численность непромышленного персонала на 22%, а число учеников напротив возрастает на 25%. Всё это свидетельствует о сокращении рабочих мест и о снижении объёмов производства. Руководящий состав предприятия увеличился на 6%.2.2. Анализ процесса управления персоналом ООО «Каскад Транс-Сервис»Несмотря на то, что среднесписочная численность по сравнению с 2011 г. возросла на 5% и общее состояние увеличилось на 10% общая картина движения персонала не вызывает положительных эмоций. Трудовой потенциал предприятия стремительно падает, количество принятых работников уменьшилось на 8%, а выбывших вовсе возросло практически в 2 раза. На предприятии сложилось катастрофическое положение дел с укомплектованностью подразделений рабочими основных и вспомогательных специальностей. За 2013г. принято 694 чел. основных рабочих, уволено 900 чел., что означает уменьшение баланса на 46%, вспомогательных рабочих принято 98 чел., уволено 159 чел., что на 24% больше по сравнению с 2011г. С такой высокой динамикой увольнения предприятие скоро останется без специалистов, у них самый высокий процент увольнения за 2 года.Таблица 3. - Движение персонала ООО «Каскад Транс-Сервис» с 2011 по 2013гг.Показатели2011г.2012г.2013г.Темп прироста 2011г. к 2013г.%Среднесписочная численность ППП чел.386637164061+5%Состояние на начало года чел.381237844205+10%Принято чел.В том числе:913987849-8%Основные рабочие707766694-2%продолжение таблицы 3Вспомогательные12813598-24%Специалисты313621-33%Руководители101612+20%Ученики201815-25%Непром. персонал17169-48%Выбыло чел.В том числе:80411231137+41%Основные рабочие616919900+46%Вспомогательные рабочие128134159+24%Специалисты172531+82%Руководители121417+41%Ученики181719+5%Непром. персонал131614+7%По сокращению303556+86%Состояло на конец года чел.392136483917-1%Проанализировав данные таблицы 3, рассчитаем коэффициент выбытия кадров. К выбыт .в 2011г.=(804/3866)*100%=20%; К выбыт. в 2012г.=(1123/3716)*100%=30%;К выбыт. в 2013г.=(1137/4061)*100%=28% В период с 2011 по 2012гг. коэффициент выбытия вырос на 10%, в 2013г. незначительно снизился и составил 28%. Отрицательная динамика из года в год увеличивается. Причинами сложившегося положения дел являются:- недостаточно эффективная, в сложившихся условиях, работа кадровой службы по поиску новых методов привлечения персонала для работы на предприятии;- низкая эффективность проводимой работы по закреплению и удержанию на предприятии имеющихся кадров. Не смотря на усиленную работу кадровой службы, а именно планирование, организацию, и обучение, люди, пришедшие на предприятие, не задерживаются там надолго. Происходит это по нескольким причинам, во-первых, предпосылки дальнейшего развития и карьерного роста отсутствуют, это главная причина ухода привлеченных специалистов и учеников. Во-вторых, удовлетворенность персонала условиями труда не очень высока вспомогательные и рабочие основного производства недовольны санитарно-гигиеническими условиями на рабочем месте и в цехе, а также низким снабжением инструментом, материалами и заготовками. Еще одна причина, совершенно не развитая система коммуникаций: устаревшее компьютерное оборудование, оргтехника - всё это тормозит повседневный рабочий процесс.- слабое внимание руководства подразделений и предприятия в целом, ухудшающимся бытовым условиям и условиям труда. Руководство в целом не делает ничего для улучшения положения дел на предприятии.