Формы разработки управленческих решени

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1. Формы разработки управленческих решений 4
2. Подготовка к реализации управленческого решения 10
Заключение 16
Список использованных источников 18
...

1. Формы разработки управленческих решений
Основной резерв для повышения эффективности как отдельной органи-зации, так и всей экономической системы кроется в повышении качества управленческих решений.
Само понятие «решение» является весьма многогранным, поскольку может рассматриваться как процесс, и, в то же время, как процесс и резуль-тат выбора. Таким образом, принятие решений является важнейшим и осно-вополагающим компонентом функции управления на любом уровне прояв-ления.
Управленческое решение является результатом анализа, прогнозирова-ния, экономического обоснования, оптимизации, при этом, всегда выбора альтернативы из различных вариантов достижения конкретной цели .
Управленческие решения, в зависимости от самых различных условий, управленческих решений могут обладать самыми различными формами разработки: закон, указ, распоряжение, приказ, акт, указание, инструкция, протокол, договор, план, соглашение, оферта, контракт, положение, акцепт, правила и т.д.
Рассмотрим некоторые формы разработки управленческих решений подробнее.
Указ – это решение главы государства (в президентско-парламентской республике), которое утверждает парламент. Указ обладает силой закона.
Закон - это нормативно-правовой акт, принимаемый единым законода-тельным (представительным) органом государственной власти. Законом ре-гулируется определенная сфера общественных отношений, при этом, его вы-полнение может быть обеспечено возможностью применения мер государ-ственного принуждения.

Эффективность функционирования практически любой организации во многом будет зависеть от качества управленческих решений, принимаемых на всех уровнях менеджмента. Этим и обуславливается вся значимость осво-ения менеджерами всех уровней теоретических знаний и приобретения навы-ков разработки взвешенных и рациональных управленческих решений. У менеджмента, как науки и «искусства управления» есть огромное многообра-зие определений, и одно из наиболее распространенных характеризует его, как сбор информации, с дальнейшей разработкой решений и организацией их выполнения. Это, безусловно, подчеркивает высокую роль решений в процессе управленческой деятельности.
Вопросам, связанным с принятием решений, имманентен фундамен-тальный характер, который обуславливается той важнейшей ролью, которую играю т решения во всех сферах жизнедеятельности практического любого человека.
Исследования вопросов, связанных с принятием управленческих реше-ний принадлежат к категории междисциплинарных. Так выбор того или ино-го альтернативного сценария развития ситуации является результатом ком-плексного взаимодействия самых различных взаимосвязанных между собой аспектов: психологического, логического, информационного, экономическо-го, организационного, правового, математического, технического и т.п.
Одна из основополагающих, наиболее важных и, следовательно, ответ-ственных функций, которую выполняет каждый менеджер в своей повседнев-ной деятельности, - это принятие решений. Для того, чтобы формировать це-ли и добиваться их достижения, необходимо принятие сложных управленче-ских решений. Именно поэтому, для каждого уважающего себя менеджера столь необходимо понимание сущности и механизма принятия управленче-ских решений.
От своевременности и рациональности управленческих решений будет зависеть эффективность управления, а также, соответственно, эффективность всей организации.

