Теория стратегического менеджмента

Работа защищена на отлично в мае 2015 года. Идея состоит в детальном рассмотрении теории стратегического менеджмента и углубленным изучением темы. ...

Содержание
Введение
1. Сущность стратегического менеджмента
1.1 Определение стратегического менеджмента
1.2 Стратегическое планирование – основа стратегического менеджмента
1.3 Технологии и методы стратегического менеджмента
1.4 Анализ сред
1.5 Методика ПЭСТ
1.6 SWOT-анализ
2. Цели и миссия организации
2.1 Миссия организации
2.2 Цели организации
Заключение
Список используемой литературы

***ускоренные изменения в макросреде, новые возможности бизнеса благодаря развитию HTP, развитие информационной сети, широта доступных современных технологий, появление дополнительных потребностей у людей и длинный ряд других причин привели к быстрому росту интересов организаций к стратегическому управлению или так называемому стратегическому менеджменту. Возник он благодаря не только реакции на возросший динамизм окружающей среды, но и как необходимый инструмент для поиска компромиссов в принятии многоцелевых решений.

Если предприятие делает выбор в пользу стратегической модели, предприятие и его менеджеры должны быть готовы к сложной, длительной и дорогостоящей работе в составе конкурентного и портфельного анализа успешной работы в традиционной (конкурентной) деятельности и нетрадиционной сфере бизнеса (в ходе портфельного анализа). Сразу же возникают две практические проблемы: информационное обеспечение решений (в условиях существенной неполноты информации) и принятие в этих условиях удовлетворительных решений.
Решение этих проблем зависит от многих факторов (преимущественно внутреннего свойства). Это уровень профессионализма и способностей менеджеров, их стратегического опыта, профиля способностей.
Ярким показателем стратегического положения компании является конкурентоспособность ее цен и величинаиздержек по сравнению с конкурентами. Особенно это актуально для сферы производства товаров широкого потребления, где предлагаются покупателям одинаковые потребительские ценности, на рынке лидируют компании с низкими издержками. Фирма конкурентоспособна если ее издержки не превышают издержки конкурентов.
Стратегический анализ издержек включает сравнение с основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья до цен, уплаченных за товар конечным потребителем.
Важнейшим инструментом анализа состояния компании является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка стоимости видов деятельности начинается с обеспечения сырьем, продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Эта цепочка позволяет определить конечные виды деятельности и вспомогательные, она является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми как внутри фирмы, так и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения реального развития существующих преимуществ.
Виды деятельности фирмы
основная деятельность
вспомогательная деятельность
материально – техническое обеспечение,
производство,
доставка товара до потребителя,
продажи и маркетинг,
обслуживание (сервис)
закупки,
управление людскими ресурсами,
развитие исследования продукции,
инфраструктура компании
Возможность детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, найти определенную логику решения проблемы, применение метода структуризации.
В основу построения любой экономической проблемы может быть положена взаимосвязанная последовательность следующих понятий, объединенные в логические пары или паросочетания:
Цели;
Задачи, подлежащие решению на данном интервале времени для достижения формулируемых целей;
Методы решения задач, направленные на достижение целей;
Ресурсы, необходимые для решения задач;
Затраты, связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями.
Специалисты по стратегическому менеджменту предлагают также формировать дерево целей. Им называется древообразная ветвящаяся структура разбивки целей по понижающимся уровням. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому смежному уровню. Первый уровень – уровень системы. Второй уровень – уровень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку. В основе дерева лежит согласование целей между собой.
1. 4 Анализ сред
Любая организация функционирует и находится в определенной среде. И абсолютно любое действие без исключений будет возможно только тогда, когда среда ее осуществление допускает. Источников жизненной силы организации является ее внутренняя среда. Она собой представляет тот потенциал, которые может дать возможность функционирования организации, а значит, и существовать и выживать на конкретный промежуток времени.
Источником, питающим организацию ресурсно, выступает внешняя окружающая среда. Постоянно организация находится во взаимодействии с окружающей средой, что обеспечивает ей возможность выживания. Но у ресурсов внешней среды тоже имеется ограничение. Всегда существуют организации, которые на эти ресурсы так же претендуют, поэтому существует опасность, что важные для компании ресурсы могут не быть получены, а это приведет в свою очередь к понижению потенциала и к некоторым негативным последствиям.
Задачей стратегического менеджмента является обеспечение взаимодействия организации со средой, позволяющей поддерживать высокий потенциал, необходимый для достижения целей, это бы давало возможность выжить в долгосрочной перспективе.
Для определения стратегии поведения организации и ее реализации, у руководства должны иметься углубленные представления о внутренней среде организации, тенденциях ее развития и потенциале, а так же о внешней среде, ее месте, занимаемом в ней компанией, и развитии. Но при этом внешняя и внутренняя среда изучаются стратегическим менеджментом для нахождения и определения скрытых возможностей и угроз, которые должны учитываться организацией во время определения целей.
1.5 Методика ПЭСТ
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Для анализа тенденции изменения внешней среды организации используется техника анализа ПЭСТ, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Данная методика предполагает изучение четырех основных факторов, оказывающих влияние на организацию:
Политических.
Экономических.
Социальных.
Технологических.
Кроме этого нужно учитывать такие факторы, как правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и так далее. Внешние обстоятельства могут привести к образованию новых рынков сбыта, изменить системы и приоритеты фирм, создать бесконечную череду проблем и открыть массу возможностей перед компаниями.
Технология использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов:
1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.
2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей каждой макросреды.
3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденции его изменения.
4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).
5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 до +5.
6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера и влияния.
7. Разрабатывают план ответных мер.
8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов.
9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды.
10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к первому этапу.
1.6 SWOT-анализ
Для успешного выживания в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие возможности и какие угрозы таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды выявляет именно то, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Итак, для оценки внутренней среды фирмы, а также внешних возможностей и угроз, в стратегическом управлении применяется метод SWOT (аббревиатура образованна из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).
Первый этап SWOT – анализа. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных и слабых сторон. Сила – это то, в чем компания преуспела, или особенность, открывающая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании, или ставит ее в неблагоприятные условия.
К потенциально сильным сторонам компании можно отнести хорошую репутацию в глазах потребителей, низкие издержки, лидерство, совершенство управления, отлаженную систему обновления продукции и так далее.
К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, плохо организованную систему сбыта, узкую номенклатуру выпускаемой продукции и так далее.
Составляется также список угроз и возможностей организации.
После этого наступает этап установления связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT.
Матрица SWOT
возможности
1.
2.
3.
угрозы
1.
2.
3.
сильные стороны
1.