преддипломная производственная практика на тему "Управление рынками сбыта"

преддипломная производственная практика для вкр на тему "Управление рынками сбыта" ...

Введение 3
1. Характеристика деятельности ООО «Компания Семерикъ» 4
2. Анализ основных экономических показателей предприятия 6
3.Оценка внутренних возможностей ООО «Компания Семерикъ» для выхода на новый рынок сбыта 14
4. Алгоритм принятия решения о выходе на рынок 16
5. Общая характеристика потенциального рынка сбыта 23
Заключение 26
Список использованной литературы 28
Приложения 30

Преддипломная производственная практика проходила на базе ООО «Компания Семерикъ».
Целью прохождения преддипломной практики явилось:
- углубление и закрепление теоретических и практических знаний, полученных в процессе обучения, приобретение профессиональных навыков работы по специальности;
- сбор фактического материала, необходимого для выполнения выпускной квалификационной работы. Обобщение и анализ собранного материала является основой для последующего написания выпускной работы.
Основные задачи, которые были решены во время прохождения практики:
- ознакомление с современными методами управления и хозяйствования организаций, их организационной структурой, взаимодействия с покупателями и поставщиками и т.п.;
- закрепление навыков работы с годовыми отчетами, производственно-финансовыми и перспективными планами, а также первичными учетными документами при анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, оценке уровня организации торговли, труда и управления;
- овладение практическими навыками по разработке и составлению разного рода финансово-экономических и плановых документов.
Объектом исследования – ООО «Компания Семерикъ».
Предметом исследования - является анализ организационно-правовой и хозяйственной деятельности организации.

87. В 2012 году значение показателя возросло, что можно рассматривать как положительную тенденцию, и составило 6.44.Коэффициент текущей ликвидности и на начало, и на конец анализируемого периода находится выше нормативного значения 2, что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.Проведем анализ использования оборотных средств предприятия.Таблица 7 – Динамика и структура оборотных активов предприятия ООО «Компания Семерикъ» за 2010 - 2011 гг.Показатели2010г.2011г.2012г.Отклонения (+;-) поТемп роста, %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. весу, %(3-1)(5-3)(4-2)(6-4)Запасы8224,906744,876012,95-148-73-0,04-1,9273,11НДС по приобретеннымценностям40,0240,0340,02000,01-0,01100,00Краткосрочная дебиторская задолженность1349580,491259090,881545275,75-905286210,40-15,14114,50Краткосрочные финансовые вложения70,0470,0570,03000,01-0,02100,00Денежные средства218313,023992,88413820,28-17843739-10,1417,40189,56Прочие оборотные активы2561,531791,291980,97-7719-0,23-0,3277,34Итого оборотных активов167671001385310020400100-291465470,000,00121,67Из таблицы 7 видно, что за весь изучаемый период с 2010 по 2012 год произошли увеличение стоимости внеоборотных активов по всем статьям, кроме «Прочие оборотные активы» которая сократилась на 22,66%. А наибольшее увеличение в 2012 по сравнению с 2010 годом, в процентном выражении, отмечено по статье «Денежные средства» увеличившаяся на 89,56%.Наибольшая доля оборотных средств предприятия - это краткосрочная кредиторская задолженность (75,75%). Значительна так же доля запасов – 20,28%. Для производственного предприятия данная структура оборотных активов является типичной. Таблица 8 – Анализ эффективности использования оборотных средств ООО «Компания Семерикъ» за 2010 - 2012гг.Показатели2010г.2011г.2012г.Отклонение (+;-)Темп роста, %2011г. от 2010г.2012г. от 2011г.Средняя стоимость оборотных средств, всего, тыс. руб. 167671385320400-29146547121,67%Время обращения оборотных средств, дни156,70120,24179,53-36,4659,29114,57%Скорость обращения оборотных средств, обороты2,333,042,030,71-1,0087,29%Коэффициент участия оборотных средств в обороте0,430,330,49-0,100,16114,57%Коэффициент рентабельности оборотных средств0,150,240,280,090,03183,22%Сумма относительно высвобожденных (вовлеченных) средств в обороте, тыс. руб.34,16-4200,706736,75-4234,8510937,4519723,80%Из таблицы 8 видно, что за период с 2012 по 2010 год замедлилось время обращения оборотных средств с 156,7 дней до 179,53 дней, что является негативной тенденцией. При этом в 2012 году было вовлечено в оборот 6736,75 тыс. руб. для нормального функционирования предприятия. Если рассматривать 2011 год то тут видно ускорение оборачиваемости оборотных средств и как следствие высвобождение денежных средств в размере 4200,7 тыс. руб.