Отчет по практике на турбазе

........были рассмотрены практические аспекты туристской деятельности и выведения новых услуг турбазы на рынок.
Проблема хорошего отдыха на турбазе в одном - дождаться своего клиента, который обязательно будет возвращаться на турбазу. Необходимые условия для этого: безукоризненный и ненавязчивый сервис, профессионально квалифицированный штат, отличный менеджмент, грамотно составленное ме-ню. К этому следует добавить комфортабельность номеров, интерьер, который играет все большую роль.
Все выше перечисленные рекомендации являются целями турбазы, которые необходимо достигнуть, чтобы нормально функционировать на рынке и получать стабильную прибыль.
Турбазе следует создать атмосферу гостеприимства, исключить любые пререкания и словесную полемику между обслуживающим персоналом и клиентами, та ...

Введение…………………………………………………………………………..3
1. Краткая характеристика турбазы……………………………………………..5
2. План реализации маркетинговой стратегии в рамках антикризисного
управления турбазой……………………………………………………………..5
3. Организационный план……………………………………………………….18
4. Календарный план проекта…………………………………………………...19
5. Финансовый план……………………………………………………………...20
Заключение……………………………………………………………………….23
Приложения………………………………………………………………………27

В экономику России интенсивно входит относительно новая концепция управления проектами, основу которой составляет взгляд на проект как на из-менение исходного состояния любой системы, связанное с затратой времени и средств. А процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, - это управление проек-тами.
Актуальность обусловлена тем, что к настоящему времени управление проектами стало признанной во всех промышленно развитых и новых индуст-риальных странах методологией инновационной деятельности. В отечествен-ной практике эта концепция нашла отражение в применении программно-целевых программ.
Понятие «инновационный проект» может рассматриваться как: форма це-левого управления инновационной деятельностью; процесс осуществления ин-новаций; комплект документов.
Как форма целевого управления инновационной деятельностью иннова-ционный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направ-ленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлени-ях развития науки и техники.
Проблема осуществления инноваций (коммерциализации изобретений, новых явлений, новый обычаев, порядков, методов) носит на сегодняшний день глобальный характер.
В данной работе предметом исследования станет деятельность и прове-дение инновационных проектов на уровне деятельности хозяйствующего субъ-екта.