д.Оферта является решением, которое обычно носит коммерческий характер. Это, предложение о заключении сделки определенному лицу, ограниченному или неограниченному кругу лиц. Например, оферта на оптовые закупки станков, оферта на оптовую продажу сливочного масла.Акцепт органически связан с офертой, поскольку является решением о приеме предложения о заключении сделки на условиях, которые предложены в оферте. Оферта – это одна сторона контракта, а акцепт – вторая. Обе эти стороны вместе составляют контракт.Положение является разновидностью решения, которое собой представляет набор законов, инструкций и правил, регламентирующих тот или иной вид деятельности (например, положение об отделе).Правила – это требование для исполнения определенных условий всеми участниками решения. Правило могут основываться на традициях организации и, к примеру, собой представлять набор устоявшихся норм поведения, предлагаемых для исполнения. Это могут быть, к примеру, правила дорожного движения, правила внутреннего распорядка учреждения.Формами реализации управленческих решений могут быть: предписание, наставление, деловая беседа, сообщение, убеждение, разъяснение, личный пример, обучение, тренинг, деловая игра, совет, совещание, заседание и т.д.Под предписанием понимается официальное извещение тому или иному должностному лицу об обязательности выполнения в установленный срок приведенного решения.Под деловой беседой понимается встреча с подчиненным или группой подчиненных (возможно, при участии специально приглашенных экспертов для обмена мнениями), специально организованная руководителем. Деловая беседа проводится с целью обсуждения актуальных для организации тем и вопросов.Убеждение – это деловая беседа, которую проводит руководителем. Ее цель – воздействие на сознание личности через обращение к ее собственному критическому суждению (к примеру, это может быть убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности, в целесообразности применения современных информационных технологий и т.д.).Разъяснение – это также деловая беседа. Ее, как правило, проводит руководитель организации или структурного подразделения, с целью сделать более понятными суть и содержание управленческого решения.Цель принуждения – заставить сотрудника реализовать управленческое решение. Основывается на методе «кнута и пряника».Наставление – это также деловая беседа, которую проводит руководитель. Цель наставлений - передать опыт и научить для успешного выполнения управленческого решения.Сообщение служит для передачи дополнительной информации, которая необходима для реализации управленческого решения.Личный пример – это действия по заранее подготовленному сценарию руководителя в среде подчиненных. Личный пример применяется для развития у сотрудников эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения.Совет – дает руководитель в ходе деловой беседы для того, чтобы поделиться своим видением на пути реализации того или иного управленческого решения. Совету, как правило, не присущ обязательный для исполнения характер.Деловая игра (тренинг) является специально организованной интенсивной деятельностью ее участников, основывающаяся на имитации реальных процессов, по разработке и реализации управленческих решений. Ее цель – развить навыки разрешения различных рабочих ситуаций, в условиях, максимально приближенных к реальным.Под совещаниями подразумеваются коллективные деловые беседы, которые проводит руководитель организации в целях оперативного доведения до своих подчиненных конкретных задач, а также обмена информацией, связанной с реализацией управленческих решений.Разновидностью совещаний являются заседания. Это уже более узко профилированные, профессиональные совещания, проводимые чаще всего для обсуждения и решения каких-либо организационных вопросов, Отчет – это письменное или устное сообщение о выполнении возложенного поручения, управленческого решения. Отчеты, как правило, имеют монологический и развернутый характер, основываются на документальных данных.Под эффективностью управленческих решений подразумевается чаще всего ресурсная результативность, которую организация в итоге получает. В качестве целевого показателя могут выступать финансы, материалы, производительность труда, условия труда, здоровье персонала и т.п.Управление эффективностью управленческих решений реализуется благодаря использованию системы качественных и количественных оценок, основанных на показателях, нормах и стандартах деятельности компании, эффективности выпускаемой продукции и т.д.Подготовка к реализации управленческого решенияТехнология менеджмента управленческое решение рассматривает как процесс, который состоит из таких трех органически взаимосвязанных основных стадий: - подготовка решения;- принятие решения; - реализация решения.Остановимся подробнее на таком этапе, как процесс подготовки управленческого решения.Подготовка управленческого решения - это важнейшая стадия, которая предшествует принятию решения и его реализации. В свою очередь, сам процесс подготовки управленческого решения можно разбить на несколько последовательных этапов (фактическое число данных этапов зависит от специфики самой проблемы):1) диагностика проблемы. На данном этапе осуществляется определение (диагностика, выявление) самой проблемы. Существуют два основных подхода к рассмотрению проблемы. Согласно одному из них, проблемой считается ситуация, когда не достигнуты поставленные задачи. Другими словами, это ситуация, когда менеджер узнает о существовании проблемы по той причине, что не происходит то, что было задумано (запланировано). Выявить проблему в полной мере может оказаться довольно трудной задачей. Это обуславливается взаимосвязанностью всех элементов организации. Не зря бытует мнение о том, что «правильное определение проблемы – это уже половина ее решения». Важным моментом в диагностировании комплексной проблемы выступает установление и осознание симптомов трудностей или имеющихся возможностей. Выявление симптомов проблемы способствует более корректному определению проблемы в целом. Корректное выявление симптомов сложившейся проблемной ситуации в значительной мере способствует сокращению числа факторов, которые следует принимать во внимание в управленческом процессе. Таким образом, для наиболее эффективного выявления причин неэффективности организации, менеджеру необходимо как можно глубже проникнуть в суть проблемных вопросов.Для выявления причин возникновения проблемы следует собирать и анализировать, как внутреннюю, так и внешнюю (по отношению к организации) информацию. Это уже относится к следующему, рассматриваемому нами этапу.2) сбор необходимой информации о проблемной области.Данную информацию следует собирать с применением формальных методов (анализ рынка, анализ финансовой отчетности, интервьюирование, метод экспертных оценок). Существуют и неформальные методы сбора информации, например, беседа руководителя с подчиненным о сложившейся ситуации, личные наблюдения и т.д. С другой стороны, не следует забывать о том, что нагромождение информации, вовсе не обязательно будет служить повышению качества управленческого решения, а скорее наоборот. В процессе сбора информации о той или иной проблеме, таким образом, немалую роль играет релевантность (максимальное соответствие информации обозначенной проблеме).3) Формулировка ограничений и критериев принятия решений.Когда менеджер диагностирует ту или иную проблему, то ему следует иметь представление о возможных, наиболее адекватных реальным условиям путях ее решения. Как известно, ресурсы любой организации ограничены и, к тому, же сама внешняя среда так же несет в себе свои ограничения в виде законов, изменений экономической конъюнктуры и т.д. Все эти ограничения в значительной мере сужают простор для принятия решений. Перед тем, как совершать переход к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения, менеджеру следует максимально беспристрастно определить все возможные ограничения проблемы и лишь потом приступать к выявлению альтернатив. Если проигнорировать это, то можно, по меньшей мере, потерять значительное количество времени. Время, как известно, ценный ресурс, но будет еще гораздо хуже, если будет принято неадекватное сложившимся объективным условиям решение. Это не только не разрешит, но и лишь усугубит существующую проблему.Ограничения бывают самыми разнообразными, они зависят как от ситуации, так и от исполнителей (руководителей). Среди наиболее часто встречающихся в управленческой практике ограничений, можно выделить следующие: - дефицит ресурсов; - дефицит квалифицированных кадров (низкий общий уровень квалификации персонала); - дороговизна ресурсов (дефицит необходимых средств для закупки необходимых ресурсов); - быстрая смена технологий, потребность в скорейшем внедрении дорогих технологий;- ожесточенная конкуренция; - этические соображения, законы, деятельность профсоюзов, социальные протесты и т.д. У крупных компаний, таким образом, могут быть свои ограничения, а у мелких – свои.