В целом произошло уменьшение количество оборотов выполняемых оборотными средствами с 2,33 до 2,03., при этом отмечено увеличение участия оборотных средств в общем товарообороте в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 0,13, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом, наоборот сокращение участия с 0,43 до 0,33. Рентабельность оборотных средств имеет четкую тенденцию к увеличению и в 2012 году увеличившись на 13% по сравнению с 2010 году составила 28%.Рассчитаем производительность труда работников, с этой целью заполним таблицу 12.Таблица 12 – Показатели производительности труда работников ООО «Компания Семерикъ» ПоказателиЕдиница измеренияПрошлый годОтчетный годОтклонение от прошлого года (+;-)АБ123Объем произведенной продукциитыс. руб.4205141475-576АБ123Среднесписочная численность работников, всегочел.29290в том числе численность основного персонала*чел.12120Удельный вес основного персонала в общей численности работников %41,38%41,38%0Число отработанных одним работником основного персонала дней за год дни183182-1Средняя продолжительность рабочего дня часы12120Общее количество отработанного времени:0- всеми работниками основного персонала за годчас2635226208-144- одним работником основного персоналачел.-часы21962184-12Среднегодовая выработка:0- одного работающего тыс. руб.1450,031430,17-19,86- одного работника основного персоналатыс. руб.3504,253456,25-48,00Среднедневная выработка одного работника основного персоналатыс. руб.19,1518,99-0,16Среднечасовая выработка одного работника основного персоналатыс. руб.1,601,58-0,01Из таблицы видно в 2012 году по сравнению с 2011 произошло снижение как среднедневной (на 0,16 тыс. руб.), так и среднечасовой (на 0,01 руб.) выработки основным персоналом. Произошло за счет сокращения количества дней отработанных одним торговым работником. Из таблицы видно что в 2012 году увеличилась стимулирующие выплаты на 2,26% в общей структуре фонда оплаты труда. Темп роста в действующих ценах составил 106,32% по окладной части заработной платы и 116,41% по стимулирующим выплатам. Анализируя выплаты в сопоставимых ценах окладная часть в 2012 году по сравнению с2011 годом уменьшилась на 0,27%, а стимулирующие выплаты наоборот увеличились на 9,2%.3.Оценка внутренних возможностей ООО «Компания Семерикъ» для выхода на новый рынок сбытаИзучением конкурентной среды компании занимается маркетолог, который обеспечивает полноту информации по рынкам Москвы и Московской области. Основными конкурентами «Компания Семерикъ» являются такие компании как «Шишкин лес», «Аквафлот», «Архыз» и другие. Данные фирмы давно известны потребителям и занимаются реализацией питьевой минеральной воды как через систему розничных сетей, так и самостоятельной реализацией непосредственно потребителю. ООО «Компания Семерикъ» в своей деятельности использует конкурентную стратегию минимизации издержек.Минимизация издержек достигается благодаря регулярным заказам и увеличению их объема. Покупая товар товарные запасы необходимые для производства оптом, организация имеет возможность продавать продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Для ведения конкурентной борьбы необходимо знать сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы со стороны. Отразим данную информацию в табл. 15.Конкурентным преимуществом компании является то, что реализация производимых товаров осуществляется собственными силами и попадает к конечному потребителю с наименьшим количеством посредников.Ежемесячно ООО «Компания Семерикъ» проводит ценовой мониторинг своих конкурентов, по итогам которого составляется отчет по результатам данного мониторинга.Таблица 15 - Матрица SWOTВозможности:Угрозы:Появление новых поставщиковРост оборотаРазработка рекламной компанииПовышение спросаРасширение ассортиментаОсвоение новых рынковСбои в поставках товарных запасовРост темпов инфляцииИзменение уровня ценСкачки курсов валютПоявление новых конкурентовРост налогов Экономический кризисСильные стороны:«Сила и возможности»«Сила и угрозы»Качественный мониторинг рынкаВысокая квалификация персоналаХорошая мотивация персоналаНаличие четкой стратегиивыход на новые рынки, увеличение ассортимента, позволит увеличить наличие финансовых средств;квалификация персонала, развитие рекламных технологий дадут возможность освоить новые рынки;-четкая стратегия позволит использовать все возможности.-усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов;-появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;-качественный мониторинг рынка уловит изменения потребностей потребителей.