П = 31950 - 17810 = 14140 тыс. руб,
Рентабельность туруслуг равна:
Рпр=П/Спр* 100% (3)
где: Рпр - рентабельность всего от реализации услуг,
П - валовая прибыль от реализации услуг,
Спр - полная себестоимость реализованных туруслуг.
Тогда:
Рпр = 14140 / 17810 * 100% = 79%.
Отсюда рентабельность всего реализации услуг составляет 79%, что подтверждает правильность выбора стратегии маркетинга. Рентабельность производства определим по формуле:
Ро = П / (Фосн + Фоб) * 100% (4)
где: П - валовая прибыль от реализации услуг,
Фосн и Фоб - стоимость основных фондов и нормируемых оборотных средств соответственно.
Фосн = 340 тыс. руб.,
Фоб = Зтек + Зстр + Н + Пос (5)
Где: Зтек - текущий запас товарно-материальных ценностей,
Зстр - страховой запас товарно-материальных ценностей,
Н - незавершенное производство,
Пос - прочие оборотные средства.
Зтек = Д*Т (6)
где: Д - среднедневной расход сырья и материалов,
Т - время между двумя заездами (дней),
Д=30 тыс. руб.,
Т = 1 день.
Тогда:
Зтек =30*1 = 30 тыс. руб.
Величина текущего запаса составляет 30 тыс. руб.
Зная, что
Зстр = Ол + Зтек (7)
Зстр =0,4 * 30 = 12 тыс. руб.
Величина страхового запаса составляет 12 тыс. руб.
Н = Сср.дн * Тц * Кгот (8)
Где: Н - норматив незавершенного производства,
Сср.дн. - среднедневная себестоимость реализации услуг,
Тц - длительность производственного цикла,
Кгот - коэффициент готовности.
Сср.дн.= Спр / п (9)
Где: Спр - полная себестоимость реализации услуг,
п - число клиенто-дней.
Тогда:
Сср.дн. = 17810 / 355 = 50 тыс. руб.
Кгот = (Уи – 0,5 * Упер) /100% (10)
где: Уп - удельный вес условно-постоянных затрат в полной себестоимости туруслуг,
Упер - удельный вес условно-переменных затрат в полной себестоимости туруслуг.
Тогда:
Кгот = (39,4 - 0.5 * 60,6) / 100% = 0.7%.
Отсюда:
Н = 50 * 1 * 0,7 = 35 тыс. руб.
Величина незавершенного производства составит 35 тыс. руб.
Зная, что величина прочих оборотных средств составляет 25% от всех остальных оборотных средств:
Фоб =: 30 + 12 + 35 + 19.25 = 96.25 тыс. руб.
Тогда рентабельность туруслуг будет равна:
Ро= 14140 / (3740 + 96.25) + 100 = 368%.
Таким образом, рентабельность туруслуг составила 368%.
Фондоотдачу рассчитаем по формуле:
Фо= Рп / Фосн (11)
Где: Фо - фондоотдача,
Фосн - стоимость основных производственных фондов,
Рп - стоимость реализованных туруслуг.
Тогда:
Фо=31950/3740 = 8,5 руб.
Отсюда фондоемкость составит:
Фе = 1 / Фо (12)
Тогда:
Фе = 1 / 8,5 = 0,12 руб.
Достигнутая фондоемкость за период показывает, что основные производственные фонды использовались достаточно эффективно, для выпуска 1 рубля туруслуг затрачено 0,12 руб. основных фондов.
Определим фондовооруженность:
Фр = Фосн / Чср (13)
Где: Фр - фондовооруженность служащих турбазы,
Фосн - стоимость основных производственных фондов,
Чср - среднесписочная численность служащих турбазы.
Тогда:
Фр=3740/55 =68 тыс. руб.
Определим чистую прибыль:
Пчист = П-Н (14)
Где: Пчист - чистая прибыль, подлежащая распределению,
П - валовая прибыль,
Н - налоги.
Налоги:
1. НДС-18%
НДС = (18 * 31950) / 100 == 6390 тыс. руб.
2. Прочие налоги, включая налог на прибыль, составляют 35%.
Пр. налоги = (35 * П) / 100% (15)
Тогда:
Пр. налоги = (35 * 14140)/100% = 4949 тыс. руб.
Чистая прибыль составит:
Пчист = 14140-6390-4949 = 2801 тыс. руб.
Определим чистую прибыль за 2-й год:
П = 17866,5 тыс. руб.,
НДС =7668,4 тыс. руб.
Прочие налоги = 6253,3 тыс. руб.,
Пчист = 3944,8 тыс. руб.
Определим чистую прибыль за 3-й год:
П = 21820,35 тыс., руб.,
НДС = 8,946 тыс. руб.
Прочие налоги = 7637 тыс. руб.,
Пчист = 5237,35 тыс. руб.
Прогнозируемая валовая прибыль в год составляет 14140 тыс. руб.
Рентабельность реализации услуг составляет за первый год - 79%.
Продвижение туристских услуг.
Уровень цен в туристском бизнесе данного сегмента колеблется от 400 до 1300 рублей в зависимости от среднего заказа в течение дня (учитывая ужин и бизнес-ланч). Привлечение клиента на турбазу - это проблема, которая в большом городе связана с передвижением, поэтому люди часто выбирают турбазу по территориальному признаку. Очень важно информировать людей, которые находятся рядом с турбазой.
Наиболее эффективный канал продвижения марок - это наружная реклама. Чтобы турбазу успешно конкурировал, необходимо увеличивать такой показатель как уровень известности брэнда: спонтанный выбор турбазы является особенностью потребительского поведения. Безусловно, турбазу ООО «Холидей» будет пользоваться такими средствами воздействия на потребителей как пресса, презентации и участие в ежегодных выставках. Интернет становится одним из основных и самых дешевых инструментов рекламы и воздействия на потребителей любой туруслуг или услуг. Туристский бизнес не составляет исключения, поэтому предприятие «Холидей» планирует создание собственного сайта.
Одним из основных способности продвижения услуг турбазы на рынок будет реклама - самый мощный стимулятор спроса на рынке предприятий общественного питания. Ядром целевой аудитории для турбазы средне ценового сегмента являются люди в возрасте 18-35 лет, с высшим образованием, работающие и имеющие высокий уровень дохода.
Именно на них будет ориентирована рекламная концепция продвижения. Гостей турбаза данного сегмента нельзя назвать ориентированными на цену (особенно в вечернее время суток), и предлагаемая турбазой кухня - основной критерий их выбора.
«Холидей» планирует использовать следующие каналы распространения рекламы;
рекламные вывески (щиты);
реклама в периодических изданиях;
реклама в транспортных средствах;
реклама в Интернете;
реклама через своих посетителей;
рекламные купоны в супермаркетах;
рассылка писем потенциальным клиентам.
Стратегию рекламной компании «Холидей» можно проиллюстрировать на следующем примере. За две недели до начала выпуска нового меню или проведения шоу-программы (мероприятия) необходимо начинать распространение информации о туруслугах потенциальным клиентам. В течение этого времени планируется сформировать у потенциальных клиентов мнение о данном мероприятии (следовательно, и о турбазе), в связи с чем целесообразна наиболее интенсивная реклама в периодических изданиях и повременное изготовление вывесок (наружной рекламы), которые будут привлекать внимание прохожих и водителей автомобилей. В течение всего года необходим постоянно поддерживать в сознании клиентов заинтересованность в туруслуг турбазы, а о мероприятиях освещать подробно и интенсивно, в связи с чем реклама в печатных изданиях и транспортных средствах будет появляться постоянно, предусматривается размещать рекламу в журналах, ориентированных на широкие слои населения, где содержатся сведения о коммерческой и прочей информации о деятельности предприятий сферы отдыха. «Холидей» планирует израсходовать на маркетинг: в первый год - 10 тыс. руб., во второй год - 8 тыс. руб., в третий год - 8 тыс. руб.
Оценка рисков.
Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, т.е. по подготовительной и стадии функционирования. По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков - использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: экономист-маркетолог действующего предприятия; аудитор фирмы; главный специалист кредитного отдела коммерческого банка.
Разработчиком проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:
0 - риск рассматривается как несущественный;
25 - риск, скорее всего, не реализуется;
50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
75 - риск, скорее всего, проявится;
100 - очень большая вероятность реализации риска.
Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах.
После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования - финансово-экономической, технологической, социальной и экологической. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска отдельных стадий.
Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:
все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;
все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;
сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.
Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет.
Суммарный риск проекта составляет 44,83 балла и может быть охарактеризован как средний.
Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизиться общая рентабельность проекта.
Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60% от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост цен на сырье. Уровень социальных рисков составляет 5,33 (11,9%), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.
Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими и экологическими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице 2 приводятся наиболее значимые риски.
Таблица 2. - Наиболее значимые риски проекта
Вид риска
Уровень
Непредвиденные затраты
5,25
Валютный риск