Слабые стороны:«Слабость и возможность»«Слабость и угрозы»Сбои в снабженииОтсутствие активной рекламной политикиНе высокая известность на рынкенеактивная рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличение и расширение ассортимента;сбои в снабжении не позволят компании работать системно;- невысокая известность на рынке не вызовет повышение спроса на продукцию компании.появление новых конкурентов, средний уровень сервиса и уровень цен ухудшит конкурентную позицию;ужесточение политики государства может привести к выходу из отрасли.Ассортимент производимых ООО «Компания Семерикъ» товаров достаточно узок. Компания осуществляет добычу минеральной воды и разливает ее в пластиковую тару объемом 1,5 л., 5 л., и 19 л. Другие виды товара отсутствуют.Таблица 16 – Объем реализации минеральной воды в ООО «Компания Семерикъ» за 2011-2012 гг.№ п/пНаименование ассортимента2011 г.2012 г.Темп роста/ снижения, %Отклонение (+,-)Тыс. руб.уд. вес, %Тыс. руб.уд. вес. %абс.. ед.отн., %1Минеральная вода в бутылках объемом 1,5 л.526912,53620214,95117,719332,422Минеральная вода в бутылках объемом 5 л.1765941,991694740,8695,97-712-1,133Минеральная вода в бутылках объемом 19 л.1912345,481832644,1995,83-797-1,29Всего42051100,0041475100,0098,63-5760,00Анализ данных представленных в таблице 9 показывает, основную долю в общем объеме реализации занимает минеральная вода в бутылках объемом 19 л. (45,48% в 2011 году и 44,19% в 2012 году). Связано это с тем что предприятие активно работает с крупными компаниями, приобретающими воду для кулеров. Минеральная вода в бутылках объемом 5 л. имеет меньше долю в общем объеме реализации – 41,99% в 2011 году и 40,86% в 2012 году. Остальной объем реализации принадлежит товару бутылированному в емкости по 1,5 литра.Можно сделать вывод, о том что ООО «Компания Семерикъ» имеет возможности выхода на новый рынок, при этом появиться возможность расширения ассортимента. В освоении нового рынка может помочь высокая квалификация персонала и развитие рекламных технологий, для повышения известности бренда.Алгоритм принятия решения о выходе на рынокНовые рынки манят бизнесменов, суля им новые возможности для развития бизнеса. Но для того чтобы успешно выйти на новый рынок важно правильно выделить самые перспективные рынки, оценить преимущества и угрозы их освоения. Признанная мировым опытом концепция жизненного цикла товаров утверждает, что все рынки без исключения проходят стадии роста, достигают зрелости и переживают спад. Именно в тот момент, когда товар или услуга выходит на стадию зрелости своего жизненного цикла, менеджеры задумываются о поиске новых возможностей бизнеса. Связано это в первую очередь с сокращением темпов роста спроса на товар, усилением конкуренции, часто приводящей к сокращению доходности компании.Выход на новые потребительские сегменты, расширение сбыта позволяют усилить конкурентные позиции компании на рынке и выдавить с рынка более слабых игроков. Диверсификация бизнеса или вывод новых товаров на рынок дает компании возможность переключить часть своих ресурсов на освоение быстро растущих и более перспективных рынков.Любая компания, перед которой может возникнуть вопрос освоения новых рынков, обладает компетенциями в следующих областях:- товар или услуга (характеристики товара, включая цену, его уникальные свойства по сравнению с предложением конкурентов);- рынки сбыта (география и каналы распределения);- представление о потребителях (кто они, как на них можно воздействовать).Поэтому новым для уже функционирующей компании можно признать рынок, в отношении которого хотя бы одна из составляющих накопленного опыта является непривычной.Вне зависимости от типа нового рынка принятие решения о его освоении требует ответа на два основных вопроса:- какие затраты и риски повлечет за собой это событие;- каков период окупаемости затрат на освоение рынка.В зависимости от стратегической цели руководство может установить критические значения срока окупаемости проекта или величины затрат на его реализацию.Следовательно, процесс принятия решения о выходе на новый рынок в общих чертах можно описать следующим алгоритмом:Шаг 1: определение приоритетной цели выхода на новый рынок (например, повышение доходности и/или капитализации компании, повышение имиджа компании, усиление или удержание конкурентных позиций на рынке).Шаг 2: определение типа нового рынка (какие компетенции компании могут и должны использоваться при его освоении).Шаг 3: выявление критериев оценки привлекательности нового рынка для компании. По сути, на этом этапе формируется техническое задание для маркетологов, которые впоследствии будут озадачены сбором необходимых сведений. Поэтому от глубины проработки данного вопроса зависит качество информационной базы для принятия решения. Здесь важно найти золотую середину, которая бы устраивала все заинтересованные стороны. Аналитик желает получить в свое распоряжение максимально подробные данные. Такой подход растягивает и нередко удорожает процесс принятия решения, что зачастую неприемлемо для топ-менеджеров, склонных к быстрым действиям, пусть они даже осуществляются в ситуации повышенной неопределенности.Шаг 4: оцифровка критических значений по выделенным ключевым критериям оценки. Далеко не во всех ситуациях компания может заранее определиться с критическими значениями тех или иных характеристик рассматриваемого рынка. Но наличие подобных оценок позволяет своевременно изымать из рассмотрения заведомо малопривлекательные альтернативы. Например, компания по своему опыту может знать, что нерентабельно открывать собственные точки розничной торговли в населенном пункте, удаленном от распределительного склада более чем на 200 км. Учет этого факта позволяет поставить весьма конкретные задачи: выявить населенные пункты с наибольшим потенциалом в радиусе не более 200 км от существующих распределительных складов компании или найти приоритетные места размещения дополнительных распределительных складов.Шаг 5: выбор источников информации. Здесь желательно пользоваться теми же источниками, из которых компания черпает информацию по уже освоенным рынкам. В случае если систематического сбора данных ранее не велось и притом требуется выбрать наиболее привлекательный рынок из нескольких вариантов, то для всех рассматриваемых альтернатив целесообразно использовать единые источники и методы сбора данных по каждому из оцениваемых параметров. Это позволит обеспечить сопоставимость полученных сведений. Перечень информационных источников может быть весьма разнообразным. Приведем лишь некоторые из них, которые часто упускаются из виду маркетологами: годовые отчеты игроков рынка; профессиональные конференции; «круглые столы» и выставки; информация, собираемая другими подразделениями компании; неформальные беседы с поставщиками, дилерами, покупателями, продавцами.Шаг 6: сбор и верификация необходимых данных. После составления перечня необходимых данных, определения степени их детализации, а также источников и методов их получения сам процесс сбора превращается в механическую работу, значение которой, тем не менее, нельзя недооценивать — особенно если речь идет о так называемой первичной маркетинговой информации (данных, которые недоступны другим игрокам рынка и способны обеспечить информационное преимущество компании перед конкурентами). Здесь важно правильно принять решение о том, собирать ли сведения усилиями собственного отдела маркетинга либо воспользоваться услугами специализированных фирм. Вполне вероятно, что для проведения крупномасштабных исследовательских проектов предпочтительно привлечение подрядной организации, а для координации ее работы и сбора вторичной маркетинговой информации (данных, на определенных условиях доступных всем игрокам рынка) — сотрудников собственного отдела маркетинга. В любом случае важно понимать, что качественный сбор данных часто требует значительных ресурсов (человеческих, временных, финансовых). Это помогает адекватно оценивать возможности собственного отдела маркетинга.Шаг 7: анализ данных и принятие решения об освоении нового рынка. На данном этапе собранная информация должна быть оценена по разработанной на шаге 3 критериальной базе. В случае если компания рассматривает несколько альтернативных рынков, то осуществляется их ситуационный сравнительный анализ. При этом методы анализа могут быть весьма разнообразными. Так, например, может быть рассчитана совокупная оценка привлекательности рынка, могут использоваться SWOT-анализ или метод сценарного моделирования.Для расчета совокупной оценки привлекательности рынка необходимо для каждого из базовых критериев его оценки задать уровень значимости. При этом сумма значимостей всех критериев оценки должна быть равна 100%. Для каждого из критериев задается правило перевода полученной качественной или количественной оценки в единую шкалу (например, 10-балльную). По окончании процедуры перевода полученных данных в балльную систему измерения вычисляется средневзвешенная оценка для каждого из оцениваемого рынка по следующей формуле:О — совокупная оценка привлекательности рассматриваемого рынка,i — номер базового критерия оценки;n — количество базовых критериев оценки;Ki — коэффициент значимости критерия оценки i;BOi — балльная оценка значения критерия i для оцениваемого рынка.